20231228大型乳制品行业一体化供应链解决方案

目录APS介绍OTM介绍现状及需求交流

1.一体化供应链的理解2.APS案例APS

介绍供应链管理的核心与作用供应链管理的核心：6R1MRightProductRightTimeRightQuantityRightQualityRightStatusRightPlaceTotalMinimumCost供应链管理的本质库存/Service成本T物流资金流信息流供应链“三流合一”降低公司的成本，减少不必要的费用，实现供需良好结合使企业流程流畅高效，提高整个供应链条的竞争性提高客户的满意度，提高物品流通的可靠性和灵活性为决策人员提供服务，提供准确的数据支持供应链管理的作用外部因素内部因素业务痛点信息系统痛点不能快速、准确对客户订单做出交期承诺无法及时识别计划过程中的各种风险，也不能及时预警，和给出建议的措施不能对库存周转、库存、交付水平等关键计划指标，做前瞻性的模拟和测算不能有效支撑多维度的计划统筹分析成本及库存的考核压力效率提升的诉求多事业部、多工厂整合的诉求客户满意度、准时交付压力市场变化快、产品更新快全球化及企业发展的挑战信息可视化不高缺乏统一的产销协同平台传统MRP不支持能力约束、无法提供S&OP需要的数据供应链系统无法整合、存在信息孤岛计划可执行性的诉求通过引入和优化一体化供应链流程、建立一体化供应链平台，打通产研销流程，消除信息孤岛，提升综合竞争力时常处于“救火”状态供应链及计划管理普遍遇到的挑战及痛点当前供应链发展趋势：被动反应->一体化供应链->价值链驱动·需求驱动价值链智慧链整合型供应链预见型供应链响应订单供应链注重直接成本同时考虑客户交付对客户订单进行快速响应服务缺乏稳定性强调需求计划与执行业务的协同关注终端客户需求，服务和满意度强调提供稳定的服务全面展开需求预测及产销协同和跨部门协作内部充分整合，精益敏捷的柔性供应链关注供应链整体成本及利润最大化，跨部门充分协同差异化客户服务及多种供应链模型混合运营强调数据分析和挖掘终端需求计划驱动扩展的端到端供应链运作真正实现终端客户个性化需求驱动的供应链聚焦于供应链端到端整合并在此基础上形成智慧供应链及智能制造价值链生态合作与供应链服务创新反应型供应链基础供应链按照预算安排生产和交货没有统一的供应链部门供应链成熟度（被动到主动）供应链优化策略7.绩效考核与横向比较8.竞争能力的建设（人才，系统工具，数据）战略和目标1.供应链架构及配置2.供应链集成计划与协同5.采购端计划5.采购执行及物流4.生产执行及物流3.订单交付执行3.需求与订单交付4.生产端计划公司策略及目标基础框架计划执行6.反馈&控制持续改善市场/销售策略产品策略规划运营执行使能对接公司级战略智能制造战略网络化战略……供应链的承载：适合且高效的供应链平台供需信息集成与协同What-if场景分析和模拟

完整的可扩展的模型供应财务需求

可视化的指标执行结果复盘及模拟分析销售和市场预测一致性需求计划收入和利润影响库存目标设定及预期物料和资源约束的供应计划需求、供应及财务可按不同颗粒度探寻可针对不同的诉求进行场景模拟并给出分析指标前后端信息可充分集成，并透明化展示可通过技术手段生成供应链关键KPI指标公决策供应商仓库生产商分销中心客户分销中心生产流程模型生产工厂供应商工厂生产数据结构建模配置集成供应链平台一体化供应链贯通全景图产品研发：产品规划经营计划营销：销售计划供应链计划生产计划生产计划物料计划物料计划S&OP计划交付交付生产生产采购采购供应商客户PO交付合同交付供应链分析平台（BI）基础平台（ERP）车间排程车间排程交付计划供应链计划的主要领域一体化供应链之“落地”：供应链系统搭建

物流管理供应链执行全渠道订单平台

需求管理供应链集成计划ISP库存管理采购订单管理生产工单管理需求排序供给计划补货计划装载计划仓库管理策略协同及控制销售与运作计划S&OP供应链大数据分析及控制塔供应网络协同SN供应商协同外协加工协同客户协同需求信号管理供应链计划与规划高级排程主数据网络规划及运输管理供应链能力及支持渠道管理DMS，采购寻源管理，生产现场管理MES工厂管理PM，产品生命周期管理PLM，人才发展HRM…订单交期承诺分销及渠道库存管理OracleVCP解决方案CRMERPPLMOTMDemandSignalManagementAdvancedPlanningCommandCenterAnalyticsAdvancedSupplyChainPlanningRapidPlanningServicePartsPlanningDemandManagementandAdvancedForecastingPredictiveTradePlanningandTradeOptimizationDeductionsandSettlementManagementGlobalOrderPromisingCollaborativePlanningTradeDemandSupplyInventoryOptimizationStrategicNetworkOptimizationPromotionalForecastForecastProductionSchedulingPromotionsSalesForecastShipmentandBookingsOrderRecommendationsMasterandTransactionDataATPresultsVMIreplenishmentordersConstrainedSupplyExecuteReal-TimeSalesandOperationsPlanning1.一体化供应链的理解2.APS案例APS

介绍案例一：M公司APS项目系统状况：前期在OracleEBS的基础上结合自身业务需求及特点，客户化定制开发了排程平台、采购平台、备料平台等模块和功能。现有的供应链系统无法支持集团业务快速增长，不同事业部方法规则，数据均不统一，无法执行如替代，资源约束等高级计划的需求项目实施前的供应链计划状况业务状况：设国际事业部、家用空调、冰箱、小电等12个事业部，生产制造基地分布在顺德、中山、广州无锡、苏州等13个城市，并在越南、埃及、印度、巴西设有制造工厂供应链计划按事业部运作，但横向多有关联交易；具有基本的SCOR模型，但产销协同业务还处于初级阶段；市场环境快速变化，集团层面降本提效的要求日益明显案例一：M公司APS项目内销外销国内供应链生产制造采购委外研发物流营销预测订单客户预测订单供应商预测订单需求到回款(LTC/OTC)机会到订单生产到发运发运到回款计划到采购计划到生产采购到付款生产到发运需求到计划/S&OP订单承诺(CTP)总装备料委外打通断点透明协同优化流程固化模板部装自制订单为主线，端到端打通，贯通可视业务模式供应链组织模式按订单

循环拉动预备成品预备半产品混流模式价值流驱动(拉式)批量/推式改进中需求不确定性拉式推式拉式推式规模经济高低高低按订单/拉式循环拉动/连续补货预备成品/推式预备半成品/存货配置内销外销总装部装自制供应案例一：M公司APS项目混合模式下的业务制定订单承诺与履行资源约束与规划预测需求与产销协同缓冲库存与在制延缓集成供应链（大供应链）发运成品总装部装自制成品自制部件物料JIT物料订单推-拉边界线(订单穿透点)拉式看板推式计划内部供应链（小供应链）案例一：M公司APS项目内部和集成供应链多方协同案例一：M公司APS项目产销协同设计思路案例一：M公司APS项目多组织供应链模型厨电供应模型家用供应模型案例一：M公司APS项目多种运营模式新供应链模型应用计划到执行闭环基础数据多维度多级联动4种业务模式按订单b)循环拉动c)预备成品d)预备半成品2.多种供应链组织模式a)拉式b)推式c)混合d)转变中混流模式下计划方式的融合按预测vs按实际订单功能化工艺路线vs流线生产批量生产vs混流(型)生产MRP推动vsJIT拉动工单驱动vs产出率驱动批次检验vs过程检验一专员工vs多面手员工计划思维的转变历史预测模型产销平衡模型订单承诺模型需求冲减模型产能与物料约束计划及优化模型车间排产优化模型生产执行中“推-拉”边界的确定各工厂的拉式推进程度与基础不均缺乏“拉”式执行系统计划对成长中“混流”模式的支撑基础数据按拉式要求的重新整理生产排产的逻辑与操作友好性联动追踪的方式与数据量多级供应链模型的设计跟单件计划的逐级拉动内销销售码-生产码转换BOM资源与工艺路线销售订单产品与物料计划属性供应商与能力来源与分配规则采购订单跨车间/产品线跟单件的横向联动方案主要设计与考量点案例一：M公司APS项目供应链计划总体架构图案例一：M公司APS项目供应链计划总体架构图案例二：Z公司APS项目全球化的挑战客户满意度的挑战公司经营发展的挑战OracleERP系统侧重执行和效率，缺乏智能、高效的计划IT系统支撑；内部体系节拍缺乏稳定,外部变化波动较频繁不能快速、准确对客户订单做出交期承诺，承诺准确率非常低，承诺主要依据经验或人工联系计划、采购、生产等各方人员收集信息进行承诺无法及时识别计划过程中的各种风险，也不能及时预警，和给出建议的措施不能对库存周转、库存、交付水平等关键计划指标，做前瞻性的模拟和测算计划过程分两个MRP运算，数据集成度低，计划传递时间长、效率低下物料齐套分析靠人工计算，不能及时获取齐套信息，影响交付计划制定，效率低较多信息孤岛，缺乏全局的供应链计划平台，无法看到全球范围内的客户订单执行情况，不能有效支撑多维度的采购计划统筹分析公司现有自研的APS平台，功能较为单一，无法对主计划业务、订单承诺业务等做有效支撑案例二：Z公司APS项目OracleVCPAPCC（高级供应链指挥中心）DemantraASCP/GOP/PS需求计划S&OP计划供应计划需求计划供应计划需求计划和协同信息S&OP计划高级供应链计划Advancedsupplychainplanning全球订单承诺系统Globalorderpromising生产计划

Productionscheduling供应链计划全球可视计划报告与KPI管理引入OracleVCP案例二：Z公司APS项目贯通后的S&OP整体流程框架营销产品物流S&OP组1.营销预测流程2.产品预测流程3.营销产品预测平衡流程4.产生供货计划5.产生S&OP计划6.S&OP计划执行S&OP绩效监控评估DEMANTRAWedS&OPmeetingFinalS&OPplanThursdaySales/ProductforecastgenerationandpublishSatPTObreakdowntoKeycomponentforecastTuesdayPre-S&OPmeetingInitialS&OPPlanFriDPadjustPTOforecastasunconstraintforecastASCPSemiFGlevelD-EDDPlanECCforecastASCP

KeycomponentsupplyplanW-EDDPlanASCPKeycomponentsupplyplanW-ECCPlan案例二：Z公司APS项目结合APS系统实施后的S&OP流程日历（周度）案例二：Z公司APS项目营销要货预测整机生产计划（内部订单计划）S&OP计划发布产品要货预测S&OP会议标模生产计划全球供应链计划单板生产计划新品导入计划经营计划发货计划入库计划运输计划产品退市计划生产计划交付计划采购计划IC\单板采购计划结构件、外购件采购计划关键材料等采购计划区域物流交付中心主计划区域生产计划区域采购计划区域交付计划交付到货计划生产采购客户供应商需求计划供应链计划GOPPSSCMM2M1M3M6M11年度目标M4M5M7M8M9M10M12合同执行计划S&OP计划IBP(IntegratedBusinessPlanning),将S&OP加入财务数据结合年度目标和已执行的合同，从营业额、成本额和利润额等财务指标滚动review和分析未来几个月的S&OP计划(如基于产品大类、国家、区域等维度)，用共同的财务语言帮助财务、销售、计划和生产跨部门沟通。案例二：Z公司APS项目后续优化跟进案例二：Z公司APS项目流程优化贯通及系统实施后的效果库存水位案例三：H公司在集成供应链中融入数字化计划199920042007201120142019ISC1.0GSCGSN(含国家计统调)ISC+初步建立并推行ISC流程APS/ERP系统推行初步建立全球供应链能力海外ERP推行海外供应中心、Hub建设EMS外包国家供应能力网上订单·ISC+变革TPM:2.5分TPM:3.0分GPMM:3.1分GPMM:3.7分(集成级)单工厂、国内市场海外扩展海外供应中心国家供应中心ISC+变革目标:实现5个1提升全流程ITO降低供应体系综合成本率提升客户满意度供应链发展规划路径主要功能点：预测模型管理计划模式设置交付项目计划自动采集系统产生项目建议需求计划CRD-RPD转换方法系统部计划评审功能系统自动扣减库存8.供应能力GAP分析9.存货管理、设备收入管理支撑10.物的计划决策支撑11.发货管理12.代表处人财物计划集成决策支撑案例三：H公司在集成供应链中融入数字化计划物的计划全景视图关键业务设计案例三：H公司在集成供应链中融入数字化计划案例三：H公司在集成供应链中融入数字化计划未来数字化计划的运用案例四：LandO’LakesInc.客户名称实施地点行业LandO’LakesDairyFoods全球实施消费品、食品详细信息产品和服务：黄油、芝士、奶制品、农业产品供应链：LandO’LakesDairyFoods公司是农场主拥有的食品和农业合作企业，销售额超过120亿美元，是美国乳制品消费品，食品服务和食品配料产品的主要经营者主要目标和挑战提高短期和长期预测准确率通过提升预测准确率和引入S&OP流程来降低乳制品的供应链成本提升库存的管理能力、降低重新部署成本，聚焦组织利润率VCP方案及产品模块DemantraDemandManagement•StrategicNetworkOptimization效果奶制品：库存降低3%预测准确率提升15%安全库存降低10%种子及作物保护产品，通过18个月的需求计划：库存降低18%降低了分销成本聚焦于长期利润提示业务收益通过S&OP流程将供应链、市场营销、财务和执行端进行集成在业务和市场之间增强了预测协同性通过工具将需求计划与库存计划进行结合，并形成统一的产销平衡计划用于执行案例五：C公司运用ASCP进行产能约束CustomerMasterQuotetoApproveUpdatePriceMasterSO(ISO)andBookShipping/RMAPrintLabelExport(TBD)Demantra/ForecastASCPCMCIRPR(IR)/ApproveVendorMasterPO/ApproveReceive/ReturnPrintLabel(RM)--tobecustomizedImport(TBD)WorkOderSampleManagerFGcompletionSalesPlanningMFGPOMaterialissueBondingI/FBondingI/FBondingI/FBondingI/FDiscoverReportAssetMasterCreateWO(Manual/Plan)AssignPeopleMaterialStockoutCloseWorkOrderEAMINV/ARINV/CSTINV/APCSTBondingI/FOQCIQCFQCMPCS/IFX/PLCBarCodeARInvoiceAPInvoicePrintLabel(FGdrum)LIMSC公司运用ASCP进行产能约束建议生产及采购计划OtherinformationPSIAttendanceCMCWHshelflifeZscorereportCMCASCPinventoryturnsreport

PlanningordervolumesCMCODPforecastreviewreportPlannerProductionsupervisorSourcingteamUtility….ShowstheproductshelflifeinformationSupporttheinformationwhichshowsinventoryturndataForecastinformationreviewDiscusstogetherandconfirmtheinformationShowstheplanningorderquantityforeachproductCapacityMaintenanceplan…案例五：C公司运用ASCP进行产能约束C公司运用ASCP及相关系统数据生成PSIreport，辅助决策力度在全球范围实施VCP的部分客户及产品模块ClientIndustryVCPProductsImplementedCommunicationsEquipmentManufacturerHigh-techAPCC,Demantra,ASCP,RPBallCorpFood&BeverageDemantra,SNO,APCCLandO’LakesConsumerGoodsSNO,PDP,DemantraGileadLifeSciencesAPCC,Demantra,ASCP,CPNetworkEquipmentManufacturerHigh-TechASCP,GOPSonocoIndustrialProductsASCPNOVGPOil&GasASCP,GOPandPSHNIIndustrialProductsASCP,CP,GOP,Demantra,APCCCelgeneLifeSciencesASCP,PS,DemantraandAPCCIngersollRandIndustrialProductsASCP,CP,GOPComputerManufacturingHoldingCompanyHi-TechDemantra,ASCP,APCCVitamixIndustrialProductsASCPBissellIndustrialProductsASCP,Demantra,PTP,DSM………………附：在OracleVCP方面已成功实施的部分客制化方案领域客制化方案说明需求管理Demantra多级BOM在Demantra中利用该客制化包对存在多级BOM分解的场景进行有效分解需求整理平台汇集各方需求，优先级设定，需求合并拆分，供需关联等，需求平滑等产销平衡物料齐套分析在S&OP的过程中，根据供应的调整，快速分析和定位缺料问题反推工作台根据业务场景和岗位的同步，针对下级料件供应的调整，根据规则反推之成品级或项目级的变化需求转换转码工作台对销售与制造语言不统一，一对多关系的场景通过转码工作台进行转换，减少人工干预，提高转码准确率和加速流程生产计划计划员工作台计划员可在该工作台中进行手工调整排产结果，重新排产，分析根因，合并下单，联动调整快速计划逻辑（预排产平台）针对快速计划需求，建立快速计划运算包，实现常用的计划逻辑要求如：最大接单、最大下线直发、最大齐套、产能利用最大化等分销计划分销计划工具利用Demantra客制化对应软件包，实现补货计划，考虑入供应商日历、装载量、拼车、安全库存等约束条件订单承诺产能可视化与营销端对接，快速反馈可下单量、设定营销端业务规则，执行营销策略优化订单承诺增强Oracle标准功能，实现自定义逻辑冲减，产能不足根因展示，与外围营销系统集成功能插单模拟模拟插单影响………目录38APS介绍OTM介绍现状及需求交流

1.整个运输行业的大环境和趋势2.企业内部的供应链运输管理思考3.OTM带来的核心价值4.力度OTM案例OTM介绍构建智能物流体系需优先发展系统全集成能力大数据在企业物流中的主要应用大数据+物流信息化”模式探索，企业实现物流信息化，能最大限度减少人工的误操作、提高拣选配送的效率、降低物流成本通过计算机网络管理为基础的物流平台，突破原有的发展平台局限，整合公司资源，细化物流环节，规范业务流程，实现物流环节的高自动化、智能化，从而节省公司运营成本，提高服务能力和水平。依托大数据实现物流在线化升级管理互联网时代专业物流更需向精细化发展构建智能物流体系需优先发展系统全集成能力智能物流产业示意图随着高端制造业发展、生产流通规模化、集约化程度持续提高以及供应链的柔性化发展，互联网时代对企业物流效率也提出了更高的要求，特别是冷链物流、医药物流、汽车物流为代表的精细物流智能化诉求强烈。智能物流系统潜在空间超千亿智能物流装备系统集成商竞争焦点国内外物流自动化系统集成商优劣势比较企业类别优势劣势

国内综合物流系统综合解决方案提供商

1、价格占据优势2、熟悉国情，具有本地化优势，便于与客户沟通

3、售后成本低4、服务响应及时1、品牌知名度较低2、技术积累不足3、规模小、资金不足国外物流系统综合解决方案提供商

1、产品技术水平高2、产品质量好3、行业经验较丰富4、品牌知名度高1、价格高2、实施周期长3、服务维护成本高国外自动化物流系统提供商在高端物流软硬件技术和行业经验方面具有优势，赢在技术和丰富的项目经验国内企业的优势则在价格和本地化服务，在与国外提供商的竞争中不断发展，推出具有自主知识产权自动化的物流产品，提供较强的本地化服务，在中低端项目领域具备较强的竞争力中小型物流设备制造商之间主要进行价格竞争，随着物流装备行业国内市场竞争加剧及行业集中度提高，国内大部分规模较小、技术基础薄弱、产品附加值低的物流装备供应商在单机产品价格上竞争较为激烈，盈利能力处于整个产业链较低水平。智能物流解决方案能力决定企业发展格局构建智能物流体系需优先发展系统全集成能力

1.整个运输行业的大环境和趋势2.企业内部的供应链运输管理思考3.OTM带来的核心价值4.力度OTM案例OTM介绍从分散的供应链到整合的价值链转型的不同阶段低级状态稳定状态高级状态最佳实践仓储基于纸单的库存控制条码化：员工驱动的执行过程系统指导下的复杂拣/取货路线流程的合规性（基于客户需求）网络化的越库直发对制造和服务中心的物流支持主动的劳动力管理运输手工路线安排自动化的承运商选择和招投标发运作业优化跟踪和追踪的可视化所有运力的优化–跨业务线、供应链流程、区域主动的在途供应链管理跨国贸易基于人工的合规性检查自动化的禁止方筛查系统驱动下的针对特定监管制度的合规性任何地点到任何地点–所有进出口的全球化控制集中的贸易策略管理手段KPI服务水平提升•

及时获取需求•

路线计划的高效性和可行性•

与车队、司机的及时交互•

异常情况的及时发现和补救• 履约率• 订单执行周期• 货品安全性成本•

资源整合（集团化运作）•

集中资源•

集中采购•

集中调配•

路线优化•

作业流程规范化•

通过过程监控减少意外成本•

结算的规范化和自动化•

订单、业务与发票的匹配•

成本分摊的自动化• 单车利用率• 运输可变费用• 车队固定费用• 特定运单、路线的成本运输管理的持续改进转型的不同阶段物流计划调度的优化• 路线/承运商选择的自动化• 集货和多式联运• 回程的优化业务模式的优化战略定位-

运输的集中管理自有运力还是外包执行过程的管控• 承运商的相应• 运输过程跟踪和追踪结算过程优化转型的不同阶段运输改进手段当供应链网络大到一定程度时,

企业开始重新思考物流的战略定位企业决策者会考量不同的管理模式:• 物流未来是不是企业的核心竞争力之一• 是实行集团化的集中管理还是分散管理• 哪些职能需要集中管控,

哪些职能应该下放给地区业务部门从IT角度,

提供一个什么样的物流管理平台来帮助企业提升物流平台由未来物流的管控模式和在企业内的定位决定定位二定位一未来物流的管控模式分散管理物流是下属区域业务部的一部分垂直集中管理物流是集团层面的职能，需要统一管理资源和运营未来物流是否是核心竞争力之一否物流主要是操作层面的业务确保交付即可，成本无需精细管理是物流是供应链重要一环，物流网络资源的不断优化，发货调度能力的不断提高，物流成本的不断降低关系到企业未来的竞争力未来会不会扩张外部客户的业务没有或很少希望具有第三方综合物流的能力两种不同设计理念的物流平台......物流资源物流资源市县销售部市县销售部市县销售部网上销售部物流资源物流资源其他行业客户其他行业客户物流部平台一制造分销ERP系统的物流功能集团物流部/公司的管控平台平台二OTM管理平台能有效支持集团化物流管理模式目前全球信息可视化物流成本全透明统一流程管控

汇总业务报表和绩效考核未来集中物流资源采购集中网络优化集中的资源调度集团物流…区域二区域

N区域一A县C县D县E县F县B县C县D县E县F县OTM能为集团带来的价值

帮助集团迅速建立物流的垂直管理模式

全面掌握各区域或业务线的物流资源情况

全面掌握各区域或业务线的物流运营情况

将物流打造成核心竞争力之一不断优化网络配置不断提高调度优化能力不断提高服务水平不断降低物流成本

培养为外部提供综合物流服务的能力

多客户,多行业,多服务内容,

更大的网络和处理货量1.整个运输行业的大环境和趋势2.企业内部的供应链运输管理思考3.OTM带来的核心价值4.力度OTM案例OTM介绍随着新技术的发展推动了物料业的全面变革Oracle在物流行业最新的发展和应用情况优化路线选择并履行优质订单以缩短交付时间，并且与客户、供应商和合作伙伴无缝地开展协作提供卓越的服务通过嵌入式分析，您可以从任意设备查看所有物流和贸易信息深入了解供应链管理国内外的所有仓储需求和运输方式，降低成本、提高效率并确保合规性现代化物流和贸易管理集中管理运营，在本地执行，并且通过扩展来为您不断成长的全球化企业提供支持迈向全球化快速部署、降低成本并保持沟通利用云服务进行简化利用OracleSocialNetworking高效协同跨部门合作协同工作Oracle物流云全新的数字化平台数字化全球运输和贸易管理云平台降低物流成本订单管理配置全球贸易管理全球订单承诺全球运输管理库存管理贸易合规检查发运与库存管理运输执行订单履行出口/海关文档运输计划订单管理发票和收款订单采集订单履行订单协调最大化客户服务体验减少供应链风险减少订单交货时间OTM云支持的核心业务流程

核心价值•

通过运输订单的集中管理，打通跨部门、上下游的流程，提升用户体验和信息协作效率。•

通过运输计划，规范承运商和路线选择过程,降低物流成本。•

通过运输过程可视化，降低运输风险和管理成本。•

通过运费结算管理，降低财务风险和财务管理成本。•

通过运输绩效分析，构建承运商考核体系，实现运输成本细化分析。运输计划执行跟踪运费结算绩效分析运输订单发货方采购单/销售单货主的运输任务物流公司方案重点一：订单的集中管理和可视化客户

/销售部门承运商仓库工厂/供应商跨渠道业务信息的整合订单状态的展现异常订单的预警跨渠道业务信息整合方案重点二：运输计划承运商选择设备路线货品费率运输合同规则(配额、路线、时间窗口…)运输需求运输计划承运商选择承运商承诺运输单据(提单…）路线优化船期/航班/车次地理位置13计划引擎资源：约束：方案重点二：运输计划和优化的例子–合并和拆分什么时候合并运输什么时候直通路线集货点和运输方式的选择动态优化整合散货运输需求合并运输，减低成本集中取货的例子将一个订单若干路段，由多个承运商分段运输多段运输的联动(广州)DC(芝加哥)码头(香港)码头(洛杉矶)供应商例子: 单个订单的多段、多模式联运中国到美国的订单例子：多个订单的合并运输方案重点三：运输计商业智能–丰富的维度和预置报表•订单利润•成本（时间成本、运输成本、杂项成本占比…）•成本质量（每个订单的费用项目数、实际费用差异率）提供了预置的KPI报表预先定义的分析维度财务KPI承运商KPI•业务量•质量（及时率、响应率、发票质量…）•利用率计划员KPI•下达运单数•计划所花费时间预置KPI的分析Oracle通过云技术帮助企业运输部门进行数字化变革跨企业的运输能力全球进口到岸成本管理能力Oracle物流云核心功能以及价值举例：基于物联网的车队监控对于大中型企业自有车队的管控全球车队互联位置追踪利用率车队绩效力度的OTM实施经验DeloitteOTMReferences-Worldwide50+超过50个完成和正在实施的OTM项目OTM部分全球客户零售商物流服务商制造商运输管理系统的魔力象限–Gartner2014甲骨文甲骨文公司持续增强OTM，包括不断增加全新的功能，扩展全球支持能力并且不断开发合作伙伴群。甲骨文继续保持市场的势头，全球范围内增长了OTM的客户群，扩大市场营销和销售业务，并扩大其咨询能力与内部及合作伙伴的资源。甲骨文公司比大多数竞争对手拥有更多的TMS新客户。Gartner估计，至少有一半，甚至更多的OTM客户是甲骨文的新客户（不是从甲骨文的老客户基础上扩展出来的），而三分之一以上的客户都是国际化的。优势OTM是一个功能广泛，深入和强大的TMS，可以扩展以支持复杂组织的复杂的运输要求。OTM拥有最成熟的开发团队，其研发领导和团队成员一起工作了超过20年。OTM提供广泛的铁路能力，如Rule

11，大宗商品的计量单位，订单拆分，以及多模式多承运商的路线优化和计费。OTM是非常适合那些希望管理运输作为一个全球共享服务的托运人或第三方物流公司，其运力是跨多个业务部门和地理区域同时管理的。OTM提供差异化的在线分析。OTM拥有强大、广泛而稳定的的由第三方物流组成的生态系统。甲骨文的下一代用户界面已经显著超越了它的竞争对手。1.整个运输行业的大环境和趋势2.企业内部的供应链运输管理思考3.OTM带来的核心价值4.力度OTM案例OTM介绍某快递案例：业务域——未来应用系统应在新业务模式支撑和数据完整性方面进行提升支撑新业务模式国际快递业务小邮局收派服务站……提升业务管理实现动态的转运路由调度实现操作自动化，降低人员能力要求，提高工作效率实现“资源管理-运营调度-价值展现”的闭环，提高资源利用率全面的