腿部力量管理三板斧-拿结果

阿里腿部力量管理三板斧拿结果目录第一部分:1)定目标一目标管理八部曲第二部分:1)追过程一员工辅导成长五大秘密武器第二部分:2)追过程一找到藏在日常管理动作中的诀窍第三部分:1)拿结果一做好绩效管理面谈三个维度第三部分:2)拿结果一绩效面谈的落地可以分三步第三部分:3)拿结果一绩效面谈对管理者的作用和意义定目标、追过程、拿结果是实现团队目标的三大环节，其中追过程是行动环节，最为重要。什么是getresult？一个健康的可以持续的，因为我们给客户带来利益并给予客户良好的服务体验之后带来的对我们当下组织商业变现的利益反哺。拿结果的根本立足点要从人性和人心出发。尊重”人”为基本前提，遵循价值观。只有在此前提下拿到的结果才是良性的，不能为了拿结果而不择手段。行动前的思考力变得更重要。所以我们提出了思辨的执行力，思辨的拿结果。第一部分定目标解读目标——把公司的方向变成你的方向分解目标及任务-——把团队的目标变成员工的目标选合适的人会Sell,梦想在于传递制定KPI带领团队落地计划跟踪检查计划的实施复盘总结目标管理8部曲1、解读目标明确问题完整界定问题目标和大趋势的关系向上沟通至少沟通半个小时，问为什么确认做到什么程度资源和支持是什么2、分解目标及任务不可再分，可操作关键两要素：到底要什么，团队怎么做？常用两方法分解法（加法）因子发（乘法）2、分解目标及任务你要知道你的员工”他”在想什么?想要什么?在定目标的过程中，互相的信任是前提，而员工对主管的信任度往往取决于主管本身，取决于之前的团队建设。员工不是我们拿结果的工具，他有血有肉有灵魂，一个员工的身后同时有着一个家庭的希望和未来，像关心自已的兄弟姐妹一样关心员工工作以外的一切，走近他的生活中去，走进他的心里去。如何走进，方式有什么?一起随意的攀谈，工作外的相处，接触他的家人或请他来我家等等。2、分解目标及任务带上爱与欣赏的心，陪”他”一起看星星：这颗”星星”是存在于员工心中的梦想，认真倾听他最关心的人、事、物。你一定能找到员工内心最想要的那个东西，这个东西或许就是一个人的原动力。帮”他”铺一条从现实走向梦想的路：很多人对现实了解，对未来也有梦想，但大部份人却找不到一条从现实迈向梦想的道路，主管需要的是帮助员工找到清晰的梦想后倒推回现实的工作中，变成每年、每月、每日的行动计划。让一个人从对目标无助的反应者变成现实积极的参与者。在定目标的过程中，时常需要让你带着员工从梦想与现实之间来回穿梭，直到员工完全认可这个现实的目标，就是他为了心中那个梦想真正想要踏过去的一个跳板。3.选合适的人求同存异；疑人不用，用人不疑,这是大方针。你要去了解员工的能力和特性，譬如:谁是牛B的？谁是潜在的M？谁是开心果？谁是润滑剂？谁是意见领袖？谁是无名英雄？……发挥员工的优势,主管搭台，让员工来唱戏,敢于给于机会，敢于承担责任!常见误区：”只选跟自己一样的人“，同质化严重，团队像流水线拉出来的标准化生产一样;”不分层级，要求一样“。4、会Sell,梦想在于传递Sell有两种境界第一种打动自己，才能打动别人，你坚信，团队才能坚信。第二种sell是一种责任，坚定别人的过程就是坚定自己。疯狂是疯狂者的通行证，冷静是冷静者的墓志铭。如果你无法打动自己，你先打动别人,坚定别人的过程就能坚定自己。常见误区：第一种、“对所有人都一样去Sell”。第二种、“我把自己的事做好就好了，为什么要说服别人”。第三种、“这是老板给的目标，别想太多，做就是了”。4、会Sell,梦想在于传递销售30%相信就能sell产品要50%相信才能sell技术需要80%相信才能sell所以，Sell要因团队和因人而异。作为一个优秀的主管，我们必须掌握sell目标的能力。4、会Sell,梦想在于传递怎么样去sell，怎么去传递呢?Sell的内容对客户的意义，对我们（team,业务的未来和发展)的意义？对我（员工）的意义？Sell的方法畅想成功的美好，树立典型；借力借势（老板，客户，公共事件;体验（让员工参与目标设定)4、会Sell,梦想在于传递分类管理，注重关键人物的单独沟通针对重点员工重点沟通,原则就是：大爱于心方式:胡萝卜+大棒;当然有梦想，会让你更真诚，更有创意.但是一定要明确的一个点就是,目标必须晒出来。晒出来把团队目标+个人目标以邮件或者是短信或者是在周会或者在PK中晒出来，联合个人力量，形成团队气场。将目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。晒出来是为了再次激励\公开承诺。4、会Sell,梦想在于传递怎么讲目标，有两个点：一是.如何把如何目标秀出去。二是.如何达成具体目标的战术.晒出个人目标的主要目的在于员工通过这种方式增强信心，同时增加团队的氛围和气场。在小组会议中在给到大家共同的方向和目标。并让大家为之兴奋后。同时需要有一个环节，对具体目标达成的战术讨论，群策群力，教学相长的讨论方式以达到共同的成长，并能在以后的小阶段销售节点中时常做类似讨论和复盘。5、制定KPIKPI是激励工具，不是惩罚的工作。KPI分成“业务指标”和“个人提升指标”两个部分。业务指标部分的占比一般在70%-80%，个人提升指标部分的占比一般在20%-30%。业务指标分为结果+过程，建议六四开或五五开。业务指标项所有相加，不要超过4项,权重占比最好是5%的倍数,太少没体感。个人提升指标项，一般以员工一段时间内最需要提升的通用职业能力，要明确且专注，如“沟通能力”，可定义为“与项目同事的沟通”。单个员工KPI完成后，需要全面整合团队内所有员工的KPI，再度review是否有漏项、缺项、冲突项的情况，最好能将KPI总表share给团队全体。晒KPI的关键输出是什么1、确定KPI：将关键目标转化为关键数字指标，比如：一客户价值落地（商家、消费者）的思考：解决了客户什么问题，做到了什么程度？二数据战略的思考：如何数据化运营？业务如何数据化？如何运营数据？三关键的数字指标是什么？如何识别风险？最可能死在哪里？2、组织能力：确保战略落地的组织能力如何识别核心组织能力？最需要谁的帮助？关键协同的主题是什么？3、关键议题：识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？问题背后的问题是什么？4、组织形式：合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？如何持续Review进展？6、带领团队落地计划Coach团队有两个要点：第一员工提案，共同确认，是目标的再一次渗透；第二是根据“事”或“项目”定关键节点。6、带领团队落地计划落地的几种方式自己嚼透，直接分配只关注结果，过程直接下放。一个好的主管这么做：围绕目标，关注结果，抓关键细节，适当下放。让员工发起，我们辅导，授之与渔。7、跟踪检查计划的实施跟踪检查多走动，多观察，少干预，适时提醒苛求过程，释怀结果。跟踪要点有几个：第一要锁定关键节点，问思路，问进展，提建议，做辅导;第二根据“人”定贴身程度，根据层级确定贴身方法，层级越低越需要细节的检查,同时建立主动汇报机制（周报，月报，项目周报，月度述职）。7、跟踪检查计划的实施常见有几个误区：“时间点到了才去检查”,“只跟进时间点，不跟进关键细节“，”不论大小事，都检查到最细节，一发现问题就批抨和打断“注意：计划实施的主角是员工，过度的干预和打断会让员工的执行束手束脚，抓住重点，在不影响项目推进的情况下，允许员工犯小错。8、复盘总结要点：做好月度Review月度员工沟通渠道建立平行Review等等。方法也有很多：比如知识库体系的建立CaseStudy的文化项目裸露会，能玩出的花样，由你的创新来决定。8、复盘总结做管理，管人理事，本身就是一个为团队绩效负责的角色,管理的变现灰常重要了，当然失败也是一种结果。在带着团队奔跑的过程中，业务是动态的，市场是动态的，所以绕不开的是变化。在不断变化中打不死的是信念，一颗冠军的心，匹配科学的做管理、拿结果的动作，你也许在带给客户利益和良好体验的同时也能收获团队也无结果的变现，共赢未来。持续目标的Review1、每月月会，Review关键核心指标的实现进展。2、每月月会，BI负责提供相关指标表现的报告。3、月度review后，各部门形成有效行动计划去落地。4、每月跟进落实，从DD到下一层的通，由业务Leader牵头在团队内晒，保证每个人都清楚大图和部门的KPI。8、复盘总结

个人review，就是对自己的绩效反馈。其实就是心理学说的内省。内省，心理学基本研究方法之一。又称自我观察法。内省是一种“精神出体，俯察自身”的能力。个人review就是用第三角度，来审视自身，视野可大可小，可以审视个人的目标和方向也可以审视自己的行为。8、复盘总结-如何

1、找到契约人——Findtheone在进行“个人re”之前，需要找到一个“契约人”。TA知晓你个人re的所有信息，比如什么时间？周期是多长？你最近遇到的困哪是什么？你最想解决的问题是什么？你迟迟没有解决的问题是什么……和契约人建立契约（1）契约人要知道你个人review的所有信息和进度。（2）

你需要定期向契约人汇报你的情况，做到第二次把控。（3）双方需要明白个人review必须保证有输出。8、复盘总结-如何2、独立空间—Independentspace给自己设立“独立空间”，在这个空间里，你不是你自己，你是一个第三者。以第三者的角度来审视自己的方向目标，来判断执行过程中哪里有问题又有哪里比较突出。起初可以设置在独处的私密角落，当个人review成为一种习惯后，随时随地进入这个人反思的“独立空间”。“8、复盘总结-如何3、形成闭环——Cyclicuse形成稳定的个人review模式。在一次又一次中找到最快得到review输出的方式，形成完整闭环，循环使用这套流程。8、复盘总结-如何4、思考清单——Check-list这里要注意的是，review的原则是“三分问，七分答”，个人review也要遵守这个原则。个人review是要以第三角度来审视自己，这种交流某种程度上也算是对话，可是自己和自己对话，怎么才能做到准守review原则呢？答案是，建立个人的思考check-list。先把“三分问，七分答”中的三分问写出来。正如我们先前第五到七讲中提到的建立私人的check-list相似，只不过维度有些不同。比如：（1）我最大的梦想是什么？（2）我最擅长做的是什么？（3）我喜欢我所在的公司吗？为什么？（4）现在所做的事情和我的梦想有什么联系？（5）最近最让我感到幸福的事情是什么？这件事为什么让我感到幸福？（6）最近最让我难过的事情是什么？为什么让我难过？8、复盘总结第二部分追结果1)追过程一员工辅导成长五大秘密武器1)追过程一员工辅导成长五大秘密武器培训机制分享机制演练机制陪访机制绩效面谈机制培训机制培训影响不了结果，更改变不了结果。管理者能做的，就是去搭建培训的机制，通过这种长期的机制确保员工的成长。培训不是简简单单开个培训课程，培训的内容要有规划，包括培训后的实际操作训练等各种各样的内容。通过每周固定的培训去落实，使每一位员工通过培训机制熟悉产品、提升技能和专业水平。分享机制只有真正接触过业务，去过现场的员工对这一业务才最有发言权，分享机制就是让这些有经验的员工向其他员工分享宝贵的经验成果。例如，员工签完订单可以向其他员工分享:订单是怎么开发的?怎么跟进的?怎么签订的?过程中有一些重要的点是如何突破的?如何去收款?而管理者需要做的就是为员工提供一个分享的平台与环境，让员工在分享的过程中沉淀大量成功的案例，互相教、互相学、收获实战经验。演练机制演练机制与培训机制有重合的部分，但培训机制主要针对全体员工,而演练机制主要针对新人。在新人到岗后，演练机制必须贯彻到底。任何一个神枪手，都是子弹喂出来的，老练的员工也是通过演练与实战成长起来的。演练机制可以理解为实战模拟，管理者和员工通过模拟情景，发现实现目标的计划中出现漏洞，通过同分析、讨论得出弥补漏洞的方法。陪访机制陪访机制就是在团队中实行老人带新人的方式，让新员工得到快速地成长。一般而言，老人是指团队中能力出众的员工或者管理者出身，他们发挥着导师的作用比如在陪访过程中，及时地发现被陪访人员的问题，并帮助他们解决问题。师徒陪访机制有16字方针:我说你听，我做你看，你说我听，你做我看。绩效面谈机制通过绩效面谈，回顾工作过程，并进行标杆对比，在原有计划中，对于结果出现的偏差进行总结回顾。挑选（挑选需要重点辅导的员工）分析（每个人的状态都有形成的原因，抓到痛处，才能对症下药）激活心灵扳机（通过面谈、分享、表扬等方式激活员工）提出目标和要求，建立共识（任何的目标都是员工自己的目标，不是别人的）跟进细节，review成果（表扬&指出问题）刺激员工自己追逐进步员工辅导六部曲员工辅导我说你听我做你看你说我听你做我看；2)追过程一找到藏在日常管理动作中的诀窍2)追过程一找到藏在日常管理动作中的诀窍日报早会周会月会日报管理者要想把日报的效果发挥到极致，就必须运用以下诀窍:第一个诀窍:员工不会做你希望的，只会做你检查的。第二个诀窍:管理者要用日报追踪核心关键点，这才算用对了日报。日报KPTP工作方法:K:Keep,今天做了哪些工作及完成进度P:Problem,遇到了哪些问题T:Try,计划如何解决这些问题P:Plan,明天的计划早会管理者要想通过早会追过程，必须先了解早会的目的，只有知道了目的，才不会拘泥于形式。管理者举行早会的目的可以概括为以下几点:1、鼓舞士气:管理者利用早会宣扬正能量,促使员工保持良好的工作状态,增强员工的信心。2、创建并弘扬企业文化,统一团队的价值观,使团队一条心,促进团队目标的达成。早会3、促进员工共享经验,加强员工之间的交流,有利于和谐团队建设。4、为管理者进行奖励与惩罚提供平台,促使团队成员不断提升自我。5、部署团队的重点工作,提高管理者的威信力,确保战略目标的实现,周会开周会的目的一般包括:同步团队成员间的信息;解决员工存在的问题,明确需要团队协作的事项;讨论对企业、对团队有建设意义的话题,如工作流程的改进、日标制定方式的改善等内容;传递企业的价值观与文化,增强员工的认同感。周会的开展对每一位员工、每一个团队、企业十分重要,因此周会往往与业绩深度挂钩。周会那么要想开好周会有哪些诀窍呢?第一个诀窍，结果是对过程最好的检验,要去除伪过程第二个诀窍,运用周会,做好产品的培训第三个诀窍，环节要简单，复杂是落不了地的月会管理者将月会变成月总结或客户盘点分析的平台，包括制定团队目标规划，了解团队建设及需求等各方面的内容。月会重点关注以下几个方面1)月总结:内容包括月目标达成情况及分析、过程数据总结,重点事件分析,客户情况详解;2)下月目标及规划:内容包括制定清晰的目标、研究工作流程组成、对过程量化,提出团队建议及其他需求。注意结果是对过程最好的检验,去除伪过程:周会重点在于客户分析,对员工辅导并教会其分析方法从管理视角发现员工问题选择初期铺导人极为重要,既要懂产品、又要懂销售,能够指出员工存在的问题并给出方法第三部分拿结果1)拿结果一做好绩效管理面谈三个维度1)拿结果一做好绩效管理面谈三个维度结果维度:是对整个事件的完整复盘,管理者首先确保团队成员对目标达成共识,然后再对过程进行层层分析，最后再对核心关键点指标进行设置。经过这个复盘过程,基本上就能够把整个事情的全貌看得清清楚楚,哪里做得好、哪里有问题目了然。在结果维度中,最重要的是对过程数据抽丝剥茧地深度思考和相互沟通。1)拿结果一做好绩效管理面谈三个维度策略维度:是系统地总结目标达成过程中的成功经验和失败教训。要知道,在每一个目标的达成过程中,使用的方法未必全部相同。所以,管理者要深入了解团队成员达成目标所运用的方式方法。1)拿结果一做好绩效管理面谈三个维度团队维度:结果维度和策略维度是从项目、事件的角度来做的，而团队维度是从团队人的角度来做的。管理者需要谨记的是，我们重视什么，就需要对什么投入时间和资源，团队永远是管理者做业务工作重大的保障，所以最需要花时间来沟通。团队维度核心在于赋能，而赋能之前，先要找到问题所在。只有找准地方才能一针见血地指出问题，让员工进行深度反思，更加清晰地认识自己，发现自己的不足，进而找到行动的力量。2)拿结果一绩效面谈的落地可以分三步绩效面谈的落地可以分三步:第一步:倾听第二部:排毒第三部:给反馈绩效面谈的落地可以分三步:第一步:倾听首先，面谈对象要进行自我阐述,这时候管理者要以对方为主,做到“三分提问、七分倾听”,要抱着支持对方、鼓励对方、协助对方的心态来倾听,不要一上来就挑毛病;其次,管理者要引导对方多说,说得越多,暴露的问题也就越多,改进的空间也越多。绩效面谈的落地可以分三步:第二部:排毒之所以把这一步称为排毒,是因为在这一步,管理者要瞄准大家共同发现的问题进行深入剖析,找出背后的真实原因。在排毒的过程中面谈对象一定会感觉痛苦,但是只要他能够克服,就定会有收获。管理者在为面谈对象做排毒时也要充分地准备务必要让对方有所收获。绩效面谈的落地可以分三步:第三部:给反馈给面谈对象一个真实的反馈,管理者既要敢于棒喝,又要乐于赞美,还要做到立场坚定,给面谈对象的信息要明确,要让对方知道自己哪里需要改进,应该怎样做给员工反馈的过程也是“给药”的过程,“药”分为“猛药”和“慢药”,有的