20240223大型电气集团咨询与规划SAP解决方案参考

2006年2007年2008年2011年2012年2006年雄鹰汽轮机PLM项目，力度全程参与调研、POC、解决方案撰写、参与投标2007年雄鹰电气ERP一期项目，力度全程参与调研、解决方案撰写、参与投标2008年雄鹰锅炉ERP项目，力度全程参与调研、提交解决方案、参与投标2011年雄鹰锅炉德阳分公司SAP项目，力度全程参与调研、解决方案并顺利中标；本项目目前已经完成验收，得到集团和雄锅主管领导一致好评；2012年雄鹰电气SAPLicense购买项目，已完成软件交付；2012年雄鹰电气主数据管理项目，阶段性完成；2012年雄鹰汽轮机SAP咨询实施项目，参与前期交流，全方位业务调研、方案设计、功能培训、招投标；2012年雄鹰电机SAP咨询实施项目，参与前期交流，方案设计，招投标感谢集团与雄鹰给予力度多次沟通的机会，并有幸参与了其中部分项目1雄鹰SAP项目的总体理解和分析1雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5目录2雄鹰SAP项目的总体理解和分析1我们对于项目背景和总目标的理解1.1我们对于项目主要工作内容的理解1.2我们将采用合适的策略来实现项目目标、完成项目工作1.3目录3雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5雄鹰面临的市场、战略和管理问题，是信息化建设的出发点和落脚点行业面临什么样的发展格局，未来发展趋势如何？企业的业务战略和管理目标是什么？企业战略和目标对管理提出了什么样的要求，有哪些管理提升的方法？信息化由哪些关键业务因素驱动？与战略目标和领先企业相比，我们信息化的目标是什么？我们信息化现状如何，优势与差距在哪里？哪些方面需要提升？如何整体考虑公司不同业务模式的信息化需求，保证各层面需求及时地满足，并支持未来发展？如何根据IT需求，结合现状和行业先进实践，系统完整地进行设计，实现信息化应用架构、基础架构、IT治理架构的规划设计？未来3-5年，

企业的信息化实施步骤是什么？未来IT实施的总体部署方案是什么?对资源需求如何？存在哪些风险？核心系统的优化和改进策略如何？如何确保信息化能够实现管理提升？战略层面（为什么）目标结构层面（做什么）解决方案&系统平台实施层面（怎么做）实施方法&项目管理42012年9月7日，雄鹰电气继成功签约、实施老挝南椰、赛纳、南芒河等水电项目后，再次从老挝市场传来喜讯：收到老挝南杉水电项目合同预付款，标志着合同正式生效、合同履约工作全面启动。2012年9月4日，雄鹰电气正式收到印尼国家电力公司签发的龙湾电站项目３号机完工接收证书，标志着龙湾电站项目３台机组全部移交业主，按合同工期投产发电。2012年6月20日，在波黑塞族共和国首都巴尼亚卢卡，雄鹰电气与塞尔维亚EFT集团签订建设波黑塞族共和国斯坦纳瑞30万千瓦燃煤电站项目的承包合同。2011年8月21日，雄鹰电气与老挝彭莎瓦路桥建筑有限公司签署赛纳1期水电站项目机电总承包（EPC）合同。2011年7月28日雄鹰电气与土耳其ICISTAS公司签订了BAGISTASI期水电站机电设备EPC总承包合同。水电19.72%水电13.22%发电设备制造业发展趋势：增速放缓、新能源、工程总承包、全球市场5净资产收益率总资产周转次数存货周转次数应收账款周转次数雄鹰电气上海电气从内部运营能力角度而言，雄鹰电气仍然面临较大的管理提升空间6在国内外市场和管理变革背景下，雄鹰电气以三个转变以实现管理提升7雄鹰SAP项目作为集团信息化二期项目的组成部分，需符合集团整体战略和基本原则8销售管理项目管理采购库存设备管理生产管理财务管理质量管理售后管理详细排产数据管理雄鹰锅炉雄鹰电机国资发[2012]93号文——《关于加强“十二五”时期中央企业信息化工作的指导意见》雄鹰重机雄风电机……生产执行纵向贯通持续开展信息系统功能完善，性能优化和应用评价。横向集成加强信息系统在生产环节与管理环节互联互通从单一企业应用向产业链上下游协同应用转变总体目标系统集成、信息共享和业务协同能力进一步提高信息化与战略决策、经营管理、生产过程、风险控制深度融合组织体系、基础建设、安全保障、运维能力进一步增强客户企业战略与业务目标供应商雄鹰电气集团雄鹰电机控制设备公司工模具公司新能源设备……中型电机基于战略地图价值树模型，定位雄鹰未来运营领域8大核心改善目标9全面推行项目化管理，优化项目管理体系加强技术和工艺管理提高合同协同交付能力建立全面质量管理体系细化成本核算，强化财务管控提高采购、库存和物流效率深化营销与合同管理规范服务管理雄鹰SAP项目的总体理解和分析1我们对于项目背景和总目标的理解1.1我们对于项目主要工作内容的理解1.2我们将采用合适的策略来实现项目目标、完成项目工作1.3目录10雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5针对发电设备的全生命周期进行全流程管理优化零部件供应物流供应配套维护服务工程建设研发设计零部件加工物流供应配套物流供应配套设备装配制造营销设备安装研发设计营销供应物流生产制造建设安装维护服务11业务重点分析——研发及基础数据管理零部件供应商研发销售采购生产仓储/物流安装/服务客户财务核算基础数据质量新产品研发力度大，技术创新变革多，需要与供应链形成高效协同产品结构复杂，设计成果转换难度大，需要科学设计转换模板产品个性化、灵活性较强，需要对工艺路线进行台份化管理装箱清单作为物流环节主要指导，与MBOM同等重要，需要在设计转换时快速出具准确的清单……12业务重点分析——供应链管理零部件供应商研发销售采购生产仓储/物流安装/服务客户财务核算基础数据质量非标准化部件生产（项目制造）及标准化部件生产（批量制造）并存多工厂的协同生产，生产计划的层级化控制（企业层面与分厂层面）多组织、多车间协同交付，衔接及配套控制难度大，物流配送业务类型复杂产品生产周期长，履约压力大，生产过程跟踪精细度要求高质量要求严格，实物追溯、跟踪需精确管理生产工具价值高、数量多，状态跟踪及过程监控难度大……13业务重点分析——财务核算零部件供应商研发销售采购生产仓储/物流安装/服务客户财务核算基础数据质量集团化多法人实体统一财务核算集团、分厂两级化成本核算及考核分析零部件生产实际成本核算精细要求高，核算难度大14业务重点分析——服务管理零部件供应商研发销售采购生产仓储/物流安装/服务客户财务核算基础数据质量服务管理需要准确的安装BOM信息，以及技术交底文件备件的及时供应以及部件更换过程需要精确的跟踪计划性维护工作的完整性及非计划性维护工作的高效性是未来主要竞争力的体现15雄鹰SAP项目共提出了104项需求，涉及几乎所有的核心业务管理领域16借助业务咨询与系统实施协同推进，进行雄鹰全业务流程的升级优化17SAP核心系统设计科学的系统架构和稳妥的实施计划，实现集团与雄鹰的系统整合18集团系统雄鹰系统成本管理生产报工销售管理……基础数据雄汽财务雄汽生产雄汽后勤数据分析系统雄汽项目雄汽…管理PLM产品数据管理财务管理生产计划采购管理项目管理物料管理雄鹰成本雄鹰生产雄鹰销售雄鹰…管理雄鹰主数据雄鹰财务雄鹰计划雄鹰采购雄鹰项目管理雄鹰物料雄锅财务雄锅生产雄锅后勤雄锅项目雄锅…管理…财务管理…生产管理…后勤管理…项目管理……管理。。。（其它外围系统）MES生产执行管理WMS仓储管理雄鹰SAP项目的总体理解和分析1我们对于项目背景和总目标的理解1.1我们对于项目主要工作内容的理解1.2我们将采用合适的策略来实现项目目标、完成项目工作1.3目录19雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5总体策略（1）：流程优化、系统实施和数据治理三位一体，协同推进20基于Value-lidu的流程优化需求分析蓝图设计系统实现系统切换优化完善基于Quick-lidu的系统实施基于liduMDM的数据治理实现管理目标总体策略（2）：聚焦雄鹰、放眼集团，业务深度融合、信息纵向贯通21雄鹰电气集团统一管理平台营销供应链项目服务财务人力资源设备管理研发技术决策支持组织架构核算规则报表体系数据策略流程规范权限控制绩效体系集团一体化协作雄鹰电机管理平台雄鹰锅炉雄鹰电汽雄风电机雄鹰自控雄鹰日立电控雄鹰风电叶片雄鹰辅机雄鹰武核雄鹰新能源雄鹰重机雄鹰三菱燃机……总体策略（3）：全面梳理、重点优化，业务深度应用、信息横向集成22客户供应商财务管理客户管理售后服务商机管理应收账款合同管理应付账款资金管理预算管理总账管理固定资产项目核算报表合并成本控制雄鹰产品设计产品发布变更管理产品管理项目立项WBS项目执行项目交付项目管理供方目录采购订单绩效考核JIT送货自助对账询价报价…项目报价市场预测生产订单采购订单质量管理供应链…产品企划销售订单项目网络期量标准网络计划工期平衡工厂计划采购计划计划滚动送货计划供应商送货IQCSPC收货入库配送计划送货日历质量建模看板拉动先进先出批次/货位物料配送上料清单ESOP人员资质防错防呆制程数据/PQC产品报工/FQC产品序列化物料追溯与消耗产品装箱/OQC产品发运品质按灯计划确认维修更新不良处置呆滞预警物料按灯设备按灯会议室导航业务数据业务功能客户化开发操作手册系统运维与管理问题处理主动服务操作指引DBA支撑总体策略（4）：提供平稳过渡的用户体验，确保安全可靠的系统运维23月结支持具体流程业务数据业务功能客户化开发操作手册具体流程业务咨询与流程梳理雄鹰集团基于以上的四个策略，力度建议的雄鹰SAP系统总体蓝图企业运营L3现场管控机台工控战略决策24目录25雄鹰SAP项目的总体理解和分析1雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5目录26雄鹰SAP项目的总体理解和分析1雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5我们对于业务咨询阶段工作的认识2.1我们认为业务咨询必须以明确的管理目标作为根本出发点2.2我们将采用目标导向的业务咨询实施方法2.3更高水平的整合化管理建立雄鹰电气集团整合统一的信息化管理平台基于业务咨询与流程梳理实现雄鹰电机管理的全面提升以完备替换为基础进行雄鹰电机SAP系统的优化升级SAP系统的优化升级业务流程管理的全面提升信息管理平台的整合统一1234多层次信息系统对于业务目标实现的协同支持打破不同系统的信息孤岛和不同部门的职责划分，以管理目标为核心，全方位、跨系统地设计雄鹰电机的核心业务流程。雄鹰SAP项目目标：不仅仅是系统整合，更是有提升的整合27信息化规划具体业务目标现存业务问题具体业务需求ERP系统PDM系统企业战略组织架构业务流程管理模式企业管理战略信息化战略应用系统需求应用系统方案MES系统未来应用平台CAPP系统…系统…系统业务咨询系统实施业务咨询是ERP成功的重要前提，而信息化也是业务咨询的重要落地28雄鹰SAP项目策略：业务咨询与系统实现协同推进，进而提升管理水平29雄鹰业务流程的优化改善SAP系统的升级切换目录30雄鹰SAP项目的总体理解和分析1雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5我们对于业务咨询阶段工作的认识2.1我们认为业务咨询必须以明确的管理目标作为根本出发点2.2我们将采用目标导向的业务咨询实施方法2.3以客户为中心，以目标为导向的业务咨询与流程优化核心思想方法彻底的思考深入的分析怀疑、假设、验证计划与执行分离精益制造、准时制风险和效率平衡财务业务一体化以客户为中心以业务目标为导向系统思维持续改进和循序渐进删减不增值的步骤调整归并职能理顺流程活动引入自动化的流程工具简化过于复杂的程序增加关键风险控制31根据雄鹰的业务特点构建信息系统优化的重点目标321.关注产品设计、工艺以及生产间的协作按单设计生产关注以保证合同交付为目标的生命周期管理产品的生产和工艺特点业务特点及管理需求计划协作：以合同时间节点驱动的跨部门协作2.关注对设计变更的管理能力3.关注合同下的产品齐套以及资源协调4.关注合同下的成本核算以及状态跟踪5.关注关键件的生产进度6.关注关键瓶颈资源的产能约束7.关注从报价、计划到执行的效率提升数据集成：PDM，CAPP与生产数据的协作按合同生产：按合同的生产计划及成本控制约束计划：考虑关键件交付进度和瓶颈资源约束的计划数据标准化：通过提高数据标准化程度来提高整体效率信息系统建设重点目标ERP系统PLM系统CAPP系统集成接口ERP工程ERPBOMERP其它业务模块物料分类M-BOM工程变更AML资源数据校验数据补充传输状态管理ECO工程变更单M-BOM工艺路线设备资源E-BOMM-BOMECO工程变更单工艺路线、工时定额ERP模块工艺定额工艺路线工艺卡片目标举例之一：通过基础数据整合实现对业务运行的有效支持33困境：什么是科学高效的基础数据结构困境：如何让数据的提供者和使用者找到共同语言困境：如何保证数据质量的动态管理/持续改善服务任务ServiceTask服务派工Dispatch知识库KnowledgeMgmt产品安装库InstallBase备件库存SparesInventory备件管理订单发运Shipping分析备件消耗派工用户来电备件计划SparesPlan备件预警SparesAlert查询提出调整调整备件报表SparesReports料工费汇报Debrief有偿合同ServiceProgram呼入Inbound呼出Outbound现场服务服务请求ServiceRequest创建创建汇报电话回访ServiceTask记录服务请求呼叫中心回访选择产品服务合同1.创建2.审批3.检索保修期信息维修记录销售信息知识库保修合同Warranty自动创建自动创建产品安装库销售模块签订查看联系中心联系中心Outbound查看全方位客户信息目标举例之二：通过拓展管理边界实现产品生命周期的效益最大化34困境：对于客户信息的管理如何改变方式困境：产品数据档案的管理如何配合困境：财务、物流、生产环节如何改善技能采购供应部门生产计划BOM材料齐套分析生产工单下达BOM材料超标控制审批/设计修改设计修改应用至工单生产领料及执行缺料分析表项目计划生产计划销售订单产品原型设计材料准备工艺生产制造采购计划发货计划仓库接收入库生产发料组装入库预验收及交付发运安装运营支持最终验收到货时间:XX年XX月XX日到货数量:xxx个到货时间:XX年XX月XX日到货数量:xxx个到货时间:XX年XX月XX日到货数量:xxx个生产时间:XX年XX月XX日生产数量:xxx个年生产计划月生产计划生产计划调整生产计划下达目标举例之三：通过流程整合实现产品交付效率的提高35困境：怎么样的流程分工才能高效困境：什么样的业务环节需要进行流程整合困境：如何跟踪关键环节的执行状况业务咨询的关键，就是正视目标要求下的困境，给出全面的解决方案36核心内容：如何设计？业务流程与方案业务背景、现状、目标的明确基于信息系统的流程和功能优化关键难点问题的分析与对策实施效果评估方法与受益分析……核心内容：如何实施？实施方法合理的工作计划模板与最佳工作分工实施阶段的详细工作内容与要求稳妥的系统切换方法有效的培训方式与课件……核心内容：靠什么实现？软件包科学的系统技术架构模块功能、接口、及其他可扩展方式合理的系统权限管理数据分析与报表模板……核心内容：如何固化落实？管理措施流程样例与解决方案岗位规范与要求系统操作手册配套管理制度……目标举例：产品交付效率提高的业务难点和实现手段分析37目录38雄鹰SAP项目的总体理解和分析1雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5我们对于业务咨询阶段工作的认识2.1我们认为业务咨询必须以明确的管理目标作为根本出发点2.2我们将采用目标导向的业务咨询实施方法2.3业务咨询目标的明确定义和分析，需要通过合理的实施方法进行实现Value-lidu就是以企业目标为出发点，挖掘根本原因，进而提出改善建议的一套思想方法。整个项目实施过程贯穿“以价值为导向，以问题解决为目标”的思路企业管理的提升通过Value-lidu的4步，逐步循环完成企业可以通过这个方法建立不断进行自我评价和管理不断改善的机制目标定位业务分析规划方案跟踪实施目标数据管理IT支持流程优化绩效考核组织架构明确管理目标、设计业务方案、体现信息化价值第一步：通过有效调研，获取企业运营及管理现状，及优化改善目标业务访谈关键业务问题判断目标：了解企业目标与现状对高层进行访谈，了解公司战略与战略措施，了解企业面临的竞争状况；了解企业运作中存在的困境；与相关业务部门进行访谈，具体了解实际业务执行过程中存在困境；查看相关管理报表获取相关数据；参加相关业务管理会议，加深业务现状的了解；获取相关市场数据，了解行业状态；目标：根据获得资料进行分析，结合管理层的访谈进行目标定位波特5力模型SWOT分析平衡记分卡目标逻辑树目标定位业务分析确定方案实施跟踪深入的业务及管理调研，以正确定位企业目标，明确核心管理需求41优势弱势机会发挥优势，利用机会利用机会，克服弱势威胁利用优势，回避威胁减少弱势，回避威胁SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。通过SWOT分析来界定当前的企业发展方向，进而确定需要解决主要业务问题；提升企业竞争力提升产品竞争力提高交货质量提高履约率成本可控改善资金流保持适度的库存降低应收账款目标逻辑树是用来把企业的战略目标转换成为具体的业务目标；通过对平衡记分卡的考察，了解当前企业各项关键指标的状况，从而决定目标财务面客户面内部运营面学习面目标定位业务分析确定方案实施跟踪示例对比标杆企业分析以剖析企业核心技能的强弱，验证优化改进目标薄弱平均领先规模成本控制能力资金实力资本项目管理稳定客户群客户服务质量信息系统XX21XX21XX21XX21XX21XX21XX21企业改进目标交货期生产能力排产模型车间生产质量管理材料配送信息系统企业与标杆企业的核心技能对比分析企业改进目标定位目标定位业务分析确定方案实施跟踪示例第二步：通过结构化的业务分析，总结企业面临的主要问题及其成因示例业务分析阶段工作目标分析影响业务目标的主要问题及其详细成因作为解决方案设计的基础业务分析阶段工作任务资料收集和访谈问题假设和问题树整理基于问题树详细研讨和数据验证叶子问题分类界定问题树整理和汇报业务目标资料收集调研访谈问题树梳理问题界定整理业务问题目标定位业务分析确定方案实施跟踪使用问题树作为业务分析核心工具，从而识别问题的相互制约关系44业务分析是Value-lidu方法中把目标/问题落到实处必要步骤。业务分析采用的核心工具是“问题树”

。其主要的目标就是把定位的目标分解为具体的根本问题或原因，从而便于识别问题的关键，理清问题的头绪，有利于问题的解决。交货质量不可靠设计质量不良在制品不良安装质量不足采购质量控制不严生产质量不良质量追溯性差------------首件未执行检验工艺文件未包括检验指引检验项目不完全“问题树”是对问题进行逐层分解完整性关联性重点性“常识因果法”是分解问题的方法必然性直接性目标定位业务分析确定方案实施跟踪使用其他辅助分析工具，全面可靠的进行企业问题梳理和归集主营收入销售量单位成本营销费用财务费用折旧费用库存应付款销售量价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+其他收入管理费用x++x+++计划采购财务技术开发人力资源管理公司基础设施生产制造分销发货市场营销售后服务目标定位业务分析确定方案实施跟踪进入壁垒竞争对手供应市场消费市场替代产品问题树通常基于常识进行逐层分解，也可以借助现成的业务分析模型构建，例如财务领域借助杜邦分析法，供应链领域则主要是价值链模型，营销领域可以用五力模型等，可以增强逻辑性和可接受程度第三步：使用五因子法，针对问题提出全方位的整体解决方案46组织结构绩效考核数据管理IT支持流程优化问题/目标解决方案阶段采用”5因子”法，把问题的解决界定为5个方面，任何问题的解决均会在这5个方面内着手；IT支持只是其中的一个方面，需要全面配合改善解决谁来做或权力的问题解决做事的目标或积极性问题解决做事的规范和效率的问题确定做事的工具确定做事的基础目标定位业务分析确定方案实施跟踪数据管理IT支持流程优化绩效考核组织架构通常来说，企业核心业务问题，可能的解决方案构成建立改变放弃组织架构建立新部门明确新职责合并部门改变原有职责取消部门取消职责绩效考核确立新的绩效指标调整绩效目标取消绩效目标流程优化建立新流程优化流程（增加环节/减少环节）明确原有流程取消原有流程IT支持建立新系统集成系统升级原系统取消原系统数据管理建立数据规范与标准提高数据质量目标定位业务分析确定方案实施跟踪解决方案来源于问题树，并通过五因子进行强相关的匹配目标定位业务分析确定方案实施跟踪安装单元内的构件发运不齐套成品仓构件堆放分区混乱，造成找不到构件而误以为未完工未核对发运清单构件标签错误发运清单错误外协构件自行负责发运，与其他构件发运难以协调流程中增加发运清单核对环节根据规则，从BOM清单自动产生发运清单，避免过多人为干预由发运部门统一协调发运计划增加条码扫描进行发运清单验证对生产作业进行标签错误率的考核流程中增加标签核对环节建立库存信息系统，与生产系统集成规范仓库现场区域划分数据管理IT支持流程优化绩效考核组织架构流程优化IT支持示例第四步：Value-lidu不止步于解决方案，而更注重其应用效果目标定位业务分析确定方案实施跟踪实施跟踪是Value-lidu方法的长期保证。我们通过2个步骤进行：实施跟踪优化目标：根据解决方案中的建议，进行相关的方案推进，包括企业信息化的建设目标：在实施之后，业务执行过程进行再次分析，了解具体执行过程中是否已解决发现的问题，是否存在新的问题，从而不断纠正的螺旋式提升从企业业务目标出发，按照流程管理思想，参考ERP系统的最佳业务实践，经过开放性的思维设计形成优化的管理流程。深入分析问题产生的原因，制定优化方法配套制度措施设计，流程改造行动计划安排初步讨论业务目标、存在问题和优化的方向当前流程力度装备制造经验标杆流程信息化最佳实践经验流程业务目标核心流程问题流程流程优化目标优化流程流程改造计划流程配套制度以目标为导向，借鉴装备制造业经验和最佳实践，确保流程先进可行50根据我们的装备制造业经验，将主要围绕价值链进行全面的流程优化质量管理例外管理质量检验质量分析合同管理项目计划目标预算采购战略采购合同及订单采购接收设计模型设计计划初步及详细设计主生产计划详细生产计划制造准备

制造

采购

产品设计

项目管理投标估价售后服务售后服务现场服务安装计划齐套发货收款管理

安装测试报价管理投标准备合同评审文档管理质量数据规范项目交付项目收款运输管理供应商管理设计变更技术文档车间管理外包管理设备安装设备测试合同洽谈项目预测项目结束产品/清单工具管理采购付款不合格管理全面预算管理流程会计核算流程财务结账流程财务分析流程年度经营计划流程绩效管理流程经营监控流程管理分析流程人力、信息等支持流程成本管理流程资金管理流程51优化后的流程体系示例：整合流程图、流程手册、岗位职责、配套制度管理办法岗位职责说明书流程手册52……并借助SAP及其他信息系统平台的整合，实现优化后的流程落地业务流程集成管理信息集成供应商注册招投标产品目录供应商自助与协同采购费用分析需求分析合同处理供应商评估反向拍卖数据改进供应商开发协同设计合同执行招标合同管理采购产品管理供应商评估采购申请收货处理采购订单发票处理采购流程供应商自助与协同采购产品目录管理供应商选择与评估招投标管理合同管理采购计划流程采购执行流程

SRM供应商关系管理合作伙伴服务服务订单决策分析客户交互中心市场市场活动电子商务销售渠道促销客户管理质量工程订单管理投诉,退货品牌管理市场分析线索管理质量工程决策分析销售管理市场管理服务管理客户交互中心电子商务

CRM客户关系管理需求计划需求预测产品分配计划属性计划可承诺量检查

生产计划详细排产生产计划详细排产能块计划重计划

供应链事件管理优化算法动态匹配供应链协同与监控库存协同

多层能力检查时间序列检查基于规则的承诺拖欠订单检查多层可承诺检查需求计划DP订单可承诺量检查生产计划与详细排产PP/DS

供应链协同与监控SCM

供应链管理运输计划新产品研发产品组合研发项目产品研发配方管理

主数据统一管理产品数据管理文档管理产品结构管理工程更改管理

生命周期数据管理PLM新产品研发项目管理研发成本管理质量管理环境健康安全ERP企业运营L3现场管控企业绩效管理/商业智能/决策支持系统机台工控战略决策管理信息集成MES生产执行WMS仓储管理LIMSHistorianHMIWeighScalePLCSCADAInspectionEQP销售管理计划管理采购管理生产管理物流管理库存管理项目管理财务管理成本管理质量管理设备管理人力资本管理53战略目标市场占有率资金周转率净资产收益率服务满意度/客户投诉次数主动服务占比综合产能利用率服务收入/工程总承包EPC业务占比机组生命周期总价值利润率/综合毛利率库存周转率/库存资金占用全员劳动生产率重大技术工艺突破次数由制造型企业向制造与服务型企业转变由注重做大向注重做强转变由注重规模扩张向注重效益增长转变交付计划达成率……在流程优化和系统实施基础上，提升管理水平，实现KPI指标改善54目录55雄鹰SAP项目的总体理解和分析1雄鹰SAP项目的业务咨询和优化2雄鹰SAP项目的解决方案和实施3雄鹰SAP项目的计划、组织及管理4力度承诺5雄鹰SAP项目的解决方案主数据管理销售管理项目管理采购与仓储管理生产管理财务与成本管理技术开发平台商务智能业务咨询56数据管理部分的重点方案与管理提升要点主数据管理1、建立满足集团和雄鹰要求的主数据管理体系2、实现雄鹰ERP/PLM的整合与集成3、通过程序实现数据向新SAP的自动移植4、针对ECC-DIMP应用，完善提出物料编码升位解决方案57面向ETO业务模式的全流程规划产品数据管理方案合同技术准备材料准备生产制造交货发运安装维护ETO项目管理（任务分派和报工）工程变更管理设计审批工作流程管理（技术和工艺）产品图纸、工艺文件管理物料编码/设计BOM管理生产BOM交货BOM装箱清单维护BOM工艺路线、工时定额管理采购管理技术标准管理（分类、编码规范、描述规范）MRP计划生产管理销售管理工程设计生产1.PLM从源头开始为SAP提供料号/BOM，在SAP上线前做好数据准备2.在源头开始理顺研发和后勤部门的业务流程边设计、边生产、边更改协同工作预提计划技术通知单管理58打造集团化、标准化、统一化的主数据管理体系全面提高主数据管理水平为业务运营管理奠定扎实基础成立数据中心，融合研发和工艺职能，统一归口管理建立标准化规范建立数据监管制度建立统一规范的主数据管理流程，申请、分发、闭环反馈和修正、失效流程建立统一规范主数据管理平台MDM构建集中化、规范化的统一主数据管控体系主业务中型电机电动机辅机子公司N数据中心（GDC）主数据管理标准化满足实际业务需要59建立基础数据标准化和精细化管理体系材料/产品MBOM/工艺装箱BOM统一性扩展性全局性持续性编码规则分类定义命名规范维护规则生产执行采购供应仓储物流财务成本服务管理报表合并数据标准化内容财数据标准化应用范围可执行性可读性强唯一性数据闭环反馈和修正60人人力资源项目/WBS供应商、客户会计科目物强化主数据管理和治理，推进数据深度共享分析型主数据管理平台（MDM）会计科目EPM分析SOA应用集成架构、中间件规则、工作流、数据质量引擎、服务、数据迁移业务系统SAPPLMMESCustomAppsExternalAppsHRQMBudgeting分析系统DWBI&DatamartsPlanningFinancialConsolidationDashboards供应商总线申请、治理、共享、分发客户总线物料总线项目总线客户供应商物料项目雄鹰电气集团、雄鹰、雄锅、雄风、雄重、雄汽…61建立满足集团化的主数据管理组织保障和流程保障电动机辅机控制主业务实体中型电机雄鹰数据中心GDC分公司/事业部LDC工厂数据维护中心集团MDM（非生产物料、供应商、客户、项目、会计科目）编码申请编码申请编码申请编码申请编码申请研发设计申请受理重复性检查创建维护审批分配发布到SAP工厂物料属性维护流程计划属性采购属性质量属性财务属性发布到SAP工厂供应商属性收集流程采购属性财务属性发布到SAP工厂客户属性收集流程销售属性财务属性发布到SAPPLM生产性物料SAP62适应不同业务阶段多用途BOM管理产品部件1部件2部件3产品总装部件3部件1部件2物料描述数量A0001主轴毛坯1B0001定子毛坯1提前采购清单EBOMB10/焊接C20/热处理D20/机加MBOM工艺路线产品#1箱部件3部件1部件2装箱BOM服务BOM63合同技术准备材料准备生产制造交货发运安装维护基于PLM系统实现多工厂制造MBOM集成PLM中启用针对一个工艺/MBOM视图，ERP负责分配工厂如果存在不同工厂不同MBOM，采用不同编码后缀（现在PLM的模式）PLM中自制件工艺路线选定工厂，接口负责分配给SAP的工厂（BOM及其子BOM）同一个物料编码发布到多个工厂，工程变更在各工厂完全同步更改。AEDNQRLAEDNPQRLMNPLMEBOM工艺视图EDNPQLAEDNPQRLMN设计视图SAP103060工艺路线LMNPS项目结构BOM传递MBOMZXDJMBOMDDJMBOMFDMBOMDD64定子转子支架PLM-ERP集成解决方案数据集成中间件SAPPI或开发ECO新PLMEBOMMBOMSAPMMITEMSAPECN集成时版本一致性的核心，是集成的关键设计计划SAPPS合同项目工艺路线校验路由监控排队消息设备资源工作中心Routing工时定额旧PDM系统1.物料工艺路线接口优化；2.MBOM和工程变更直接用SAP工艺定额WBS-BOM工艺路线(WBSRouting)MBOM物料ECN65项目实施团队良好的数据切换工作，是项目成功的基础数据融合策略数据装载和归档计划数据标准定义数据融合迁移方法数据迁移数据清理计划数据清理开发数据提取、转换、装载程序集团SAP剩余遗留数据雄鹰SAP系统项目启动方案实现上线历史数据的融合处理是本次雄鹰SAP项目成功的关键活动之一，力度将从项目一开始就指定顾问和客户关键用户、业务用户一起，完成数据融合迁移方案的制定、数据标准的定义、数据整理、清选、转换、迁移工作66雄鹰SAP系统人工验证数据自动批处理自动转换数据组织转换数据属性转换

定义程序提取SAP系统数据去重方案重复数据合并数据清理删除不需要的数据减少数据存储量生成数据生成SAP需要的源数据校验源数据转换好的数据SAP批量导入验证和测试主数据准备就绪通过定义程序最大化实现自动化数据升级优化，提高数据可靠性数据补充外部收集数据67SAP系统基于ECC-DIMP的物料编码升位技术测试大纲SAP系统基于ECC-DIMP的物料编码升位测试结论

现有SAP系统的18位编码业务需求雄鹰电气的40位编码要求在TSTSAP系统中成功实现40位编码功能，满足雄鹰系统迁移需求力度已形成了完善的编码迁移方案在TSTSAP系统中进行了8个维度的测试，保证已实施SAP的公司在不做任何编码变化的前提下业务运作正常.力度已形成了具有可靠性的测试方案69SAP系统基于ECC-DIMP的物料编码升位测试【示例】DMMMSAP标准报表中可以流畅的同步显示18位、40位物料编码70销售管理部分的重点方案与管理提升要点销售管理（SD与装箱）1、建立服务于项目交付的业务体系，良性运作项目订单、项目交付、回款结算、安装服务、预测合作机会等销售全程业务流4、实现雄鹰产品成套包装发运及变更的个性需求，用系统化的手段实现从装箱BOM、物流业务和销售业务三者的高度统一2、规范客户管理流程，启用信贷风险管理，灵活制定各种管控方案，降低销售风险，实现客户管理的统一性、规范性713、建立一套完整的价格管理体系，根据产品结构和报价原理，灵活制定产品价格，以实现快速响应产品报价服务项目交付的销售业务全程管理，实现外部环境良性循环72

项目关联销售订单21按项目交付/按订单交付

拣配及过账后续档案信息发票结算

安装调试53与项目关联订单审批与信用审批按项目定价客户分类管理信用预警项目交付项目里程碑控制装箱计划项目交付计划项目里程碑控制应收计划客户档案管理机组安装档案保修维护计划后续服务需求预测项目里程碑管理项目回款跟踪项目关闭与财务清帐

客户机组档案

安装调试档案项目跟踪档案后续合作预测维修备件计划46项目执行严控保证交付保证施工建立机组档案客户关系维护挖掘合作机会良性循环保证回款73整合以客户为中心的信息，建立从营销到服务的一体化销售体系销售一体化…线索管理客户分析客户价值客户信贷管理满意度调查客户管理市场需求管理市场计划目标客户市场产品销售管理机会管理报价管理投标管理合同管理订单管理回款计划合同执行发货管理收款管理装箱管理服务管理服务请求服务投诉服务派工服务回访服务产品服务合约服务收费决策分析客户分析销售分析市场分析服务分析费用分析产品分析竞争分析研发管理生产管理项目管理财务管理采购管理核电客户火电客户水电客户超值超前服务国际国内合作互利谋求企业发展和多方共赢诚实守信真诚服务培育市场形象和公众美誉终身服务全方位全过程服务其它客户客户/业主门户全方位的客户信息管理是良性运作销售全程业务的基础74客户信息管理实施方案客户的基本信息、客户的销售业务信息、客户的角色客户基本信息管理联系人的基本信息、合作伙伴的关系类别客户联系人关系管理

客户的市场营销属性、客户定义分组、评价模型的设置客户分类订货信息、服务信息、市场信息、商机信息客户其他信息管理客户价值分析客户分析提供客户全方位视图，组织能够获得、监督、存储和跟踪所有正式、潜在客户和合作伙伴的重要信息。提供一个真正的全方位的客户视图，包括销售、营销、服务、计划、物流和财务信息。联系中心使您能够通过客户获得所有关键的参与方，并在未来的商机中利用这些关系。针对相关的销售和营销活动目标将潜在客户和客户划分成不同的类别。建立信用控制风险体系，是良性运作销售全程业务的有力保证75录入销售订单释放销售订单提交审批审批销售订单检查适用订单审批流程确定最终审批人确定下一层级审批人非审批链控制，直接由具有权限的审批人审批审批销售订单确定下一层级审批人第一层审批人第二层审批人具有权限的审批人审批销售订单暂挂订单通过订单状态控制，审批后才可传递需求业务员下推发货单发货单过账信用检查N信用超期审批信用审批人信用超期审批N信用审批人客户评估客户授信接单检查发货检查欠款催缴雄鹰电机有限公司集中管控事前控制降低风险信用检查YY审批链控制，按层级递交审批请求针对销售订单型的销售业务，将信用控制纳入订单管理全程业务以上流程重复直至找到最终具有权限的审批者项目概算转移WBS计划成本项目报价76建立项目成本结构BOS，对整体成本进行全面管理，实现有效报价项目报价模板成本估算模型成本明细项调整生成报价参考项目概算传输成本计划76成本明细项目成本估算模型项目结构（报价项目）项目报价流程/标准产品报价流程按项目交付的销售业务，根据项目交付计划触发的装箱与发运77ãSAPAG1999PPPP-1P-1P-1P-2P-2P-2同步更新发出数量SDSDSalesorder销售订单Deliverynote交货单goodissue装箱同步更新交货单数量选择物料销售订单数据Constructionsite建设地点PS由项目触发产品的发货请求通过二次开发和系统集成，满足雄鹰特色的装箱管理需求78打印装箱清单100001号箱已入库总装装箱清单：1000002客户：XXX公司选择物料编码描述数量交货期

D300N-73TC1

低压模块102012.10.20

D300N-180100E-M1

前挡油环202012.10.20

D300N-180100E-M2

挡油环附件202012.10.20D300N-180300C-M2挡油环附件202012.10.20MBOM物料代码描述数量AN1M00060万千瓦超临界机组D300N-73TC1

低压模块10D300N-180100E-M1前挡油环20

D300N-180100E-M2挡油环附件20D300N-180300C-M2挡油环附件20

AN1200C模块高中压模块1A1NM06101号隔板 1A1NM07102号隔板 1A1NM0810高中压1号隔板 1

B3L045A螺钉M6*2510

B3L149A定位销 20

B3P079A螺栓M6*3515B4B035A螺塞30零件规则12333101010散件装箱清单：1000001客户：XXX公司B3L045A螺钉1102012.10.20

B3L149A螺钉2202012.10.20

B3P079A

螺钉3152012.10.20

B4B035A螺钉4302012.10.20散件装箱总装后装箱打印装箱清单实物装箱按装箱清单入储运库建立虚拟任务100002号箱已入库虚拟任务发放部件规则基于项目交付计划的装箱发运业务操作79车间生产客户仓库根据清单生成入库清单制作装箱清单，粘贴装箱标签生产入库记录根据WBS/销售订单生成交货单根据交货单与装箱单进行匹配出货装箱清单实物接收入库单装箱单入库扫描结果装箱单扫描出库单系统发货过账出库扫描结果12345车间生产准备入库根据入库单（装箱单）扫描条形

码根据出库单扫描条形码入库信息查询出库信息回执客户WEB查询装箱单SAP流程非SAP流程信息流实物流关键控制点图例#说明根据车间入库工单信息，生成装箱清单(BOM)，生成装箱号，箱号条码粘贴根据入库单、装箱条码扫描入库，直接与SAP集成入库账务处理物流发货时生成交货单，交货单与客户装箱信息匹配管理扫描出库，扫描终端同时记录车号信息，车号、交货单、箱号完整的记录跟踪客户实物接收实物，进行网上收货确认，进行回执管理，同时客户可以实时查询入库、出库信息12345项目管理部分的重点方案与管理提升要点项目管理3、支持项目全生命周期管理，包括项目立项、项目过程执行、项目竣工、试运行和最终关闭等4、支持项目型生产，实现项目管理与销售、采购、库存、物流、生产等业务的紧密集成，并支持基于项目的财务核算和分析5、以项目为线索整合信息，完善与改进交付计划和进度跟踪和监控1、为雄鹰建立明确项目管理范围，构建从产品生产、科研、资产投资等项目管理业务802、结合PS功能，根据各类型项目的业务管理特点，构建合理的工作分解结构，包含关键业务活动和阶段性节点，使之符合公司经营管理与项目管控要求雄鹰项目管理的所包含业务81R/3客户/服务器ABAPCO成本控制AA资产会计WF工作流IS行业解决方法HR人力资源SD销售&分销PP生产计划QM质量管理FI财务会计PM工厂维护MM物料管理PS项目系统制造型项目投资型项目科研型项目依据各类型项目的业务管理特点，帮助雄鹰构建合理的工作分解结构项目驱动的研发、生产计划、采购计划协同82活动&物料的关联交付物BOMItemRoutingERP产品主数据PDM外部产品设计数据SAPBAPI开放接口物料属性BOM交付部件活动合同项目计划准备先行采购件WBS项目/合同

M1物料清单P1采购物料关键件计划需求设计项目：项目号与合同号关联制造装置生产任务P3M3P4P5M2部件交付计划（A版计划）采购关键自制件R1P2关键件BOM/关键资源工艺自制件(交付物)DEC生产计划4能力计划编制采购请求采购执行收货采购/库存能力计划瓶颈资源能力平衡关键件路线点计划分厂生产计划生产计划预提件先采购合同拉动的采购（关联生产令号）任务下达关联生产令号车间计划材料齐套派工&调度工序/任务反馈月度生产大纲采购与生产均与项目号/生产令号关联项目计划整合产品组装和关键件加工计划、分厂计划和车间作业计划，实现高效协同说明项目驱动的产品节点计划以围绕合同为交付产品的计划思想由项目管理协同跨部门各节点的计划＆执行（技术准备、生产前准备、先行采购、生产实绩反馈）围绕合同开展技术准备计划和生产准备计划产品组装和关键件计划由节点计划的交付要求，得到产品需求计划。由关键件、关键设备工艺，通过能力占位计划，实现计划的平衡，得出关键资源的约束能力计划。由约束能力计划，得到产品计划/生产大纲。对关键件根据工艺路线编排路线点完工计划分厂月度计划由关键件的工艺路线计划，按清单分解可得到分厂月度（包括半成品）生产计划。车间作业计划从生产计划下达的车间任务，对车间任务进行调度＆派工。WBS–工作任务分解结构；

I/B/R-Item/BOM/Routing设计工艺BOM齐套原材料自制件加工重金工分厂生产计划焊接分厂生产计划水轮机分厂生产计划成品分厂生产计划…作业调度单件/工序派工项目驱动的节点计划/准备计划产品计划/生产大纲关键件/瓶颈资源能力计划产品计划分厂月度计划车间作业计划总部计划分厂计划车间计划关键件工艺路线计划以项目为主线，实现横向协同、纵向贯通一体化计划管理体系财务84投标报价/成本估算销售销售合同设计设计出图采购采购订单质检(项目)生产工单(项目)生产执行生产管理应收管理应付管理成本管理项目成本核算固定资产管理总帐管理发运/安装/服务参数技术要求项目开票WBS保养合同设计任务计划ITEM/EBOM/图纸MBOM/工艺路线工艺常规采购申请部件交付计划安装计划产品/关键件约束计划项目MRP计划项目管理（计划、进度、成本）预先采购申请部件预测库存（项目库存）管理接收装箱现场进度发运管理安装/调试质检/验收维护保养车间排产质检资金计划以项目进行有效的交付计划和进度跟踪和监控销售设计采购生产发货安装调试质保完成完成完成进行中未开始未开始未开始未开始完成完成进行中未开始未开始未开始未开始未开始完成完成完成完成完成进行中未开始未开始项目1项目2项目3项目编号=合同号/机组序列号技术准备采购生产发货装箱项目执行过程项目进度查询

以合同项目/机组为对象进行跟踪管理，进行营销、技术准备、供应、生产、装箱、安装调试、售后服务等全方位进展的监控跟踪火力发电机组转子装配定子装配主轴外配套/外协/服务等查询哪些工单已完成，哪些未完成？哪些外协已完成，哪些未完成？哪些部件已发货，哪些未完成？哪些直发件已发货，哪些未完成？哪些安装调试已验收，哪些未开始？营销安装/调试服务各环节交期转子线圈总成85建立项目监控，实时掌握项目状况，控制风险项目管理平台计划设计采购生产验收结算项目工作计划项目预算生产计划采购计划详细设计加工图设计BOM编制设计变更采购询价订单下达进度跟踪反馈采购到货处理项目库存管理生产领料生产派工执行进度反馈质量安全检查工时填报·项目1·项目2·项目3·……·项目N验收交付业主结算分包商结算项目考评多项目监控平台项目进度项目收款项目问题节点预警!成本利润分析86以项目为线索系统查询平台

87SAP项目进度跟踪表项目采购跟踪表项目领料汇总表项目收入成本比较表生产管理部分的重点方案与管理提升要点生产管理2、结合SAP功能，实现灵活多变的计划策略1、实现雄鹰以项目制造为主线的多层级、多组织计划模式3、MRP运行结果基础下的雄鹰电机生产计划体系4、生产作业的全周期执行监控5、顺应精益制造要求，强化车间生产过程与物流管理88根据业务模式匹配不同的产品计划策略89依据项目主线建立项目/生产管理部/分厂三级计划体系项目部生产管理部项目定义设计采购/生产装箱计划产品设计工艺设计提前采购定子部套生产准备转子部套上机架部套发货安装发货安装网络：依据台份化分工和项目网络实现多工厂计划上机架部套稳油板油冷却器油槽盖90

MRP计划层螺母双头螺栓生产作业计划工序010工序030多工艺工艺确定，WBS工艺路线工序020生产分厂MPS计划层项目计划层双头螺栓其它分厂关键资源产能负荷状况表关键资源产能均衡跨工厂需求传递多工厂同步计划——工厂间自动传递需求（SAP系统界面说明）91需求工厂供给工厂40-跨工厂传递需求未来MRP基础下按项目或物料的生产、采购计划92合同项目1合同项目2主生产计划层上机架部套定子部套定子部套转子部套镜板定子主轴定子组件转子主轴镜板锻件双头螺栓双头螺栓钢材钢材钢材按项目生产按项目采购按物料合并生产按物料跨项目采购物料需求计划层生产进度与项目进度有机关联，实时掌控项目全局状况合同精加工项目计划与执行整装设计毛坯铸锻铆焊加工机械制造电气制造毛坯铸锻主机装配关于项目/订单层面的干预的可视性使用工作网络报警，汇总人工干预到装配/项目层面

订单结构中的问题可以在项目层面被显现延期项目订单中的困难铸锻中的困难定制件通用件外协加工内部装配93强化成套产出、成套交货，提供生产完工率实现供应链全过程的成套（可用性）管理MRP计划保障齐套生产订单缺料核查采购计划库存/订单/计划基础数据是成套管理的基础部件套依靠BOM散件发货依靠装箱清单94实现生产作业的全生命周期管理95现状：按项目自制件只编制产品工艺；改善：生产齐套可预见现状：按项目记录消耗；改善：控制领料和消耗，成本核算更精细现状：不按物料管理改善：库存更透明化现状：没有使用MRP功能；改善：生产需求数量更合理注释：保留原雄鹰的产品质量流转卡生产车间物流与工序作业控制96外协供应商MRP自动生成的生产任务手动创建的制作任务（1）

打印领料单.------------PickingList------------（2）配料PJ001PJ002PJ003PickingList输入实际领用数量根据生产任务配料按照项目号进行物料的投放工艺加工过程外协加工完工入库质量问题工序1外协工序工序N…最后工序排队完成完成入库记录各个工序完成状况完成完成记录外协采购接收状况外协采购订单发货由项目制造任务生成的外协采购订单将关联项目号及子任务号项目制造任务完工入库时只能进入项目特定货位系统自动校验所发放材料的项目号与制造任务的项目号关联项目号及子任务号基于SAP的生产计划与生产执行（MES系统）97生产计划订单管理公司总部周/天调整各生产分厂小时调整排产调度制造执行排产调度制造执行排产调度制造执行排产调度SAPERP及时反馈生产进度MES系统实现产品质量流转卡生产管理个性化需求匹配表98系统解决方案一、系统内工序确认与实际完工时间之间的时间差；二、针对线圈等分厂相同或不同产品的不同型号，批量计划组织与单件生产；三、雄鹰电机不同分厂具备相同能力工作中心，导致实际生产中工艺路线经常变更；四、分厂间产品工序级传递管理办法，指导制定库管中心在信息化管理模式下对此过程的执行与监督；五、满足下料中心一张板材为多个产品下料，成本分割的多产品套材解决；六、满足铸锻分厂有工时与重量混合作业类型的解决；七、下料中心的余料管理系统。…当前业务需求…设置顺序报工检查，通过增强功能实现生产入库检查。或开发条码报工解决系统内及时确认和提高效率。采用合并批量建立生产订单，按单件生成派工单实现。在生产订单工序报工时，可以修改成实际工作中心来进行确认。支持跨工厂的生产工艺，再开发实现工序流转卡。库管中心在生产跨厂工序流转卡签字，并在SAP系统中进行分厂间工序完工确认，或者可设为入库的节点。需要改变现有领料方式，采用数个生产订单合并批量（拉料移库）领料方式，生产完工后确认生产订单时再倒冲板材物料的库存数。支持同时可按工时和重量的费率来计算各种作业成本。通过接口开发实现。…采购仓储管理部分的重点方案与管理提升要点99采购与仓存管理1、服务交付为导向，整合内部需求，加速项目采购的业务流转2、降低成本为目标，梳理外部资源，丰富采购形式，细化采购策略3、建立供应商管理闭环流程，规范评估模型，辅助供应商准入机制建立4、物流信息流一致，建立立体库存下的内部物流全程可视化5、仓储管理精细度细分，实现管理成本的收益最大化提升采购业务执行效率，加速采购业务执行，提升时效性1001采购需求采购计划

2货源与价格确定3采购102030采购单1020304订单处理批准过程下采购单过程5订单执行跟踪供应商评估7发票处理货物接收6保留采购计划层级优化与生产和项目的衔接按物料特点制定MRP策略统谈分签统谈统签扩展采购接收特殊处理功能扩展请款工作流完善结算工作流按采购类型和物料特点制定不同精细度的审批策略通过评估结果预备准入过程全程参数评估预设准入标准服务成套交付，缩短定制材料采购环节耗时，保质保量快速地完成采购任务项目驱动式采购，按项目制定采购任务，监控采购执行通过供应商评估和采购规则，完善供货源大类管理迅速锁定定制材料准入供应商范围基于产品BOM，迅速锁定价格谈判区间，加快定价过程降低营运成本，优化采购策略结构，丰富采购形式，按特点定制采购流程通过运用不同MRP策略，完成生产任务到物料需求的转化和下达细分采购订单下达过程的决策要求，按不同采购模式区分决策反映过程深度发掘行业采购业务特点，解决业务瓶颈，提升整体运营效率101边设计边生产定制附图采购图纸变更工程变更结构件复杂供应源选择范围小采购周期长在有限货源供应和复杂定价条件下的定制化采购按类别划分供货范围，储备供货资源缩短供应货源锁定时间，巩固合作伙伴关系优化研发图纸发放流程和发放工具缩短研发图纸完成到传递至供应商的时间对定价条件建立模型，组建明确的定价条件缩短定价时间，预防财务风险预测指令和执行指令并举，建立互信机制掌握供应商货源情况，缩短供应商制造周期行业特点改进立足点业务特点建立采购定价条件模型，加速价格确定过程，提升采购业务效率102零件目标价明细材料子要素,定额,成本要素定义库材料目标价费率加工子要素,定额加工费，目标价费率协议价录入和审批获取有效的协议价（材料费+加工费）计算PO价层次ITEM目标价.A

2290..A1

140…B11

120……B21100

B12

20..A2

150…C1150

…C12

100..A3

2000…D11

…D12

按定额计算目标价参考总价和明细价供应商报价明细材料要素价格加工要素价格供应商协议价解决制约价格确认的两大风险点定制件议价周期长定制件定价风险高材料分解后的单层价格条件建立各项定价系数降低风险对内整合需求来源对外整合采购资源丰富多种采购形式103丰富结构，提升价值执行进度付款结算节点预警!成本分析整合外部采购资源整合内部需求来源通用物料的生产需求项目专用物料的项目需求库存驱动物料的库存需求库存采购寄售采购分包采购分包服务采购进口采购项目定制采购交付检查准入评估战略长周期物料超出合同提前期战略采购预提计划采购物料超出制造提前期设计后提前采购中长期备料采购物料供应商提前备货指导性采购策略短期MRP采购物料制造提前期满足MRP下达为主签订战略采购协议——执行采购——入库——投产设计阶段性完成后识别关键物料——下达采购计划——执行采购——入库——投产提前运行采购预测——将采购预测预先发至供应商——提前期到达时下达采购指令——入库——投产运行MRP计划——分解出采购指令（申请及订单）——执行采购——入库——投产特征主要流程差异化制定采购策略，全面提升采购总体效率和价值104类型………………差异化制定采购管控，用最小管理成本完成管理精细化要求105专员经理部长总经理物料需求通用性层次备库通用MRP需求人工干预特定需求战略性长周期物料采购劳保办公用品短期MRP采购物料中长期备料采购物料备件配件固定资产采购项目定制物料进口物料订单执行决策层级强弱低高实施规划侧重点：物料采购属性个性化采购业务类型分类化决策审批流程层级化物料需求策略多样化实施过程着重点：量化定性决策层级数据固化需求策略运用差异化分类方法给出合理划分建议着力建设规范化的内部物流流程和精细化的仓储管理要求106线边仓原料仓产品仓非限制使用状态质量检验状态冻结状态供应商外协库存项目库存常规库存调拨在途库存在途订单库存立体多维度的仓储管理内部物流精细化管理项目投料按单投料反冲扣料分包发料项目发货销售发货采购入库盘点管理批次/序列号管理货架有效期管理库存分析动态盘点静态盘点周期性盘点循环盘点批次管理FIFO原则指定批次原则序列号管理批次跟踪序列号产品手册物料有效期管理批次有效期原则FIFO出库原则批次逾期预警批次寿命报表库龄分析库存周转率分析物料ABC分析法库存金额分析库存流动性分析精准成本核算业务流向可视化动态精细度库存指标量化信息流物流一致精细化仓储管理带来的管理提升和集成效益107生产物流透明化仓储物流透明化重要零部件可追踪财务及成本管理部分的重点方案与管理提升要点108财务及成本管理2、项目型财务核算1、多方位的一体化3、内部精细化管理4、集团集中管理与标准化财务解决方案总览109财务业务一体化深化－体现传统供应链（产供销集成）以外，扩展到体现与项目制造集成、体现设备和资产管理集成、质量管理集成、服务管理集成、招投标集成－未来将侧重于：业务驱动、全面预算和绩效、监控和风险预警。基于雄鹰电气集团统一的组织和规划，体现集团、法人公司、分子公司和分厂（事业部）的财务核算和管理框架全面预算体系构建业务事前管理和预测业务运作监控和风险预警财务集团化扩展资金集中管理平台全面预算管理平台业务分析