矿业工程成本管理与控制(6000字)

浅谈建井项目工程成本管理与控制摘要：建井工程项目部的成本管理与控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高经济效益等具有重要的意义。建立成本管理体系、完善成本管理办法和考核制度、建立成本管理保障措施、优化项目经营管理模式，实行事先、事中和事后成本控制机制，向科学管理要效益，采取切实可靠的具体措施，树立成本意识，充分调动干群的成本管理的积极性，是建井单位在激烈的市场竞争中不断完善自我，做大、做强、做精、做优与可持续发展的必由之路。关键词：建井项目工程成本管理成本控制我处为煤炭行业基建企业，经过了计划经济到市场经济发展历程，从最初的几千万工作量发展到几个亿，南至云贵，北到新疆、内蒙，随着煤炭行业基建市场残酷竞争的日趋激烈，我们如何立于不败之地并去抢占市场，使我们真正在市场有一席之地，那么就必须使公司发展壮大，实现资本积累和利益最大化，而它的源泉是项目部，项目部是企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，所以项目部的成本管理与控制显得尤为重要。一、实施项目工程成本管理与控制的准备我处项目部实行项目经理委派制，财权、人事权、采购权、分配权等都由总部统一控制。从我处今后发展及项目工程成本管理与控制来看，其一，必须强化项目部管理干部成本管理意识，加大经营管理知识、能力培训和提高。我处项目部管理干部大多是从基层一线提拔任用，总体文化水平不高，加之我处一直处于计划经济管理模式之中，项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。因此必须强化项目部经理层成本管理意识教育和培养，以行政和经济手段来提高项目部经理层的成本控制的积极性、自觉性和主动性，杜绝铺张浪费和只干不“算”，必须加大项目部经理层经营管理知识培训和能力提高，使之在项目工程成本管理上知道如何管、管什么、谁来管。其二，必须优化项目经营管理模式，实行项目部经济责任承包制。我处项目工程都是由处总部组建施工队伍，委派项目经理和副经理，人事权、财权、采购权等都由处集中统一管理，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，项目经理层对成本控制的积极性不高。因此，必须采用项目部经济责任承包制的模式，处总部与项目部之间形成非常清楚的经济责任的划分，通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的最终盈亏结果，项目经理才会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。其三，形成企业内部成本管理体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施。成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、设计变更的签证结算、索赔等全过程，涉及企业的各职能部门。成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，必须形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程，项目部也必须形成以经理层为主，实施内部市场化运作，强化班组成本核算和考核，定期进行成本分析，最终形成项目成本预测、计划、控制、核算、分析、考核六步走的企业内部的一个经营成本管理体系。建立成本管理的保障措施，即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。首先，必须理顺各职能部门之间的关系，理顺职能部门与项目部之间的关系，理顺项目部与专业单位之间的关系，明确相关部门职责和责任，形成规范的、有效的、可操作性强的工作流程及管理规定；其次，须结合项目工程特点，不断完善成本管理办法及考核制度，制定配套的激励机制和奖罚政策并予以及时兑现。这样，才能为企业的成本管理工作提供基础条件和保障。二、实施项目成本过程管理，抓好项目成本事前、事中控制和事后分析任何一项管理活动都是一个动态的过程控制，同样，项目成本管理更是一个复杂的管理活动过程，只有在施工过程中对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象。通过事先、事中、事后三个阶段的动态控制，才能降本增效，提高项目部的经济运营质量。（一）做好事前控制（1）确定目标成本，就是确定某一项目工程施工成本计划。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有成本计划，项目部的成本很容易失控。（2）制定先进的、科学的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的科学决策是事前控制的关键所在。（3）对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型、施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位,特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本等,一一进行分解落实。（4）对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应迅速采取有效措施；项目技术负责人主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本，加大工程质量管理，以高质量确保施工材料不超支；项目经营副经理负责合同管理、材料、设备、机械采购、租赁合同的实施，确保按目标成本实施控制，负责工程进度款的申报和催款工作，并处理好与业主的签证、索赔工作，项目成本的动态分析，合理调度资金，并对可能出现的失控点进行预警；生产副经理负责任务单管理、限额领料、控制生产要素的利用率和消耗定额；机电副经理负责机电设备的维护、维修、结构件的加工、提高设备利用率等。(二)做好事中控制（1）要抓好项目工程成本形成过程中的控制，做到边干边算。按照工程施工本身要求和内在规律，确定技术先进、工艺合理、设备高效、组织精干的施工方案。根据不同的施工工程合理调整施工方案和劳动组织，同时，在不同的地质阶段和施工阶段对施工工序、工艺及时调整、转换，均衡安排各个分项工程的进度，按照高效、精干、优质、快速的原则，合理确定工程施工网络计划。（2）强化项目工程材料的使用控制，降低损耗，实行限额配料、包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与班组、个人经济利益挂钩。实行内部成本管理市场化运作方式，以劳动及各类消耗定额为基础，以成本项目为对象，在充分考虑市场主体可控性的前提下，对工资、材料、用电、修理、内部租赁及其它各类费用等项目及各类工作量进行测算。通过“班清班结”、“日清日结”、“月清月结”和现金/积分记账制度，及时准确反映当天、当班成本，对生产经营情况进行分析，及时发现问题，堵塞漏洞，变事后控制为事中控制，最大限度地降低成本，增加效益。（3）必须重视成本纠偏工作。当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况，对偏差原因进行分析，找出超支的项目，查出问题所在，通过偏差分析和预测结果，有针对性地采取纠偏措施，从而实现成本的动态控制和主动控制。使成本偏差尽可能的小，以达到有效控制施工成本的目的。（三）重视事后分析总结事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视，以便于巩固成绩，揭露矛盾、弥补成本管理过程中存在的不足，也为新项目如何优化管理团队、提高项目部今后的施工策划、施工计划安排水平、如何改进成本管理措施提供一个新的起点。三、项目工程成本控制的几个具体的措施（一）人工费控制人工费控制需要精打细算，优化配置。一是优化人员配置。项目部应根据施工组织设计，对何时进人，各工种专业进多少人，班组人员如何组合，各工种如何配置等都要事先精心筹划好。各工种搭配要合理协调，满足工艺要求、有利于专长发挥，减少待工窝工。二是人员与材料机具的优化配置。对班组施工计划需求的材料机具要摸准算准，安排合理，调整得当，使班组施工处于满负荷作业状态，避免人等材料机具状态，以提高劳动效率。三是人员与工序工艺、技术方案要对应协调，符合现场环境实际。因为在施工过程中，工序安排是否合理、工艺运用是否得当、技术措施是否正确，现场作业是否协调，是否符合实际等，对人工费控制影响很大。（二）机械使用费的控制一是灵活调度施工机械，提高机械设备的使用效率。项目部应根据施工进度要求，在满足施工进度条件下，精打细算，灵活调度机械，以提高机械使用效率。二是合理配备施工机械，确保施工机械之间的效率匹配，提高机械化施工程度。三是就近租赁设备，以减少设备的运费，同时，就近优先安排使用机械，尽量减少安装拆除费用及场外运费。四是提高机械设备的完好率。对外部租赁的设备机械，应在签定租赁合同时对完好率有所约定，对机械的日常修理及抢修在结算时进行考核，项目部机械设备要落实专人负责日常的维修和保养，以提高机械设备的完好率。五是确保机械设备经济运行。项目部应对机械设备是否经济运行进行分析、计算，杜绝“大马拉小车”和“小马拉大车”现象。（三）材料费的控制一是材料价格的控制。以本地区材料采购指导价为依据，结合企业的特点，发挥采购量大的优势，制定内部的材料采购指导价，必须实行比质比价采购的方法，杜绝中间商提价降质；按实际成本进行材料计价核算，采用实际成本计价能够比较准确地核算工程成本中的材料费和材料资金的实际占用额；加强材料采购业务的审核和材料的验收，对材料采购的地点、材料的价格、采购的费用、材料质量等进行审核，同时加强材料数量、质量验收，对不合格材料及时退回。同时，尽量使用矿供材料，尽量减少库存量，提高现金流，杜绝资金积压。二是材料领发的控制。严格的材料领发制度，是控制成本的关键。处总部要对项目部领用材料进行审核，对土产主材进货渠道、价格、等次进行检查。同时，项目部对班组实行领料单领料，并将消耗的出库料单及时地录入微机，建立台账，进行材料消耗核算，杜绝材料的乱领超用现象。三是强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入，成立了材料、配件回收复用管理队，对修复、回收作出贡献的及时奖励。（四）合同的控制1.合同签定前的风险规避。项目工程签定前必须认真分析招标文件和工程合同，对地质条件不明、不可抗力、信息不完全、信息遗漏及不可知因素要有足够的了解和认识，要在合同中规定处理方式及补偿办法，以免增加成本。2.充分重视索赔工作。索赔是工程项目管理中的一项重要内容，作为承包合同执行人的项目经理，必须给予足够重视，深入理解合同、来往文件及各种会议纪要，重视索赔工作中的证据收集和时间准确性，及时做出索赔报告。涉及费用索赔的项目有：①由于业主施组设计原因导致的索赔；②工程设计变更索赔；③合同外增加索赔；④材差索赔；⑤不可预见导致的索赔。在索赔工作中我们充分理解施工图纸技术规范，及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须重证据、讲技巧、树信誉踏踏实实的做好索赔管理基础工作，严格按程序办事，及时予以签证，要不然就会形成工程结算缺项而加大了成本支出。3.重视竣工结算成本控制。竣工结算成本是施工成本的一个重要组成部分，忽视竣工结算成本的控制，会影响整个工程的经济效益。工程进入收尾决算阶段后，应尽快组织人员、机械退场，留守人员应积极组织完善工程技术资料和办理竣工决算手续。同时要对工程的人工费、机械使用费、材料费、管理费等各项费用进行分析、比较、查漏补缺，一方面确保竣工结算的正确性与完整性，另一方面弄清未来项目成本管理的方向和寻求降低成本的途径。尽快与建设单位明确债权债务关系，尽可能将竣工结算成本降到最低。尽快将各种竣工移交资料组织移交，确保质量保证金如期返还。（五）加大质量、安全的成本控制质量是企业的生命，是企业的无形资产和广告。项目部必须严格按照合同要求的质量目标在施工管理过程中加强质量管理，明确每位员工在质量工作中的具体任务，职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、施工有标准、工作有检查、考核有奖罚。首先，必须认真学习全面掌握施工技术规范和质量标准化要求，开展岗位技术培训和练兵，提高施工人员的技术、操作水平；其次，落实施工质量挂牌制，建立班组施工自检、互检和交接班质量检查制度，坚持以工序质量控制为核心，把握每一工序施工作业质量。工序质量检验不合格不得进行下道工序，将施工质量问题消灭在施工过程中，杜绝由于项目部自身原因造成施工质量不过关，在施工中要想方设法减少和避免无效管理和无效劳动，，杜绝因工程质量和安全问题的返工、停工、停产整顿的出现。从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工单位造成相当大的负面影响。加大施工的安全管理。我处安全管理制度基本齐全，项目部要积极遵照执行，加大现场隐患排查和安全检查力度，杜绝带隐患施工，确保规程措施现场兑现，确保职工持证上岗，牢固树立安全就是效率的理念，同时，积极和甲方、地方质监局、安监局联系，按照甲方和地方管理要求组织施工。避免不必要的处罚和发生伤亡事故或其他工程事故等受到的罚款、停工等处罚，减少项目成本。（六）、加大大临准备及工程结束回收的成本控制建井施工大临准备，