情境领导案例及情况说明书函

案例1：小A在某大型网络公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。他现在管理着20个人的团队。1w'A/f8Y3Y9S,X8S

小A认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。小A的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：小B和小C。小B已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心项目，工作有效率。小A与小B处得很好，而且他相信小B能在没有监督的情况下完成工作。

小C的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在小A看来，小C在与同事的交往上花了太多的时间。天天小C都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。小A经常找小C谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望小C（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，小A坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅小C的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小B在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。项目交付正处于要害时刻，小A的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。*

小A想知道：到底哪里出了问题呢？问题：1：小C一开始的工作效率为什么有问题？2：小A改变之后，为什么小C的没有提高？3：小A改变之后，为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中，小B和小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，小B是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而小C则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段开始时，小A对“D2：没意愿，没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是小C并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，小C是不可能做好的。

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“在一次沟通培训课后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。小A放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对小C提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“小C的绩效没有得到提高”。

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对于D4的小B，小A在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在小B看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括小B在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。;k2~"W6d,a-z

案例2：你的团队最近加入一名成员，他对大部分业务都不熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。你是一名项目负责人，他来找你，请你就他的工作给出建议，你应该怎么办？A:请这位部属把他自己的想法写下来，然后再来找你商谈。B：倾听部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。C：告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调他应如何做好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。D:给部属详尽的指引，告诉她应该做什么以及如何做。案例3：你手下有一位很专业也很有能力的下属，在没有你帮助的情况下，她能做好大部分工作，她已经连续好几次未经你的审核就把客户的估价递交出去。过去，她曾几次因为估价失误使公司的利润受损。你认为她对整个估价过程不够了解。而且，由于她不想延迟给客户报价，所以没有留出时间在报告递交之前供你审核。你应该怎么办？A:给你的部属一份估价程序手册，要求她以此为指南。告诉她只要她遵守指南，你就不需要审核她的估价。B：把她请来，让她了解你对她近期工作的担忧。与她一起开动脑筋，想出改变目前状况的方案。依她的想法去做，鼓励她遵守机构的指南。C:给她一份估价程序手册，请她遵守。告诉她这些估价程序必须遵守，而且今后你会定期对她的估价进行审核。D:与你的部属分享你对问题的看法，强调为什么在估计递交客户之前需要提交你过目。给她一份估价程序手册，与她一起阅读，回答他的问题，并向他解释各估价步骤存在的理由，与她商讨审核程序。情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadership）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。

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员工“情境”——四个发展阶段$t3Y9U)g#L0B/C.F$l

员工的成长过程分为四个阶段。Q3h0Q5g%j

第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，5Dhg(V9S!T

第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，%w3_/e!]#t*_!R&t;u

第三阶段为“D3：没把握，有能力”，#i1V4T3I#p){(~/H$X+d$\9q#?$C

第四阶段为“D4：有信心，有能力”。(F3_*U+`N+E)])d}$b

员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。(N:r6Q(?'T;A1Q)Ah"W/E6x+I(p"s6J

但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。"n"L;s'~2y:C5U3O#h2R3}:_.P2U

而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。3q&u*n%T%h-d,Y,d1P"[

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。&X5r7e%c5y5{+I

!}1W$s9Z0t*W#D四种领导风格%r$u)T-\2R(\:o"x6O"y

领导者天天都在做什么呢?F+t)p*x.J&U#M0[6U

可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指导性行为和支持性行为。X5I*b/T"y}0I5X6]2}

指导性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。E2w6Q5}"A

支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。;U-x,Z)T.S4^

在不同的领导者身上，指导性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指导性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格;l1u1o*x5p&v$W!?'d'\#G1t

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第一种领导风格是告知式，用S1来表示。其指导性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。6b:U3t,o+X'

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第二种领导风格是推销式，用S2来表示。采用的是一种高指导、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然把握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

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第三种领导方式是参与式，用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指导的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者经常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。

最后一种领导方式是授权式，用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指导的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，答应下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。$N2K-k(@;C:t.A8k+k

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风格与“情景”的匹配

相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。假如员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。

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只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。

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领导风格评测'?,^'Z+H9u4W

现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。案例中的小A是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。假如碰到紧急情况，就更要命了。

所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。这一点，有成熟的评测工具帮你做到。/]!CD&E

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领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。情况说明函情况说明函1致：广西xxxxxx发展有限公司我司为xxx渐青二期铁艺栏杆制作安装单位,自合同签订之日起,为积极配合甲方施工进度要求,我司严格根据合同要求对工作进行了计划性、有序性、严谨性、目标性的安排部署,具体为:现场实际尺寸的测量、下料生产、发货进场、监理验收、分货到位、成品安装、成品保护、成品维护等各个环节,我司委派了不同的专业化职业化的团队进行跟踪管理,执行到位。我司针对于甲方所要求的山渐青项目太阳鸟、观星台组团阳台铁艺栏杆;月亮岛、林湖语组团别墅住宅间铁艺栏杆(虚线)及基础;月亮岛、林湖语组团别墅住宅前院铁艺栏杆(虚线)及基础;户型入户铁艺门、等工程项目绝大部分基本如期完工。也有部分子工程项目在施工过程中因实际问题有轻微延误工期的情况(比如太阳鸟阳台栏杆)，具体原因系数说明如下：1、土建原因：由于部分土建施工工作面不规整导致我司技术员在下料过程中尺寸出现一定偏差，以致于到货进场的一部分栏杆成品无法按照国家标准安装，故此批产品不得已只能返厂，然后重新加工生产、发货进场、安装，故此影响一定时间的工期。2、上道工序拖延：我司在实际施工过程中发现有相当一部分GRC罗马柱没有安装，由于栏杆对于安装精度要求比较高，罗马柱没有安装直接导致栏杆无法精确定位居中，因此我司和贵方协商，最终结论是：GRC安装完成后，具备工作面，栏杆方能安装，此项直接影响一定时间的工期。3、天气原因：为确保工期，我司要求安装工人加班加点，利用一切可以利用的时间做工，但事与愿违，一次下雨天做工，我司其中一位安装工人不小心被漏电击中昏迷，由于抢救处理及时没有造成太大的严重后果，为避免同类事情发生，确保工人安全，体现甲方文明施工精神，我司严谨下雨天以及天气恶劣情况下做工，此项也会轻微影响工期。以上为我司合同执行情况以及部分工程项目延误原因说明，呈贵司审阅!xx市xx金属材料有限公司南宁分公司xxxx年4月26日情况说明函2尊敬的各级领导：感谢贵单位对我公司的信任，给予我们参与xx国际大酒店消防改造工程家具制作与安装的机会，倍感珍惜。在各级领导的关怀指导下，我们一定做到戒骄、戒躁、谦虚、谨慎、全心全意的为xx国际大酒店做好各项服务工作，严格把控生产及安装环节，为xx国际大酒店提供优质的产品和完善的售后服务。为进一步加强贵单位对我公司的了解，现将公司基本情况做如下简要汇报：我公司前身为xxxx年02月16日成立的xx市xx家私厂，地址位于xx市猇亭区红港村七组，法人代表曹宜进先生。因xx市猇亭区重新规划拆迁，为配合市政府的规划安排，公司于xxxx年3月10日拆迁至xx市夷陵区鸦鹊岭镇长湖村一组(xx市猇亭三峡机场旁)，造成了跨区域变更，以及公司股权资产重组的变化，公司更名为xx市xxx家私有限公司，法人代表潘雪芳先生;曹宜进先生担任xx市xxx家私有限公司执行总经理职位，全面负责公司筹建经营。由于新搬迁的地址位于xx市夷陵区，该区属于国家天然林保护工程管理范围，其木材加工许可量每年只能减少不能增加，加之木材经营许可证每年只在5、6月份由省林业厅集中审批。故而造成了企业营业执照办理被相应延误(xx市xxx家私有限公司的企业名称核准日期为xxxx年12月1日)。但我公司的实际经营时间已超出营业执照的注册时间至今已满五年，满足xx国际大酒店旅游有限公司家具制作安装招标文件要求的1.3项：凡具有法人资格、有1年以上经营或制作家具经历并具有良好的企业信誉和工程实绩的企业(以下简称投标人)，均有资格参加投标。综上所述我公司具备1年以上实际制作家具经历完全符合本次招标要求。敬请各级领导予以审核、批复。谢谢企业相关证明材料附后：xx市xxx家私有限公司xxx年1月6日情况说明函3尊敬的xxx新城业主：开发商现在将幼儿园的相关情况进行说明如下：一.xxx新城实验幼儿园是社区配套的教育服务设施，其产权是属于北京市政府教育行政主管部门，开发商建成后须移交给朝阳区教委;二.为了给xxx新城业主的子女提供一流的教育配套服务，开发商方面几经研究及努力，希望能引进全国基础教育质量、教师教育培养与研究位居全国前列的北京师范大学实验幼儿园，以实现社区整体基础教育的高质量高水平。这是符合xxx新城广大业主利益的。此建议符合朝阳区教委发展教育事业及有关办学文件的精神，得到朝阳区教委的批准，同意xxx新城引进北京师范大学实验幼儿园承办xxx新城幼儿园。近期，开发商与北京师范大学实验幼儿园共同进行了积极的工作，力争幼儿园于今年能正常开园。三.北师大实验幼儿园计划于六月十五日首次在xxx新城内对小区业主进行公开的咨询工作，最大程度了解xxx新城业主子女中2至5岁学前适龄儿童的入园需求，并对其实行优先优惠政策、免收赞助费。四.据了解，xxx新城北师大实验幼儿园的月收费标准将按北京市幼儿园实施生均成本收费的管理办法，经政府主管部门审批后决定。开发商相信，在政府部门的支持下，在xxx新城业委会(筹)、居委会(筹)以及广大业主的积极配合下，xxx新城实验幼儿园完全能够以与国际接轨的学前教育理念、科学严谨的管理、高质量的保育与教育服务于学前儿童，促进前儿童全面、健康、和谐发展。xxx新城开发商xxxx.5.30提取档案函如何写?下面请参考公文站小编给大家整理收集的提取档案函相关范文，希望对大家有帮助。提取档案函1商调函字[]第号：因工作需要，拟商调同志到我办工作，如贵单位同意，按第项办理：1、将该同志的全部档案、近期表现情况寄来，待研究后函告。2、我单位保存档案，办理调动手续保管人事关系和档案手续。3、同意该同志人事关系、档案转出，能否安排，望速函告。年月日提取档案函2商调函字[]第号：因工作需要，拟商调同志到我办工作，如贵单位同意，请按下列第项办理：1、请将该同志的全部档案、近期表现情况材料寄来，待研究后函告。2、该同志委托我单位保存其人事关系和档案，请办理调动手续，前来我单位办理保管人事关系和档案手续。3、经研究同意该同志人事关系、档案转出，能否安排，望速函告。如何提取档案所需材料：1、加盖接收单位公章的提档函，并注明提档人姓名及提取毕业生档案名单(按规定应办理人事代理的单位，应出具加盖代理单位公章的提档函及双方代理协议书复印件，并注明提档人姓名、提取毕业生档案名单及被代理单位名称)2、被提档毕业生报到证3、提档人身份证不能提取档案的情况：1、在派遣期内未落实就业单位的毕业生2、无提档函、被提档毕业生报到证、提档人身份证或提档人姓名和所提取毕业生档案的名单与提档函上所开具的姓名、名单不符的3、在派遣期内申请办理失业登记的毕业生4、未办理派遣或改派手续的毕业生5、非本单位接受的毕业生6、无档案管理权限的单位以下是小编给大家整理收集的机关单位回复函，内容仅供参考。机关单位回复函1广东省发展改革委：你委《关于价格欺诈行为定性有关问题的请示》(粤发改价监[xxxx]268号)收悉。经研究，现函复如下：一、经营者开展的满换购、满赠送、满立减活动是让利促销的经营行为，属于《国家发展改革委关于〈禁止价格欺诈行为的规定〉有关条款解释意见的通知》(发改价检[xxxx]623号，以下简称《解释意见》)第八条所规定的经营活动范围。二、根据《解释意见》第八条的规定，经营者开展满换购、满赠送、满立减活动时，相关商品的原价是指本次经营活动前七日内，在本交易场所成交的有交易票据的最低交易价格。三、经营者在开展全场价格促销活动中，其中个别商品标示的价格高于本次活动前七日在该交易场所成交的有交易票据的最低交易价格，并且不存在欺诈消费者主观故意的，对经营者的全场价格促销行为可以不认定为价格欺诈行为。特此函复。国家发展改革委办公厅xxxx年