信息化系统软件助力某电厂工程项目管理

“全国第一”的助产士正文：上海**有限责任公司是**电网公司的子公司，是集电力工程施工总承包管理、土木建筑、输变电工程、设备安装、机组调试、工程监理、加工制造、物流管理、技术咨询等综合性能力于一体的现代化大型施工企业。上海电建成立以来，承建大、中型火电工程100多个，安装各类发电机组200余台，总装机容量达到2200多万千瓦；调试各类机组2700多万千瓦；监理电站工程机组2900多万千瓦。承建110千伏以上输电线路100多条，总长3万多公里。上海外高桥电厂三期工程为继外高桥电厂二期二台900MW工程后，于上海地区建造的又一单机容量为百万等级的大型塔式锅炉燃煤机组。工程总投资额93亿，该机组采用了世界上最先进的制造技术，在自主研发的基础上，由国内自行设计制造，其锅炉、汽轮机、发电机等各大主机的技术性能设计，均达到世界先进水平，具有启动快速、燃烧率高、低负荷和低污染等优点，是上海、**电网单机容量最大、效率高、运行经济性好的大型机组之一，我们有幸承担了该工程#7、8机组的全部土建、安装施工建设任务。工程于2005年7月14日主厂房开挖，2006年2月机组正式开工建设，两台机组计划分别于2008年上半年和年底投产发电。面对四大难题项目该如何管外高桥项目三期工程一开始就面临四大难题：一是工期紧。原计划7号机组2008年2月28日并网，6月28日试运行结束。由于形势发生了变化，业主方要求7号机组提前到2007年12月底并网，2008年4月底投产，比计划工期整整提前了2个月。同时，作为项目总包公司，公司每天运行费50万元，工期缩短一天就能节约费用50万以上，因此有效的进度控制仍旧是主要问题。二是场地小。根据《施工组织设计导则》，2台100万千瓦机组需要35公顷的施工场地，而三期工程施工用地仅为12.98公顷。施工场地小，必然造成交叉作业多，对施工和管理造成很大的难度。三是所在的项目上的项目相关人员（包括监理和业主方工作人员）经常外出，会签流程经常拖延和滞后，并且责任不能明确。四是因为是电厂项目，所以对质量安全的要求尤为严格，但是现实中很多质量安全的规章制度落实下去非常困难，很多方面执行不到位。这四道难题对施工有很大的影响，施工速度应对挑战，上海电建外高桥项目部的管理者首先调整了三大工序流程，合理组织施工。其次，根据里程碑进度和一级控制进度计划，编制工程总体的二级进度计划，各施工单位按照总进度要求，编制三级、四级进度计划，并将进度目标分解细化，编排年、月、周计划。通过总网络控制、月进度控制及日进度控制等计划管理，确保工程按计划有序开展。此外，他们还通过调整施工工艺，加快工程进度。与此同时，为了更好地建设好外高桥三期工程，解决施工管理上面临的各种问题，外高桥项目部管理层决定利用信息化优化整个项目管理，就如当时一位领导所说：“利用信息化管理大型工程项目是国际通用做法，在外高桥三期工程项目中我们要充分利用信息化这个先进手段，提升整体项目的管理水平和工作效率”。在工程建设伊始，外高桥项目部就与杭州新中大软件有限股份公司合作，采用先进的计算机网络及计算机技术进行该项目施工全过程的信息化管理，建立工程中统一应用的项目管理信息系统(Psoft）和Web发布平台，将整个工程管理信息全面纳入MIS系统中，同时运用MIS系统和Web发布平台建立起与业主可以流畅沟通的信息通道，实现信息的实时控制和及时响应，并通过MIS系统与业主协调配合，加强工程管理。以进度管理和风险控制为中心2006年4月，新中大软件外高桥项目组进驻现场，开始实施项目管理系统。项目管理系统实施目标以项目成本管理和风险控制为中心，通过建立先进、科学的项目管理模式，形成高效统一、规范协同的项目管理计划、合同、费用、安全、进度、质量的控制体系，从而更加有效地提高外高桥工程项目的管理水平。同时，建立的项目管理系统将与业主方的MIS系统相整合，进行必要的信息资源的沟通与共享。同时与一些必须的应用软件相整合，如进度管理模块能与P3软件相整合，质量管理模块能与焊接管理软件相整合等。项目管理包含了项目时间、范围、费用、质量、沟通、风险、安全、采购、综合等要素的管理。在外高桥项目上，针对其管理重点在于对当前项目的精细化管理，解决方案的设计在系统应用模块上主要实现了对进度、合同、安全、质量、协同办公等工程项目关键要素的有效管理。在工程建设过程中，项目的进度控制是项目管理的重要内容之一。进度控制根据工程项目的技术经济特征和具体生产条件，研究和确定目标工期，在实施过程中不断分析影响进度的主要因素，确保工程按期交付或提前完工。通过系统的进度控制，可以保证企业工程项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本，提高综合经济效益。新中大Psoft提供的进度管理软件是完全自主研发的产品，具有强大的功能。主要包括：系统可按级次分解的进度管理，可掌控到具体的级次；系统可兼容project以及P3的数据格式；可根据工程量以及代表物资的耗用量来进行驱动；可根据需要来设定工序任务，以及工序任务的提前量；可通过配比单的使用，同步的更新工序上挂接的所有配比单中的物资数据；可根据进度计划来形成下一指定周期物资的采购计划，可根据该采购计划来进行物资采购；根据设定周期填写的日进度计划，自动更新横道图上显示内容。在外高桥项目中，由于施工方一直以来采用P3软件进行项目进度管理，无法与业主方的MIS系统直接对接，因此重点应用了新中大Psoft软件直接读取和写入P3软件数据库的数据的功能。P3软件所编制的工程项目进度计划，得以顺利导入到系统中。工程管理人员可通过MIS系统随时查询当前进度执行情况，并通过MIS系统建立的基于工作流的进度跟踪审核机制，将经审核后的进度数据写入数据库，并通过系统反写到P3软件，再通过P3软件进行进度差异分析。进度管理模块中的进度数据与业主方MIS、P3软件实现无缝连接，业主方能通过自身的MIS系统实时查看我方的进度动态数据，施工方的P3二/三级进度数据能通过该系统报送业主方网上审批、数据传输。减少了工程信息的流转环节，实现信息的快速共享，项目整体施工计划与实际进度情况直观透明，项目作为必需执行工作，得以坚决执行。因为是电厂项目，所以对质量安全的要求尤为严格，但是现实中很多质量安全的规章制度落实下去非常困难，很多方面执行不到位。质量管理主要分为质量目标与计划、质量过程控制、人员资质管理、质量数据分析等功能，另外包括相关的体系审核等信息。质量目标与计划包括质量管理体系的目标指标管理，质量检验评定计划、专业技术监督计划、质量监督检查计划、达标创优计划等与质量工作紧密相关的计划管理；质量过程控制是质量管理模块的重头戏，主要包括质量过程管理，对各类计划的执行、反馈与封闭。在本项目中，施工方通过psoft软件建立了标准控制平台，引入PDCA等管理手段，将项目过程中的各项事物流程化，标准化，建立质量控制体系，同时建立及时高效的沟通平台，及时发现，发布，处理及验证问题。为业主和监理对工程质量的控制提供了巨大方便。正如一位管理人员说：“用了软件后，质量安全上，什么地方出了问题，是谁出了问题，现在处理的怎么样了，打开系统一目了然，并且还附有现场图片。”另外，合同是经济效益的根本保证与依据，合同管理是项目管理中的主要内容之一。本项目投资金额大，涉及合作单位多，业主要求的工期提前量大，相关的合同变更多，给管理带来了许多困难。施工方通过psoft软件建立合同体系，与业主方系统进行对接，实现合同管理的协同。同时施工岗围绕着主子合同进行具体执行管理，记录、关联、跟踪、控制项目合同全过程信息，使项目的合同信息始终保持他的完整性；并结合合同支付计划确认合同资金计划。并通过自定义工作程序与工作流自动驱控项目合同程序，实现项目合同的规范化管理。项目立项项目立项基础信息合同管理合同台帐拟定合同合同维护合同变更子合同管理项目决算工程款结算合同执行资金使用情况合同预警变更统计拨款统计决策分析协同整合抢时间外高桥项目在项目管理的协同办公部分主要包括协调沟通和协同办公两个部分，协调沟通主要是项目沟通业务，协同办公是企业内部协同业务管理。工程施工过程中，由于项目相关管理人员经常外出，因此合同会签工作一直是管理上的一个难题，影响到工程的进度。采用软件管理后，很好地解决了业务上协调沟通的问题。项目部建立了进度管理协同控制平台，将业主，监理，施工单位同时纳入到一个UIC联盟体互动管理平台中，实现项目实施过程中工程公司内部、与各专业公司、业主、监理以及其他相关方的工作流审批、协同工作和网络办公。有效地进行联合控制工程进度，利用进度管理，时时监控项目关键路径，对比目标计划，跟踪项目延期风险。在企业内部协同业务管理上，通过工作流管理、文件资料管理、日常办公、经理查询等子模块。建立了项目电子文档管理系统和项目文档数据库，实现项目全过程的信息管理和共享，实现工作流的控制和管理，实现文档的版本控制、共享浏览，权限管理、文档的状态跟踪、文档发布管理与控制等。通过系统的使用，很多工作的效率提高了，流程简化了，最明显的一点，项目进度款的审批时间缩短了10天以上，并且体系规范、公文文挡、收发文、竣工资料等资料实现了电子化管理，公文流转，资料传递速度出现了质的飞跃，施工组织设计真正落地，实现了项目现场信息化管理。小结：通过psoft项目管理系统的建设，在该项目的管理上实现了从传统的事后管理（静态管理）向实时管理（动态管理）转变，部门管理（职能管理）向岗位管理（流程管理）转变，定性管理（主观管理）向定量管理（客观管理）转变，分散管理向集中管理转变，其核心和关键点在于与业务和数据的高度集成。为了便于业主通过MIS系统加强对工程的管理，项目部的计算机网络体系遵从业主的规划策略，管理系统的开发采用与业主兼容的标准，同时信息格式也遵照业主的标准执行，顺利实现了我方的计算机网络与业主网络无障碍连接，施工方信息管理系统与业主MIS系统的兼容对接，减少工程信息的流转环节，实现信息的快速共享。协同共享的内容包括但不限于：进度管理模块中的进度数据与业主方MIS、P3软件实现无缝连接，业主方能通过自身的MIS系统实时查看我方的进度动态数据，我方的P3二/三级进度数据能通过该系统报送业主方网上审批、数据传输；安全与环境模块通过授权访问形式，业主方相关人员能查询我方的安全动态过程监督、安全报表等信息，充分掌握我方安全管理的情况；协调沟通管理模块开通我方项目部与业主监理方的视频会议系统，建立高效规范的沟通渠道；所有一些日常性往来的过程性文件（不需要建立纸质归档竣工资料的文件，如安全方面的人员资质审查文件）的审批，通过项目协同办公模块中的工作流方式进行网上审批，加快文件的流转速度；设备管理模块与业主方的MIS系统相挂接，设备的需求计划、领用后设备的管理包括设备缺陷的管理、专属工器具的借用管理等，与业主方MIS系统的设备管理模块相互传递信息数据；合同管理模块的工程量报量与业主方MIS系统做接口，通过本系统自动生成业主方MIS系统所需格式的工程量报量清单；现场视频监控系统完全对业主无条件开放；一些共享的文件、程序、制度对业主、监理及其他相关方授权开放。外高桥项目部严格执行业主制定的MIS系统管理制度，进行信息的上报、接受和响应，按期将工程、安全、质量、设备、材料以及文件资料的信息上报业主和监理单位。并使业主随时通过业主的MIS系统动态查询经过加工、分析、处理后的各项工程管理信息，使业主实时全面、全过程掌握各项工程信息。对于业主的指令性信息，项目部通过MIS系统动态接受与处理，以第一时间在施工管理中响应，从而达到快速地对项目进行控制，达到与业主高效的协调配合。经过上海电建外高桥项目部全体员工的努力，7号机组从2005年7月破土动工到并网，仅用了27个月，2008年3月投入商业运行。8号机组2008年6月7日投入商业运行，比合同工期提前9个月21天。这个工程的成功投产运行，不但为上海电建创出了一家施工企