目标管理与绩效考评体系设计

目标管理与绩效考评体系设计北京东易日盛装饰有限责任公司二00一年五月十日3/3/20241培训内容今日企业目标的特点目标管理的概念如何设定目标如何制定行动计划如何设计有效的绩效评估方案如何进行绩效管理如何进行人力资源规划富有成效的面谈3/3/20242目标目标—指明方向或结果现代企业的主要目标：Cisco：2000年市值超过微软

2001年总裁年薪1美元

裁员8500人（毕业生中前10名）3/3/20243现代企业目标创造价值股票增值（股东价值）市场价值用户满意度社会价值降低成本……3/3/20244战略调整---企业文化调整GE公司文化变革GE经理都必须做“对”的事情；韦尔奇

目标对了—勤奋才会被承认超越自我

树立新的目标(滚动、可持续发展)

讨价还价保护自己组织必须是迅捷的反应快（核心竞争力）组织结构更精简员工更自信3/3/20245目标管理

确定目标建立共同远景制定共同计划领导行动评估成果和过程持续不断的改进3/3/20246施乐公司2001年经营目标利润销售收入用户满意度员工满意度应收帐款库存资金3/3/20247施乐公司2001年经营目标利润销售收入限时调整用户满意度制定计划员工满意度由部门提出直接和间接目标上级与下级参与讨论应收帐款库存资金3/3/20248组织好部属3/3/20249目标管理（冰山）昨天今天明天后天目标共同的责任

共同的价值

相互信任

不断发展

保障措施（控制）

资源保障

团队协作

人员素质互动程度赏罚分明

目标分解

评估与标准3/3/202410目标管理的特点MBO注重系统方法MBO强调员工参予MBO强调团队合作MBO强调结果MBO强调目标的激励作用3/3/202411一、

MBO注重系统方法

长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。大目标转化为具体的可控的结果。目标→行动→结果→新的目标。救火队→防火队。3/3/202412二、MBO强调员工参予

鼓励员工参予制定目标是形成责任的基础。这样做的好处是：1)

部下既了解组织的目标，又参予制定目标。2）可使经理集中于关键领域。3/3/202413三、MBO强调团队合作

任何目标的实现均须依靠团队合作。系统的目标中任何目标均是相互关联的。小目标须服从大目标。3/3/202414四、MBO强调结果

对管理者考核的是其结果(成果),而不是“活动”本身。目标的优先秩序是由其结果的重要性所决定的。MBO就是要不断将目标对准结果，通过及检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定。3/3/202415五、MBO强调目标的激励作用

管理者激励部下首先应该明白无误地告诉你对他的期望和要求MBO强调组织目标与个人目标的结合。3/3/202416如何实施目标管理MB0

GEORGE·MORRISEY指出：实施MBO是一个从总体具体的过程:通过对组织大目标的分解,成为一个易于有效管理的小目标.通过有效和高效的工作达到预期的结果.期间共有六个步骤:⑴工作职责→⑵关键结果→⑶具体标准→⑷工作目标→⑸行动计划→⑹目标控制

3/3/202417工作职责

翻开你或你部属的职务说明书,上面列有该职务应尽的职责,这就是这一职务应负的一般使命。

再与上级下达于你的年度目标，任务结合。

3/3/202418工作职责关键结果把据巴累托图中20％与80％的原则，找出关键的职责与使命。关键的职责与使命包括硬体指标与软体指标二方面。目标往往与问题联系在一起，所以存在问题的环节，往往是“关键的结果”。关键的结果往往与“下道用户”的首要需要结合在一起。下面请列出你所在岗位的四个关键结。3/3/202419工作职责

3)具体标准将一个关键结果用数量、质量和时间加以测量，这就形成了具体标准。例：在三月底以前，完成应收帐款300万元；在四月十五日前将不合格品牌降至1％。请将上面你填写的四个关键结果，再写上它们各自具体标准：3/3/202420工作职责

工作目标工作目标是将“关键结果”与“具体标准”结合在一起的表述。例：在……（日期），完成……（行动）。工作目标的五项要素是：（SMART）写工作目标时，不应涉及“原因”具体的（Ｓ）、可测的（Ｍ）、可行的（Ａ）切合实际（Ｒ）、时间要求（Ｔ）

3/3/202421工作职责

行动计划为顺利达到目标，必须要有“具体行动”；这一行动必须是切实可行、有时间要求的；这一行动计划往往是一系列具体活动的组合；每一项行动均是围绕目标的。行动计划有助于把目标分解。分成若干小的行动步骤，而这些小的行动步骤再按SMART要求展开。3/3/202422工作职责这就是你部下的目标。•行动步骤中应有：行动方案、时间表、标准要求、责任者等。•练习：请你设计一个“行动计划表”。

3/3/202423目标任务书

目标名称：在……时间（在……条件下），达到……结果。目标标准：

3/3/202424工作职责目标控制的要点：必须在行动计划的关键点上予以控制，定期检查（每季度一次）与平时的工作检查反馈应结合在一起。控制必须将“目标”与“结果”联系在一起。控制检查应由主管与部属共同参予来完成。

控制检查的目的是为了及时找出问题，解决问题。为此检查目标应从三方面入手：责任者原因；上级原因；工作环境原因

3/3/202425绩效（冰山）昨天绩效明天能力态度条件内外环境上级原因本人3/3/202426工作职责目标控制检查面谈后应做好书面记录；目标跟踪检查改进表》可借以作为一个控制工具。你认为目标检查面谈或会议应注意的事项是什么？

⑴⑵⑶3/3/202427怎样设定目标

具体写下你的目标

目标的三大要素：干什么What结果何时毕When时间何地干Where责任用规范的语句十分明确的写下目标，例：在……时间内达到……结果。在……时间内，在……条件下，达到……结果。3/3/202428怎样设定目标

采用的方法

凭借以往的经验，参考推前2年的数据资料。召开有关会议共同参与，群策群力。精心思考，积极的心态。确立目标的要求

目标应有远见目标应有挑战性目标是具体明确的目标是可采取行动步骤的，便于达到的（切实可行）目标必须要有标准，这一标准要具体且可量化目标要有时限目标是可协调的目标应具有相应的弹性3/3/202429目标设定我1234明年年初年末根据1—3滚动法去2—2滚动法

年情况3/3/202430目标确定

重要高紧急中低3/3/202431HP公司目标确定五要素目标是什么

什么时间？什么条件？达到什么样结果？如何测量成果采取什么样的行动到底需要哪些资源或符合实际吗是否确立了时间表3/3/202432案例一年内结婚半年内减肥20斤3/3/202433借脑虚拟组织委派书写明背景，明确整体目标的重要性；范围、目的、最终结果及其它限制；讨论以保证统一；说明应采取的方法；要求小组制定完成目标的大体计划；3/3/202434目标转化为计划的12个步骤

目标是结果，计划是达到结果的方案和途径。好的计划是在2个以上方案中选优抉择而定，同时还有备用计划方案和相关支持计划。步骤确立目标收集相关的数据资料把总目标可按项目或按部门或按时间或按产品分解排出完成目标的行动步骤每一步骤是否还可细分？直至落实到人，可采取行动为止。列出完成计划所必须的资源（人、财物、信息等，并加以论证）。列出完成各项行动步骤可能遇到的问题和困难。·分析问题的原因是什么？·相对应的措施对策是什么？找出必须合作的伙伴，明确各自的责任和协作关系列出每项行动步骤的标准和要求用甘特图的形式汇总画出各项行动步骤的时间图确定计划管理的关键点和控制点编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”3/3/202435制定计划工具一决策树形图

树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分介。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或为第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行为措施，能落实到具体人，采取具体行动措施，能落实到人为止。3/3/202436制定计划工具一——案例3D公司下达上海分公司2000年月日万台机器的销售额任务，比去年销售额增长10%。3/3/202437上海分公司2000年销售目标3/3/202438上海分公司2000年销售目标行动步骤及标准措施必备的资源可能的问题、原因、措施合作伙伴所负的责任运用甘特图出总进度表确定关键控制点3/3/202439上海分公司2000年销售目标明确关键控制点明确责任人编制支持计划和预算计划正式编写“目标计划任务书”3/3/202440目标管理自我检查表你所订出来的目标是否跟公司的价值观吻合？跟其他人或其他部门的目标有没有冲突？你是否用清楚而明确的方式来界定目标？你的目标与实行计划是否定好时间表？有没有高估或低估完成所需的时间、人力及成本？你所订定的目标是你真心想达成的吗？它确实可行还是空中楼阁？你是否准备了每个部门成员的职务说明？你是否定期举行部门会议？你了解上司的目标吗？3/3/202441目标管理自我检查表是否就你自己的部门目标与上司达成协议？你是否与部属共同订立目标？是否建立并沟通过可行的绩效衡量指标？是否定期检讨目标与绩效衡量指标（Performancemeasures）？确定每个人的绩效评估都是当今（current）的吗？（新进员工6个月内；回定员工一年一次；换职、调部门员工要立即做）每季检核员工薪资水平是否符合他的绩效评比吗？你是否为每个部属拟妥了一份他的未来工作发展计划书，并定期检讨？3/3/202442目标管理自我检查表你是否参与员工训练与发展计划？你是否对刚受训回来的员工给予测试，以了解他增长了多少知识？3/3/202443管理者怎样组织好他人业务管理目标管理计划管理人员管理领导的生命周期理论3/3/202444业务管理---目标管理一、目标来源和制定步骤1.目标来源职务说明书/分析经营/生产任务特殊任务3/3/202445业务管理---目标管理2.目标制定的步骤公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正3/3/202446业务管理---目标管理二、目标的SMART要素/标准特征1.目标的SMART要素Specific（明确的）：期望应从可观察结果的角度设定，并且被清楚的了解；Measurable（可测量的）：目标的达成应尽可能以绩效的改善来衡量，例如可以从数量、成本、时效等角度来衡量；3/3/202447业务管理---目标管理Actiong-oriented（行动向导的）：目标应可以明确叙述个人须采取哪些行动来达成目标，这写行动则成为教导计划的主体；Realistic(务实的）：欲达成目标所需的资源必须是可以取得的；Time-related（有时间表的）：各个目标都应明确完成的时间。3/3/202448业务管理---目标管理2.SMART的目标作用协助你规划教导的程序让部属了解对他/她的期望是双方能评估进展状况3/3/202449业务管理---目标管理三、考核标准制定的步骤1.排列部门工作2.确定工作所需的知识技能3.确定个人的工作4.工作职能等级的确定5.确定职务及职能等级标准6.形成职务、职能手册7.确定每个员工的职务职能标准3/3/202450业务管理---目标管理四、目标标准的特征1.基于工作而非人2.可以达到的3.为人所知的4.经过同意确定的5.尽可能具体且可测量的6.有时间限制7.付诸文字8.标准可以改变的3/3/202451业务管理---计划管理一、编制计划的步骤1.掌握机会：根据市场、竞争、顾客需要什么、我们的优点及弱点2.确立目标：我们要在什么方向，需要实现什么目标和何时完成3.考虑制定计划的前提条件：我们的计划将在什么样的环境中——内部的或外部的——执行4.鉴定抉择方案：为完成目标最有希望的抉择方案是什么？3/3/202452业务管理---计划管理5.根据选定目标比较多种方案：哪种方案将提供最佳机会，按最低成本、最大利润去实现目标？6.选择一种方案：选择我们将采取的行动方针7.编制支持计划：例如这样的采购计划——采购设备计划、采购原料计划、培训计划、新产品开发计划等8.编制预算使计划数字化：编制预算、如销售量和销售价格、计划所需的经营业务费用、购买首要设备费用等3/3/202453业务管理---计划管理战略规划：大于5年（理念、总方针）工作计划：战术计划大于1年，单一用途计划（项目、预算）卓有成效计划=系统制作研究未来：是有条理的推理过程，不忽略任何重大影响因素，有序的逐步制定计划政策：是一个长期有效的计划，体现战略规划的经理作决策，提供一般性准则。3/3/202454业务管理---计划管理程序：是长期有效计划的另一种形式，比政策更为具体，规定了一再重复的工作应怎么做。规章：长期有效计划的进一步延伸，是必须遵守的。3/3/202455业务管理---计划管理

使命总体目标战略规划政策

预算工作计划规章与条例程序工作日程表3/3/202456业务管理---计划管理二、计划涉及的十个因素1.资源2.执行生产过程程序3.执行的任务（标准）4.工作步骤5.人6.计划所采用的目标3/3/202457业务管理---计划管理7.地点8.时间、进度表9.控制点10.测量标准3/3/202458业务管理---计划管理三、工作计划的分类工作计划可分为目标型工作计划、解决问题型工作计划、例行性工作计划3/3/202459业务管理---计划管理目标型工作计划：重点分析在什么条件下达成目标，如何找出需要的条件。收集资料、确定主题资料整理及要素分析，找出目标（问题）与要素关系、结果和原因的影响。掌握关键要素，找出最能影响结果的因素。（着落、准备）3/3/202460业务管理---计划管理设定细目标目标的SMART目标的细分目标的标准制定挑战性目标3/3/202461业务管理---计划管理拟订实施手段确定达成目标的必要元素SMART层级化（要素层级化）计划面对不确定因素，要拟多种行动方案，从中选优，形成计划方案3/3/202462业务管理---计划管理解决问题型工作计划发生型问题、谋求改善型问题、潜在型问题三类。问题解决的重点不在于如何正确找出答案，而在于如何正确找出问题点。3/3/202463业务管理---计划管理明确目标、标准发现问题问题意识和改善问题的意识掌握现状，调查现状，随时注意问题和目标、标准、规格差异、同业竞争引起的问题等。3/3/202464业务管理---计划管理原因分析辨别问题现象和产生现象的原因针对问题点找出真正原因整理归类各项原因找出最重要的原因确定要解决的课题及关键差距、三大类原因3/3/202465业务管理---计划管理拟定对策思考针对要因的解决问题点对策针对环境原因、找出措施提出多项对策做出行动对策，明确项目、责任人、期限、顺序执行行动计划效果确认形成标准化程序及方式3/3/202466业务管理---计划管理例行性工作计划规章、程序、办法、作业标准量、产品规格、测验或检验方法都是日常管理例行性工作的基准。3/3/202467业务管理---计划管理适用对象：日常性、重复性、稳定性及高度准确性、易发生错误等工作工作内容分析设定目标决定基准3/3/202468业务管理---计划管理部属在执行计划的过程中经理应开展的7项工作：有效促进部属行为的进行定期检查部属完成情况，确保关键目标的完成不断给予部属业绩反馈和征求反馈支持、培训部属，做一个好的教练确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境经理以身作则以实际行动作出表率。认真做好年终总评并提出新一年作出的工作目标3/3/202469人员管理——领导的生命周期领导的生命周期理论领导的生命周期理论由科曼于1966年首先提出，其后由赫西和布兰查德予以发展。领导的周期理论是一个三维结构的领导效率模型，其主要观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟”程序，在被领导者渐趋成熟时，领导者的领导行为要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。科曼在分析俄亥俄州大学管理四分图的领导行为模式时加入了第三个因素：被领导的成3/3/202470人员管理——领导的生命周期熟程度。他认为“高工作、高关系”的领导并不经常有效，“低工作、低关系”的领导也与一定无效，都要看下属的成熟程度而定。科曼建议工作行为、关系行为与成熟度之间是一种曲线（非直线）关系。这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟度之间的关系。3/3/202471POM介绍——领导行动的内容促进部属行动的进行定期回顾检查进展，以确保关键目标的实现不断给予部属业绩反馈和征求反馈支持和培养部属，做一个好教练经理以身作则，用实际行动作出表率肯定和奖励贡献，创造充满成就感工作环境认真做好年终总评，提出新一年工作目标当部属在执行计划过程中，经理应开展的工作3/3/202472POM介绍——领导行动的内容促进行动的进行：分享信息把任务分解成许多小的步骤提供资源并预防干扰在“双赢”基础上解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作3/3/202473POM介绍——领导行动的内容走动式管理在员工的工作地点与他们碰面观察工作进程传递有价值的信息请教和回答问题强化价值观给予和接受回馈意见发现他们做的好的地方，并给予表扬3/3/202474POM介绍——领导行动的内容支持和培养员工经理敢于对问题承担责任个别培训和指导随时准备回答员工的问题充分授权允许人们从错误中吸取教训与员工和问题保持密切接触3/3/202475POM介绍——领导行动的内容以身作则公开地和诚恳地沟通情况期望别人做到的事情自己先做好言行一致3/3/202476POM介绍——领导行动的内容肯定和奖励贡献庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让员工的贡献有目共睹3/3/202477POM介绍—评估成果和过程的内容评估的关键行为确定客户和公司的满意度回顾并检查过程确定需要改进的领域庆祝成功3/3/202478绩效评估的意义★保证招聘到合适的员工★将合适的员工放到合适的岗位★正确制定人员资源规划★正确制定员工发展计划★及时发现企业及员工中的问题★实施奖酬的依据★合理进行人员调整★评估满足员工需要★评估促使员工目标与企业目标一致3/3/202479绩效评估绩效评估是现代企业广泛运用的一种开发人力潜能为中心和科学管理模式：首先它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；其次将评定结果与分配、晋级、人力选拔直接挂钩；再次通过考绩指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效评估是具有广泛激励、导向作用的人力资源开发和管理的一项系统工程。3/3/202480绩效评估1、满足员工心理的一种高层次成就感的需要；2、满足员工完成任务后所需的认可感；3、满足员工实现目标的参与感；4、满足意识员工本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归属感；5、找出差距，明确明年的工作目标。3/3/202481绩效评估比较传统评估科学评估关注过去，不是将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料、数据凭主观印象单向（上下）沟通我是上级下达明年工作目标看过去，重视将来针对事，评估行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实双向沟通员工有权了解结果我是顾问具体建议提出问题、并征求解释聆听、了解员工想法共同制定明年目标3/3/202482绩效管理系统确定目标在职辅导年终评估发展计划绩效管理系统目标1、确保每位部属有年度的工作计划，而这一计划是吸收该部属参与共同决定的。2、上下级之间在绩效管理系统中是一种伙伴关系：（1）公司的绩效管理者与部属共同负责完成（2）鼓励每一位部属承担起对本人绩效管理的责任，包括对本人在培训和发展的责任。3、在全年的绩效管理工作中，管理者应对部属进行负责的、有计划的辅导与教练工作。4、每年须进行一次正式的纯净评估工作。并与直属管理者进行一次正式的绩效评估面谈。

3/3/202483员工对绩效评估的需求1、加深了解自己的职责和目标；2、成就和能力获得上司的赏识；3、获得说明困难或解释误会的机会；4、了解与自己有关的各项政策的推行要求；5、了解自己在分司的发展前程；6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效管理系统3/3/202484经理对绩效评估的需求1、帮助建立职业工作关系；2、借以阐述主管对下属的期望；3、了解下属对其职责与目标任务的看法；4、取得下属对主管、对公司的看法建义；5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。绩效管理系统3/3/202485绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层分开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果3/3/202486考评考评考评考评考评目的项目技术方法程序评估过去绩效因素平分上下参与本人准备作总结发展将来技能描述评语评估行为上级准考绩表本人公平奖酬态度项目分解平分不间断考评总结汇报上级对开发潜力潜力360度评分多种形式照目标考评打分排队法及时反馈共同讨论行动方……及时指导案制定工作发展目标制定个人发目标两极领导评语签字给出考评结果（总分）本人签字HRM绩效评估系统3/3/2024873/3/202488考核的基本程序考核项目确定

·考核项目要具体·考核项目必须与公司目标一致·考核项目要全面·考核项目要切合实际3/3/202489JL公司绩效管理案例

设定目标：主管与部属共同参与设定目标,明确必备的技能、行为，并拟定计划。观察记录部主观观察部属实际业绩表现，并与设属绩效表现：定的目标标准相对比，并记录差异。绩效反馈与部属分享观察结果（反馈）绩效指导：а、强化良好的绩效表现ь、确定必须改进与发展的项目→并拟定改进的行动计划

3/3/202490JL公司绩效管理案例部属发展与主管与员工定期讨论如何实现员工职职涯指导：涯目标计划，重点在于目前工作上的良好表现或为接受不同的岗位而作准备。主管针对员工必须发展的项目提供在职辅导和培训的机会，同时要不断设定新的目标或修正已有的目标。年终评估与每年必须提供一次机会与部属商讨明年发展目标：今年目标达成情况，并作为决定薪资和晋级的依据；同时鼓励部属在新一年冲刺新的工组业务目标和个人发展目标。

3/3/202491

考核步骤

1、准备阶段

4、结果运行2、实施阶段

3、反馈阶段

3/3/202492考核项目的确定

岗位

岗位职责

绩效考核目标上级下达任务针对问题例行工作岗位职责职务说明书能力考核项目

3/3/202493

能力考核项目考核标准

工作内务分析工作等级排列主观对工作的要求必须达到状况数量质量时间成本

标准的特征：

针对工作

具体且量化

时限

可调整

付诸文字

上下共识考核权重

根据考核的类型结构权数（类型）要素权数（级别）角度权数（考核人）考核项目的确定3/3/202494

考核内容·业

绩

效率：

工作方式

资源利用

低成本效果：

工作结果

目标实现

高成就·品德义（不骄不躁）风格廉洁公正信（信用）尊重合作勇（毅力）守法守信谋（应变）言行一致3/3/202495·能

力

（内在、难以比较、衡量）

业务知识

经验经历

技能技巧

体

力·态度努力、热情、忠诚、欲望·个性气质、性格与工作类型相匹配

考核内容3/3/202496工作绩效评估·绩效指预定期间内实际完成工作成果1、工作成绩评价4个方面：

质量

（工作效果）

数量

（工作量表）

辅导

创新与改进3/3/202497工作绩效评估2、工作成绩考评的程序

明确任务、目标标准

制定任务完成计划

自我评价

观念结果的反馈

确定成绩考评面试

明年发展目标

3/3/202498工作能力评估

1、基础能力

基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧

考评方式：书面测验、内训成绩、技术职称、专业资格2、业务能力（抽象）理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力考评方式：工作成绩考评（连续2-3次）分项目评价

3、素质能力

智力素质、体力素质、性格个性

考评方式：主要通过工作适应性考察来解决3/3/202499工作态度评价1、工作态度由较为抽象的4个因素组成：

纪律性

协调性

积极性

责任感

自我发展热情3/3/2024100工作态度评价2、工作态度评价主要由上级根据平时的观察予以评价（主观性评价）3、中高成管理人员工作自由度大故对能力考评权重高4、基层管理人员例内事物多，则工作态度因（纪律性、积极性）考评权重较高3/3/2024101绩效考核标准绩效标准：是对员工绩效的数量、质量进行监测的基本量度，这一量度是具体、可量化的。

考核标准：由强度及等级、标号、要求三要素组成。

3/3/2024102绩效考核标准强度：考核标准所要求的程度。等级：基本标准强度

最佳标准强度

标号：指不同的标准强度的标记符号。

要求：指测定量标准的内容

定量要求

定性要求

3/3/2024103考核标准考核标准体系：

完整性：全面要求，各标准相互补充、配套。

协调性：相关标准之间的御接，反应了标准体系的统一性、和谐性。

比例性：反应了多标准之间的一定数量的比例关系。3/3/2024104案例李明—技术较熟练，业绩较好，与同事关系良好；张强—技术差，业绩不好，与同事关系一般；王红—技术很熟练，业绩好，乐于助人；刘顺—技术较熟练，业绩很好，与同事关系一般。现有奖金1000元，请各组提出分配方案。3/3/2024105人力资源规划冲锋型贡献型落伍型安份型能力态度3/3/2024106绩效评估中4种员工类型高安分型贡献型低高堕落型冲锋型低工作表现取决于人的态度工作贡献取决于人的知识技能工作贡献工作表现3/3/2024107培训2奖励1

惩罚3辅导4

绩效评估中4种员工类型工作表现工作贡献3/3/2024108冰山昨天今天直接绩效明天原因绩效间接绩效发展计划目标（业绩）将来绩效绩效本人原因能力奖金因素分解加薪描述性评语提升上级态度行为锚定（分解）晋级360度评估发展内环境条件外3/3/2024109绩效评估结果考核项目业绩评估奖励发展个人团队安排培训标准对比3/3/2024110人力规划的流程职位说明书招聘选拔职责年末评估发展计划职务分析组织设计组织变革人力资源规划目标管理职位评估职务工资3/3/2024111人力资源规划能力abA1C2Bd34ec

abA1c2Bd34Ce文化亲和力3/3/2024112绩效考核表格目标内容：可能带来利益或损失：可能出现问题：解决措施：采取行动责任人需要资源开始时间完成时间追踪人制定时间：最终目标：3/3/2024113表格目标目标值对策实施时间完成时间责任人3/3/2024114表格完成步骤标准问题分析原因措施甘特图预算责任人3/3/2024115绩效考核表目标目标值现状或问题点实施项目或措施实施进度关联部门实施人检验考核人1234567893/3/20241161、主观加权法2、专家加权法3、比较加权法公认权重最小或最大1+1.5+3+2+2.5=10归一化处理:1/1.5/3/2/2.5÷10权重:0.1/0.15/0.3/0.2/0.25加权法的种类知识技能规划力指导力判断力1.5322.513/3/2024117权值因子得分表评价指标甲乙丙丁戊巳评分值甲×4433216乙0×324312丙01×1226丁123×3312戊1021×26巳21212×8合计603/3/2024118表格一二三四五六七八评分值总计平均评分值权值甲151416141616151612215.250.25417乙168101212121188911.1250.18542丙86556798546.750.11250丁810101212111288310.3750.17292戊56776558496.1250.10208巳8161210898128310.3750.17292合计6060606060606060480601.00013/3/2024119绩效奖金分配方案个人绩效0.5团队绩效0.3公司绩效0.21万×0.5×115%+1万×0.3×100%+1万×0.2×100%=107501分2分3分4分5分60%85%100%115%140%3/3/2024120为什么绩效考评不只为发年终奖员工对整体运营至关重要使员工不断应变和调整让员工了解公司对他们的期望管理人员对员工的整体负责公司目标与个人目标之间建立联系员工是公司重要的投资对象，也是重要的资源管理人员和员工必须从日常工作中学习经理必须使我们的员工不断发展绩效评估是一种经理和其部属之间的定期会谈和沟通，其目标是确定未来发展、优先合作和共同目标3/3/2024121

年终评估一、考核准备●上级填写考绩表上次考评不足本年度优缺点明年发展及专项培训●部门年度工作总结●提前5—7天通知部署●安排场所3/3/2024122

年终评估●准备相关资料

目标任务书

年终考绩表职务说明书绩效跟踪记录●做好续职报告●考级培训●解释考绩表●评分标准●互评自评方法考评程序

3/3/2024123反馈面谈-----绩效评估的重要环节由于绩效评估的新概念在于将员工自身的工作与公司的发展目标相联系，致力于发员工内在潜能和发展员工工作技能：因此它将反馈面谈视为绩效评估的至关重要的环节，而且为之设计了一套标准操作程序。程序一：“面谈准备”阶段。这一阶段主要工作有：搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。

3/3/2024124反馈面谈-----绩效评估的重要环节程序二：“面谈实施阶段”。这一阶段的要求是，按照考评要素—说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后对有异议之处加以讨论应留有时间让对方表述中辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。3/3/2024125反馈面谈-----绩效评估的重要环节程序三：“面谈汇总阶段”，这一阶段的主要工作有：认真阅读每一份«员工考绩评估表»的“受评人意见”对持有强烈不同意见的员工进行客观分析，制定具体协调对策，并填写«员工绩效评估面谈反馈情况汇总表»连同«员工考绩评估表»包括人事归档。3/3/2024126绩效面谈二、考绩面谈

l

开场白l

本人汇报l

上级考评l

对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足l

明年发展计划的确定l

总结：宣布考绩总分、工资普及结果l

本人签字3/3/2024127绩效面谈程序l

约定下次面谈时间l

双向沟通l

评过去l

评估行动l反馈﹢辅导﹢评估三、考绩结果工作l

二级审核l

人事部汇总统计复核l

主管向上级汇报l

正义对象复审l

审定考核等级，考核文件归档

3/3/2024128绩效评估的一般技巧1、不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求；2、评估应总结整个年度的员工表现，故须整年保持必要的书面记录；3、评估不应是主观的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和想法；4、看看下属对你的评估是否感到不公平，不必要他们百分之百同意；5、把评估面谈中别忘了表扬员工的具体工作上；6、评估面谈中别忘了表扬员工的成绩，赞赏他们的能力；3/3/2024129绩效评估的一般技巧7、评价行为，而不是评价行为者。任何时候，把你的评估建筑在观察到的行为；

8、善于聆听。评估是我们获得价值反馈的机会

9、鼓励员工说出你是他们工作产生不必要困难的某些习惯；10、在每次评估后，继续保持与员工的连续交流；11、建立相互信任关系，评估不是为追过去，而是为了改进未来；12、考评结果，下属应满怀信心，指定绩效改进计划。

3/3/2024130

绩效评估的遵行原则

1、不以个人好恶，对受评人考绩给予不实之过高或过低等级

。

2、不以个人对受评人给予不置可否的中间等级。

3、不以不合理之工作要求,作为受评人考核之标准。

4、不以受评人以一日之过，而忽略其九日之功。

3/3/2024131绩效面谈有关绩效评估是一种双向沟通过程和双方都需要达成有建设性的解决方案绩效评估不是你好我好的交谈，其目标在于决定未来如何行动绩效评估至少要达到3—6个未来目标和行动方案的决议工资薪酬和工作条件不应成为绩效评估讨论的内容，会谈应以达成书面行动计划而告结束，这个书面计划应被看作是在会谈双方达成的协议3/3/2024132绩效面谈了解员工需要了解主管需要了解公司需要3/3/2024133沟通原则维护自尊，加强自信学会聆听(50%时间)部下先提方案，然后予以确认双羸，相互信任3/3/2024134弊病好为人师追根究底想当然没听完就判断价值3/3/2024135有成效的面谈明白告之考评的目的结果逐一评论适当称赞给部下一定发言机会（发问技巧）记下部下的提问及解决办法确实说明每项评分的事实倾听提建议3/3/2024136成功的面谈应做到：☆建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。☆明白告之本次面谈的目的。

☆对照目标/标准逐一讨论，进行绩效评估，并说明考评分数的依据，一切以数据为说话。

☆肯定部属的优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处。

☆面谈是双方沟通的过程，倾听是沟通最好的方法。

☆勿将考评与工资混为一谈。

☆避免算旧帐。

3/3/2024137成功面谈☆不要与他人作比较。

☆给部属发言及说明的机会，不要制止部署发言。

☆尽量不要罗嗦，不要说教。

☆具体指出与你要求较接近的事例。

☆说话期间不受干扰。

☆谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如部属“性格”等。

☆客观提供部署建设性的改进方法。

☆让部属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作（改进）目标。

3/3/2024138成功面谈☆谈话结束应是鼓励，使部属满怀信心离开谈话地点。

☆面谈一旦出现以下情况立即停止，并待下次继续再谈：

1、彼此信赖瓦解了；

2、主观或下属有急事要前往某处；

3、下班时间到了；

4、非常疲倦，精神难以集中；

5、预先确定的目标在结束之前未能达到。

3/3/2024139绩效评估面谈的步骤：经理应该参与以下的面谈步骤

1、明确面谈的目的、程序。

2、首先由部属对照年初指定的工作计划目标、简要汇报一年工作—注意倾听—将感情成分与事实内容区分开—澄清不清楚之处—总结和提供反馈3、经理对部署年工作绩效定性定量加以评估。—以年度工作目标依据

3/3/2024140绩效评估面谈步骤—举例说明每一个你希望讨论的要点—提出从其他经理和外在客户得到的相关反馈4、商讨绩效中潜在的可改进之处：—确定改善绩效所需要之知识/技巧5、行动计划：—辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等）—互相理解和达成一致—听取部署建议，增强参与感—以所计划之行动表现出兴趣、责任。3/3/2024141绩效评估面谈步骤6、讨论并澄清部属发展的需要及期望。

7、填写“年度绩效考评等级。

8、确定部属年度绩效考等级。

9、双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”。

10、“年度绩效面谈记录表”副本交部属。

11、商定下次面谈的时间、地点。

3/3/2024142部属年度工作计划

在每一年工作开始之际，管理者必须在对每一位部属开展绩效评估的基础上，根据组织目标及对部属考评的结果，在部属参与的前提下制定出一年一度的工作计划。

3/3/2024143对这一计划的要求是1、明确的（明确说明公司的期望及要求）。

2、可衡量的（目标必须是可以衡量的，并有定量数据。例：数量、质量、时间等）。

3、行动导向的（目标应能指导部属采取具体的行动）。

4、现实性的（该目标经过努力是可以达到的，且这项目标的资源也是可以获得的）。

5、时间要求（每项目标必须有时间要求）。

3/3/2024144将评估结果反馈给部属许多管理者不愿意将绩效评估的结果告诉部属，这是因为：1、他对自己使用的绩效评估方法缺乏足够的自信；

2、他们担心部属可能会作出令人不快的反应。卓有成效的绩效评估回顾，应该做到部属感觉是公正客观的，诚恳认真的气氛是建设性的。绩效评估回顾中的问题在于：它存在固有的障碍，这就是部属对其自知绩效的预计往往在75％左右的水平上，部属倾向于对自身的绩效做出过高的估计，这样，管理者所传递的“好”消息，可能会被部属理解为“并不太好”。

3/3/2024145开放有效的反馈技能1、强调具体行为（反馈应具体化而不是一般化）。

2、使反馈不对人（尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性）

3、使反馈指向目标（反馈应确保指向接受者的目标问问你自己希望通过反馈帮助何人）。

4、把握反馈的良机（接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间短时，反馈最有意义。拖延对不当行为的反馈则会降低反馈能起到的预期效果）。

5、确保理解（你的反馈是否已清楚、完整、使接受者全面准确地理解你的意见）。

3/3/2024146开放有效的反馈技能6、使消极反馈指向接受者可以改进的行为。（应指向接受者可以改进的行为。比如：责备部属因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到是价值的。如果消极反馈强调的是接受者可以控制的方面，则由其要指明如何做才能改进局面）。

3/3/2024147有效/不有效反馈的特点

有效反馈

不有效反馈

1、建立在信任之上，直接谈论真实感受

2、出发点是帮助信息传送者

3、具体举例说明

4、描述的

5、有用的

6、在对方有所准备时提出，且对方能作必进

7、及时

8、对方愿意接受

9、清楚

10、确定

1、不信任

2、出发点事情是信息传送者

3、泛泛而谈

4、评判的

5、不合适

6、在对方无准备时提出，且对方无能力

7、不及时

8、对方持防御态度

9、无法理解

10、不确实

3/3/2024148目标管理存在的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标灵活多变主管经理影响度待遇制度的实施不同层次对目标的差异目标监控权力的平衡3/3/2024149案例分析

我们以上海**有限公司为例，介绍考核法在实践中运用的情况。该公司推行的是全员考核制，对公司里所有的职员的工作表现都进行综合评价，评价采取层层负责制，三级经理负责对其部下进行个人鉴定，二级经理负责对三级经理进行鉴定，一级经理审核二级经理的评价尺度和结果，执行经理负责对下属一、二级经理评定，然后由人事部进行汇总与复核。该公司每年进行二次考核，在6月和12月，评定结果与以后六个月的产量工资，即奖金和当年年终分红挂钩，具体的评分项目及标准见下表

3/3/2024150表一、二级经理评价项目及标准编号

评价项目

标准分值

评

价

内

容

1工作绩效

50工作成果—完成应承担任务的数量工作效率—完成工作中差错率和时间利用率工作质量—工作结果与预定目标的偏差性等

2领导方式

30组织领导能力：决策能力：综合处理能力：分析能力：授权与引导部下能力：协作精神：专业水平：

3

工作态度20接受上级的任务和解决本部门工作问题的积极性、主动性。

3/3/2024151表职工的工作评价项目编号

评

价类别

标

准

分

值

评

价

内

容

分

数

1

工作成绩

50工作数量（项目指标）工作质量工作效率工作效益

2

合作性

15工作范围内与合作者相处程度

3

工作态度

25解决问题的积极性、主动性、工作灵活性

4其他

10工作纪律性、业务水平提高程度等

签名

一级经理

二级经理

日

期

日

期

3/3/2024152

表职工的工作评价项目执管会对一、二级经理的评分评审，一级经理对属下每一个员工的评分进行评审，确定他们的评定等级。等级按评分划分为A、B、C、D、E五级，分数分别为115、110、105、100、95分3/3/2024153你能正确评估下属的工作吗？评估员工的表现是经营管理者的重要职责，直接关系着员工的提薪、升职和工作热情。同时，制定评估的标准、范围和形式又是对经营管理者处理人际关系技能的一种检验。3/3/2024154你能公平地评估部下的表现吗？1、你认为开展评估的主要目的是什么？

1）激励员工努力工作，更上一层楼（）2）促使员工反思以往的表现（）3）暴露员工的缺点与不足（）2、你怎样安排与下属进行述职谈话？

1）先批评缺点再表扬优点

（

）

2）开始于结束时都谈优点，中间穿插缺点

（

）3）首先肯定优点，然后在指出不足（）