龙湖集团研究报告

龙湖地产研究报告

一、龙湖总貌增长阶梯从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速开展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年那么达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入到达115亿元，2009年上半年，销售收入到达95亿元，预计全年销售将超过180亿元。从区域性公司向全国性公司的跨越“区域聚集战略”在同一区域运用系统的优势提供多元化产品“产品扩张战略”：在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心“产品差异化战略”：提供与众不同的中高档与高品质效劳为战略中心1997年-1999年1999年-2001年第一阶段单业态单工程串联1第二阶段单业态多工程并联22002年-2004年第三阶段多业态多工程并联32005-2006年第四阶段异地扩张积累期4

开发结构标志值得关注事件糖葫芦型特点做完一个工程再做下一个鱼骨型一个主脉多个工程同时开展井田型龙湖花园水晶郦城北城天街蓝湖群住宅、别墅、商业多种业态多个工程跨区域、多工程空降进京奇袭成都2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2004年，“仕官生制度”战略意图探究房地产开发与运作住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速推进与精耕细作并举历练自己多种业态能力，尤为商业地产表现出色全国规模化扩张2007年4月,管理团队亮相早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感慨龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的工程之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看工程，光是飞机票就花了60多万元。”吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业开展总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。

2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告〔内容另行汇报〕。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广阔研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。入口，眼前一亮通往工程的路，已有改变，还未明显售楼处，趣意盎然样板间，亲和温馨营造出超乎客户期望的生活环境！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景有生命的园林，比建筑本身更能打动人！花盛香醍花盛香醍滟澜山香醍漫步精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的花灌木突出礼仪性与归属感入口内部秩序化的银杏简洁大气限定出导向性强烈的空间院墙外的植被景观渐趋自然缓和客户的心态水景的参加成为秩序与自然的过渡宅间近人尺度的灌木花卉给客户心理上的减压入户的处理温馨、私密使客户最达限度放松自我儿童戏水场景供来访客户小孩游戏分不清稻草人还是园丁通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户停车场标识的与园林浑然一体烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理维护中的大树露台的烧烤场景保洁对园林细节的维护

管理的根本逻辑：

选择最适宜自己的战略方向构建自己的核心能力体系通过运营体系支撑核心能力的建设。研究龙湖，也从这几个方面入手。二、龙湖战略主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：在每一个城市成为NO.1或者NO.2；集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；可售物业数量维持在高水平并快速周转；适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；随时警惕地区公司诸侯化；集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；地区公司组织发展能力弱时集权管理；在规模效应的领域里集权管理；龙湖的战略区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群用10年左右的时间完成全国根本布局2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京根本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透北京天津南京上海深圳广州重庆成都2007年2008年2009年2004年业态布局：在每一个城市成为新鸿基〔不做首置产品，只做再改和豪宅客户〕在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)适时开展具高升值潜力的地标性投资物业，让公司也受益于自己的物业增值城市内业态平衡独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展进一步扩展业态在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的开展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的商业规模；2、创业基地：后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别墅、江与城连排别墅；5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；6、写字楼：

龙湖国际，北部超高层写字楼；7、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；

区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步开展，分散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先规模区域与业态双重平衡开展风险区域聚焦的多业态布局单一城市占比优于区域规模增长在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先优先于新城市进入商业物业成为关注点持有型商业整体开展原那么：选择性保存租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业工程选择原那么：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发工程；新公司一年后两年内，可适中选择在商业物业面积在60%以内的单个开发工程，最好立足于选择能在本工程实现现金流平衡的工程；新公司三年后可以拿纯商业工程。三、龙湖核心能力规划几个品牌企业的特点项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户效劳万科注重对客户的研究；注重前期工程筹划精细化运营体系设计标准化营销突出客户效劳龙湖注重规划设计注重施工建造过程本钱管理物业效劳中海注重对客户的研究产品技术标准研究物业效劳绿城从战略到核心竞争力核心竞争力最正确体验：围绕客户的最正确体验来设计产品和效劳以达成溢价。效率提升：围绕快速复制产品模块与效劳和优化流程来加快开发速度。商业增值：围绕商业资源管理和气氛营造来提升商业物业和地段价值使命为客户提供优质产品和效劳并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造时机。产品研发战略本钱战略合作伙伴管理战略客户关系管理战略品牌管理战略最正确体验最正确体验举措实例效率提升效率提升举措实例商业增值商业增值举措实例四、两个核心能力例如产品定位能力客户效劳能力---------因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比较类似，因此该局部内容介绍有资料在手的万科“客户定位、产品定位的七对眼睛”。为客户在哪里拿地?

土地属性评估客户需求清单化案例:社会新锐土地属性需求清单所在区域是传统意义上好的区域所在区域文化气氛浓厚所在区域被普遍认为是高档区域所在区域是具有开掘潜力的新兴区域靠近XXX等历史文化区域区域意义靠近写字楼,金融机构集中的区域靠近繁华商业区可选择的交通工具比较多方便的交通路线周边道路好,交通顺畅出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站区域内涵交通设施生活设施靠近比较好的医院靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施靠近大学等高等教育院校靠近高质量的小学或中学学校靠近公园、绿化带等人工景观靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施风水比较好靠近山、水、运河等自然风景物教育设施休闲设施自然环境帕尔迪七步法1、售前客户接待2、框架落成参观3、成品参观4、交付3个月后质量检查5、交付11个月后质量检查6、交付23个月后质量检查7、交付35个月后质量检查售前需求沟通售后-入伙前，品质、使用方式沟通入伙后，客户体验沟通全过程沟通主动效劳第一步：温馨牵手客户触点:看楼客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和开展商相比，心理上占主动客户关注焦点预算支出〔单价，面积和总价〕房屋特性〔户型、朝向、楼层、得房率等〕房屋质量〔含装修质量〕小区规划〔容积率、绿化等〕配套设施〔商业、教育、交通、银行、医疗等〕物业管理效劳〔平安、社区文化气氛等〕地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素〔空气、噪音等〕开发商诚信、实力和品牌〔三证齐全〕销售效劳〔热情、专业、用心〕第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:阳光购楼，提醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒工程周边风险做好参谋第二步：喜结连理客户触点:比较、落实、签约客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否表达了业主的合法利益贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行效劳〔含银行的选择〕贷款保险效劳律师的效劳态度和专业能力销售人员效劳态度第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:明确条款，信息透明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道第三步:亲密接触客户触点:等待客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点是否按期交楼工程质量〔毛坯和精装〕此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购置方案收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家方案第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:工地开放，进展通报工作要点说明楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日第四步:恭迎乔迁客户触点:交付、装修、搬迁客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点告知验房的专业方法和本卷须知开展商告知水电、门窗的使用工程质量〔毛坯和精装〕需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购置收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭迎乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引第五步:嘘寒问暖客户触点:居住客户典型心态我被持续关注邻里关系、与开展商和物业公司的关系客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映开展商会象以前那样关注我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住3个月后的居住访问第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和效劳的建议和意见第六步:承担责任客户触点:居住客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住气氛客户关注焦点居住的舒适性物业效劳质量市政配套和小区配套开展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容:居住一年后的质量检查第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的平安性+1一路同行客户触点:全过程客户典型心态及时有效解决我的问题平安感客户关注焦点我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容:持续收集反响业主信息,解决客户投诉第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行

+2四年之约+2四年之约客户触点:居住客户典型心态如果你能做到对我是奢望客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心内容:交付4年后工程改造工作要点说明:对公共部位和设施进行改善一线结合具体工程开展工作第一步:温馨牵手第二步:喜结连理第三步:亲密接触第四步:恭喜乔迁第五步:嘘寒问暖第六步:承担责任+1一路同行+2四年之约龙湖地产的物业23物业公司有自己的学校，培养合格员工。有效培训，工作成果分享，感动自己感动他人。文化支撑，细节关注。物业公司员工上岗前都必须经过培训，这是龙湖物业品质的根本保证。业主被感动，员工也会被感动。工作分享比规章制度管人更加有效，“有尊来的工作，守护他人幸福生活”。“善待你一生，有你有我”，员工快乐工作，微笑中透出真情，细节上彰显品质。效劳贴心、周到。1五、龙湖运营管理体系运营架构8龙湖运营体系7A.投资决策及收益跟踪B.工程阶段成果C.运营决策D.进度方案管理E.本钱管理F.资金预算G.知识管理14投资决策15收益跟踪16投资分析模型18投资评价指标20A.投资决策B.工程阶段成果C.运营决策D.进度方案管理E.本钱管理F.资金预算G.知识管理21阶段成果管理意义运营质量评价 阶段完 成标志 运营知 识积累对工程各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、工程团队、下游相关人员进行评价明确工程信息流的管理，每阶段成果完成后向工程成员发出可进入下一阶段的明确信号工程运营知识的积累和共享 22阶段成果管理体系23阶段成果管理流程24阶段成果管理制度各子成果经办人为工程职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为工程负责人〔土地投资分析阶段除外〕；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；工程前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司方案运营专员负责对工程阶段性成果的提交及时性、标准性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；工程阶段性成果提交时间按照各工程的一级方案节点执行；25阶段成果管理模块26①②③④⑤⑥⑦⑧工程启动阶段阶段起止：中标通知书取得～方案设计任务书发出所含子成果：《工程定位报告》——营销《本钱敏感分析、价值分配和目标本钱预设报告》——造价《售楼处、样板房选址、定位及开放方案》——营销《工程一二级方案》——工程负责人《投资分析模型〔启动〕》——投资分析专员《方案设计任务书》——研发《景观方案设计任务书》——研发《精装房定位、限价及建设实施方案》〔如有〕——研发、造价及工程第①、②、④、⑤、⑥、⑦项，集团均有标准模版。OA界面--提交、查询37A.投资决策B.工程阶段成果C.运营决策D.进度方案管理E.本钱管理F.资金预算G.知识管理38PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice即：地区公司工程运营决策机构。[PMO最高负责人〔主持人〕]：地区公司总经理以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：当PMO成员之间不能达成共识不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的工程沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人〔部门经理〕39PMO架构40地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系地区公司会议管理体系

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运营会议体系1

PMO预案决策会拿地前2 PMO工程启动会3取得土地后15日内阶段成果审查会工程阶段成果审查PMO关键决策会根据需要5

半年年度运营总结会6月15日或6PMO月度运营会12月15日 每月头3个工 作日 7 工程周例会42每周五4

非运营会议体系1

办公周例会每周一2季度综合指标回 顾会3每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会5每季或不定期半年年度总结表彰会6半年年度总结表彰会

年度二个重要运营决策会预案决策会就开展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键方案节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高工程竞争力和风险控制水平；对工程达成共识，对重要方案节点、工作包和工作质量做出承诺；工程启动会在工程获得后对工程进行审视、推演；对工程一二级方案及目标本钱预案进行梳理；向工程负责人及工程职能负责人交底；进一步达成共识，对方案、本钱以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。二个重要运营管理会工程周例会工程团队成员参加，必要时请职能负责人参加团队成员互通信息，提出需配合解决的问题进度方案〔非集团关键节点〕的协商一致和承诺解决工程层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案月度运营会PMO成员及工程团队成员参加集团关键节点的决策决策工程提出的问题和方案通过工程收益、本钱、销售等多维度分析工程管理案例分析、知识总结如何运营决策？1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和工程启动会；2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发展的解读、预案深度、企业在溢价和本钱上的竞争力；3、关键中的关键会议是工程启动会，假设该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；4、每次PMO会议必须作出决定；5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容〔往实施深度的方向〕向承诺人追问；如何运营决策？7、工程职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他工程相关的决策会议，表现出工程职能负责人的能力有待提高；8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该工程职能负责人、工程负责人或PMO召集人的能力有待提高；9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可将有的会议合并召开。A.投资决策B.工程阶段成果C.运营决策D.进度方案管理E.本钱管理F.资金预算G.知识管理方案管理常见问题缺乏方案意识缺乏系统性缺乏合理的分级方案层级缺乏主线和驱动缺乏持续性眉毛胡子一把抓深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下体系内信息不对称。。。。。。。。。。方案体系52方案编制流程53方案反响及调整流程54集团关键节点14个关键节点：〔1〕取得国土使用权证〔2〕交地〔3〕完成方案设计〔4〕完成初步设计〔5〕完成施工图设计〔6〕取得施工许可证〔7〕工程开工〔8〕售楼处、样板区开放〔9〕取得预售许可证〔10〕开盘〔11〕景观施工进场〔12〕竣工备案〔13〕交房〔14〕交房完成率95％不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整方案，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中5个节点〔1、2、6、9、12〕，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核工程关键节点的按时达成率。方案管理系统构架方案管理系统功能与目前相比：1、可以通过引用模板或已有相似工程实现方案的在线快速编制；2、方便、快捷的查看所有需要的最新工程方案信息；3、待办、提醒催促方案的按时完成；4、方案信息反响、评价的快速和简捷；5、生成各类所需方案管理报表；5760《公司工程方案管理》模块工程团队成员工程负责人提供方案编制 的信息 方案反响方案编制工程启动 决策会每月1日前每月5日前 反响点评提供方案调整 的信息 反响点评工程月度报告提交 工程方案调整PMO月度

运营会A.投资决策B.工程阶段成果C.运营决策D.进度方案管理E.本钱管理F.资金预算G.知识管理61本钱管理1、分阶段进行本钱管理2、控制重点：加强设计阶段本钱控制3、工程施工期间，控制本钱方式：动态本钱跟踪4、使用工具：本钱系统5、明确责任人：工程本钱经理6、配套制度：《集团本钱管理方法》62分阶段进行本钱管理土地投资论证阶段 工程启动阶段 设计阶段招标图完成后一月 施工过程中 竣工结算后一月 《工程本钱预设》 工程设计阶段目标本钱工程本钱测算及验算〔**阶段〕 **设计任务书本钱控制附件 工程目标本钱 动态本钱跟踪 工程竣工本钱63 土地投标 指导方案设计 验算、控制各阶段设计指导工程合同签订 控制工程实际本钱20%竣竣工设计阶段对于工程本钱控制的意义100%

95% 75%本钱决定曲线 施工图完成时，该 工程的建安本钱的 80%已经确定本钱发生曲线100%25% 20%设计0设计阶段64施工阶段竣工一个主线、三个阶段

设计阶段土地投资论证阶段工程本钱经理 74工程实施阶段、投资论证阶段本钱管理75根据开展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的工程定位〔含拟售价格及工程本钱设定等〕；根据地块工程定位，公司研发部负责完成《工程预案》，公司开展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据工程定位、《工程预案》土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理〔或其指定人员〕、负责完成土地投资论证阶段《工程预设本钱》；《工程预设本钱》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地本钱要求，由总经理给定一个本钱限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；《工程预设本钱》按照集团统一指导模板的要求完成；《工程预设本钱》是土地投资论证资料的一局部，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《工程预设本钱》将作为工程设计阶段目标本钱的参照依据。否那么由地区公司本钱管理专员存档。设计阶段本钱管理设计目标本钱预设在土地中标后，参照《工程预设本钱》，由公司造价采购部经理〔或其指定人员〕负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《工程设计阶段目标本钱》〔含产品配置标准〕，在工程启动会上，由地区公司PMO审批后下达；根据《工程设计阶段目标本钱》，工程本钱经理〔或公司造价采购部指定人员〕负责组织工程团队成员一起研讨，最后由工程本钱经理和工程研发经理负责形成《工程设计阶段本钱控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO。设计阶段本钱管理--------方案设计阶段根据《工程设计阶段本钱控制重点和控制方案》，工程研发经理完成《方案设计任务书本钱控制附件》，经工程本钱经理、工程负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件；方案设计完成后20个工作日内，工程研发经理负责完成《工程技术经济指标〔方案〕》和《工程产品配置标准〔方案〕》，工程本钱经理据其完成《工程本钱测算及验算〔方案〕》；如《工程本钱测算及验算〔方案〕》未超过《方案设计任务书本钱控制附件》中预设总本钱〔主体建安及装修工程费〕的3%，那么只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否那么，需工程研发经理和工程本钱经理对超预设目标本钱的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的《工程本钱测算及验算〔方案〕》，由工程研发经理负责完成《初步设计任务书本钱控制附件》，并报工程本钱经理、工程负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。设计阶段本钱管理----------初步设计阶段〔如无初步设计，可省略此步骤〕初步设计完成后20个工作日内：工程研发经理负责完成《工程技术经济指标〔初设〕》和《工程配置标准〔初设〕》工程本钱经理据其完成《工程本钱测算及验算〔初设〕》如《工程本钱测算及验算〔初设〕》未超过《初步设计任务书本钱控制附件》中的预设总本钱〔除土地外开发本钱〕的3%，那么只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否那么，需要工程本钱经理和工程研发经理对超预设目标本钱的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的《工程本钱测算及验算〔初设〕，由工程研发经理负责完成《施工图设计任务书本钱控制附件》，并报工程本钱经理、工程负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。工程实施阶段本钱管理79目标本钱制定《工程目标本钱》由工程本钱经理负责组织，工程团队成员参加，共同开会充分讨论最后经地区公司PMO审核后确定，同时抄送公司PMO、全体工程团队成员、集团运营中心、集团财务部；《工程目标本钱》在初步设计完成后30个工作日内完成。〔如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《工程目标本钱》〕《工程目标本钱》需按照集团统一模板编制。工程实施阶段本钱管理动态本钱跟踪工程本钱经理负责将审批通过的《工程目标本钱》录入到本钱系统；合同执行人负责已发生本钱的拆分，付款申请人负责已支付本钱的拆分。工程本钱经理负责对拆分情况进行复核。每季度最后一个月25日前，费项的指定责任人负责对未发生本钱进行预估，并汇总提交给工程本钱经理审核，最后由工程本钱经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目本钱回忆报告〔季度〕》《工程本钱回忆报告〔季度〕》审批流程：a)如总动态本钱〔除土地外开发本钱〕＞总目标本钱〔除土地外开发本钱〕×〔1+2%〕审批流程：工程本钱经理→工程负责人→地区公司PMO〔会议形式〕→地区总经理〔抄送地区公司PMO、全体工程团队成员、集团运营中心、集团财务部〕b)其余条件下，审批流程：工程本钱经理→工程负责人〔抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部c)如出现总动态本钱〔除土地外开发本钱〕＞总目标本钱〔除土地外开发本钱〕×〔1+5%〕，应立即走a〕流程。如出现上述a〕、c〕情况，工程本钱经理可申请目标本钱的调整。调整流程：工程本钱经理→工程负责人→地区公司PMO〔会议形式〕→地区总经理；工程实施阶段本钱管理

81工程竣工本钱确认：由计财部负责组织，造价采购部、研发部、工程部、开展部、营销部参与，共同对已竣工工程进行本钱确认，形成《工程竣工本钱》。每年1-6月竣工工程，须在6月30日前；每年6-12月竣工工程，须在12月31日前，完成《工程竣工本钱》，并通过审批。《工程竣工本钱》按集团统一指导模板进行编制。工程本钱总结：工程竣工结算完成后30个工作日内，由工程本钱经理负责，按规定格式形成《工程本钱总结和分析》，并输入到工程本钱系统。本钱管理系统82动态本钱跟踪及管理83动态本钱跟踪及管理84A.投资决策B.工程阶段成果C.运营决策D.进度方案管理E.本钱管理F.资金预算G.知识管理85资金方案管理资金方案如何编制按时间分为年度资金方案、月度资金方案和工程整体资金方案；按主体分为公司资金方案、部门资金方案资金方案管理流程所有的付款申请都应有相应的资金方案合同付款原那么上以合同约定为准86预算管理预算编制的意义预算包括的内容预算编制的主导部门预算编制的依据87预算及资金方案管理88A.投资决策B.工程阶段成果C.运营决策D.进度方案管理E.本钱管理F.资金预算G.知识管理89龙湖PMO体系—知识管理体系龙湖PMO体系—知识管理体系提供路径员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议〔原OA方案总结模块不再使用〕；工程团队成员可在工程过程中或工程结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议管理人员地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研根底上推动建议的完善和落实。知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断评分规那么建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议价值奉献大小的计量标尺，分为4个等级：〔1〕、暂无实施价值的建议为0-40分；〔2〕、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分；〔3〕、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分；〔4〕、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。回复类型员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类：〔1〕、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值；〔2〕、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进；〔3〕、100-500分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进；〔4〕、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司；〔5〕、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。六、龙湖人才理念与管理一、人员标准的准确定义有企业家精神的职业经理人+操心员工“企业家精神”就是“生命力+事业心+创造力+远见+胸怀+感染力”；“有企业家精神的职业经理人”就是不仅象一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的上进欲望和团队合作