PMBOK项目管理培训课件

11三月2024PMBOK项目管理培训课件学习内容项目管理概述项目生命周期与组织项目管理九大知识体系软件项目管理过程PMBOK项目管理培训课件2项目管理概述PMBOK项目管理培训课件3项目案例(1/3)任务负责组织移动通讯***管理系统的开发时间限制3个月人员4个技术人员成本控制在30万元之内小王老王PMBOK项目管理培训课件4项目案例(2/3)小王的长处精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足小王的欠缺从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注意哪些问题PMBOK项目管理培训课件5项目案例(3/3)小王很茫然，面临许多问题如何着手开展工作？能否以及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？如何保证所开发的软件系统的质量？怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？如何确保项目不会失控？如何在实施过程中处理各种应急事件？……这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是纯粹的技术性问题PMBOK项目管理培训课件6项目管理为企业带来什么价值美国StandishGroup对超过8400个IT项目的研究表明，只有16％的项目实现其目标，50％的项目需要补救，34％的项目彻底失败。J.D.Frame博士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一：（1）组织方面出现问题（2）对需求缺乏控制；（3）缺乏计划和控制；（4）项目执行方面与项目估算方面的问题。

PMBOK项目管理培训课件7项目管理重要性能更好地控制财务、人力和物力资源改进与客户的关系缩短开发时间降低成本提高产品质量和可靠性提高利润率提高生产率完善公司内部协调更高的员工士气••••••PMBOK项目管理培训课件8典型的项目诸葛亮草船借剑的故事10万只箭——目标10天不行，3天之内——时限船多少、草人多少、鼓手多少——成本立下军令状一次性、独特性PMBOK项目管理培训课件9典型的项目建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。——美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGracePMBOK项目管理培训课件10项目的含义项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。项目的特点临时性独创性渐进明细PMBOK项目管理培训课件11项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目PMBOK项目管理培训课件12项目管理定义项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理面临的“三重制约”的问题——质量、时间、费用PMBOK项目管理培训课件13软件项目管理定义对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。PMBOK项目管理培训课件14软件项目管理的主要内容相互关联的管理要素过程管理过程：怎么做(How)人员管理人员：谁来做(Who)产品管理产品：结果(What)过程人员产品PMBOK项目管理培训课件15国际上两大项目管理组织1、欧洲IPMA—国际项目管理协会

1965年成立ICB（IPMACompetenceBaseline）42个知识和实践元素2、美国PMI—美国项目管理学会

1969年成立PMBOK2004—PMP认证考试9大知识领域PMBOK项目管理培训课件16软件项目管理的9大知识体系和5大过程组PMBOK项目管理培训课件17项目管理过程组项目过程组：项目管理过程可以分为5个过程组1.启动过程

——批准项目或阶段的开始2.计划过程

——定义项目或阶段的目标及其所需的资源3.执行过程

——根据计划来执行任务4.控制过程

——通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施5.结束过程

——确定项目或阶段可以正式结束PMBOK项目管理培训课件18项目管理过程组项目或阶段的管理过程组示意图PMBOK项目管理培训课件19项目管理思想发展历史1、1940s—1970s三控两管一协调：三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、一协调（3方协调）2、1980s项目管理5要素：时间、成本、质量、范围、团队3、1990s项目管理6要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）4、2000s项目管理7要素：时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意PMBOK项目管理培训课件20项目管理七要素PMBOK项目管理培训课件21项目成功的不同含义第一层：范围（功能）——合同中规定第二层：范围、成本——考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意PMBOK项目管理培训课件22项目生命周期与组织PMBOK项目管理培训课件23项目管理的两个重要概念阶段项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束生命期项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。PMBOK项目管理培训课件24项目的周期阶段名称主要内容1项目启动阶段确定项目需求和目标；估算所需投资；建立项目组织；确定项目组织的关键成员。2项目计划阶段项目组织的确认；项目的基本预算和进程的制定；项目可行性研究和分析，为项目的执行做准备。3项目执行阶段实施项目。4项目收尾阶段评价、总结项目目标的完成程度；进行交接。PMBOK项目管理培训课件25项目生命期典型划分方法软件开发项目(瀑布模型)运行、维护计划需求分析系统设计编码测试里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑PMBOK项目管理培训课件26项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型PMBOK项目管理培训课件27项目组织机构－职能型职能式组织结构类型沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）PMBOK项目管理培训课件28项目组织机构－职能型职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留职能型缺点：精力集中于本部门的活动项目及客户利益往往得不到优先考虑项目经理没有足够的权利控制项目进展PMBOK项目管理培训课件29项目组织机构－项目型项目式组织结构类型以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）PMBOK项目管理培训课件30项目组织机构—项目型项目型优点：项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。项目组团队精神得以充分发挥决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应项目型缺点：项目成员的工作出现忙闲不均的现象设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验项目成员缺乏一种事业上的保障PMBOK项目管理培训课件31项目组织机构－矩阵型PMBOK项目管理培训课件32项目组织机构－矩阵型PMBOK项目管理培训课件33项目组织机构矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。PMBOK项目管理培训课件34组织结构对项目的影响PMBOK项目管理培训课件35三种职能结构的应用1、职能型结构主要由一个部门完成的项目技术上比较成熟2、项目型结构开拓型风险比较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构前提：用在管理规范、分工明确的公司一般用作跨职能部门的项目PMBOK项目管理培训课件36项目管理九大知识体系PMBOK项目管理培训课件37软件项目管理九大知识体系项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理PMBOK项目管理培训课件38软件项目管理的9大知识体系和5大过程组PMBOK项目管理培训课件39项目集成管理PMBOK项目管理培训课件40项目集成管理的目的集成管理的目的在于协调不同过程之间的关系在不同过程的目的和方法之间做出折衷折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望哪些方面可以做折衷？进度与质量范围与进度成本与质量PMBOK项目管理培训课件41PMBOK项目管理培训课件42本节内容整体变更控制6指导与管理项目执行4制定项目的章程31制定项目管理计划33制定项目初步范围说明书2监控项目工作35项目收尾37PMBOK项目管理培训课件43整体变更控制变更流程PMBOK项目管理培训课件44整体变更控制PMBOK项目管理培训课件45项目的一到十1个项目2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）4个阶段（开始、设计、实施、结束）5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意）7点运行法则8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理）10大风险追踪PMBOK项目管理培训课件46项目范围管理PMBOK项目管理培训课件47项目范围管理目的确定项目的范围ProductScope根据产品的需求确定产品范围的完成情况ProjectScope根据项目计划来确定项目范围的产成情况项目范围管理定义定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能PMBOK项目管理培训课件48范围管理的重要性我们至少要做什么？需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多

从源头把握范围的准确项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识PMBOK项目管理培训课件49PMBOK项目管理培训课件50本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制35PMBOK项目管理培训课件51范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。PMBOK项目管理培训课件52范围规划需求调研的方法：1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访谈提纲2、实地考察—深化访谈提纲3、用户访谈—有针对的提问、访谈4、问卷调查—（无记名）如将3-5年您的需求全部列出5、用户高层汇报—总括需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识PMBOK项目管理培训课件53范围规划20/80规则与需求管理1、20/80规则完成20%的功能，实现80%的价值20%的功能，花费80%的成本2、需求管理A类：必须做B类：应该做C类：可以做与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比PMBOK项目管理培训课件54本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制35PMBOK项目管理培训课件55范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。PMBOK项目管理培训课件56范围定义—依据SOW—工作任务列表StatementOfWorkSOW往往作为项目合同的主要附件为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据SOW的主要目的是界定工作范围时间费用质量PMBOK项目管理培训课件57范围定义—依据SOW的主要内容工作范围包含的工作任务不包含的工作任务交付物描述进度安排资源需求验收标准与流程PMBOK项目管理培训课件58范围定义—依据项目初步范围说明书项目背景（说明执行项目的理由）项目的产品描述项目的可交付物——通常是产品的细分项目的目标——进度、费用、质量避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔PMBOK项目管理培训课件59范围定义—工具和技术1、产品分析2、其他方案识别3、专家判断4、利害关系者分析PMBOK项目管理培训课件60本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制35PMBOK项目管理培训课件61制作工作分解结构（WBS）制作工作分解结构——将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。

这种技术有时候叫做“滚动式”规划。PMBOK项目管理培训课件62制作工作分解结构（WBS）PMBOK项目管理培训课件63制作工作分解结构（WBS）WBS的结构类型两种类型交付物（工作产品）活动（任务）项目计划的WBS通常是两种类型的混合PMBOK项目管理培训课件64PMBOK项目管理培训课件65WBS示例二：PMBOK项目管理培训课件66制作工作分解结构（WBS）WBS分解的详细程度请根据以下准则检查WBS的详细程度任务可由单个人来完成吗？任务的完成状态可以验证吗？任务开始之后还会依赖于其他任务吗？任务所分配的时间是否过长而不利于管理？为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日PMBOK项目管理培训课件67制作工作分解结构（WBS）WBS的层次

WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次项目组成员的直接负责人关注到每个活动项目经理（项目规模较小时）项目组长（项目规模较大时）项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段PMBOK项目管理培训课件68本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制35PMBOK项目管理培训课件69范围核实1、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。

质量控制一般先于范围核实进行PMBOK项目管理培训课件70范围核实PMBOK项目管理培训课件71本节内容范围定义2范围核实4范围规划31制作工作分解结构WBS33范围控制35PMBOK项目管理培训课件72范围控制PMBOK项目管理培训课件73范围控制变更管理：需求变更、任务变更变更请求、变更审批、变更沟通范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更管理控制流程来执行PMBOK项目管理培训课件74范围控制—工具和技术PMBOK项目管理培训课件75项目时间管理PMBOK项目管理培训课件76引言时间的特殊性不可再生最容易衡量的一个指标PMBOK项目管理培训课件77PMBOK项目管理培训课件78本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6PMBOK项目管理培训课件79活动定义活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫做工作包的可交付成果。项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活动，为估算、安排进度、执行，以及监控项目工作奠定基础。PMBOK项目管理培训课件80活动定义PMBOK项目管理培训课件81活动定义－依据组织过程资产

包括同活动规划有关的正式与非正式、程序与原则（经验知识库）给与考虑。项目范围说明书

要考虑范围说明书中记载的项目可交付成功、制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完成日期项目管理计划

管理计划中包含了进度管理计划，它是进行活动策划与计划的指南PMBOK项目管理培训课件82活动定义－工具分解模板滚动式规划专家判断PMBOK项目管理培训课件83活动定义－成果活动清单

活动属性

里程碑清单请求变更

PMBOK项目管理培训课件84本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6PMBOK项目管理培训课件85活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。按照逻辑关系安排计划活动顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量PMBOK项目管理培训课件86活动排序PMBOK项目管理培训课件87活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDM

是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。也叫活动节点表示法（AON）

AON包括4种依赖关系或紧前关系:完成时开始完成时完成开始时开始开始时完成PMBOK项目管理培训课件88活动排序—工具与技术1、紧前关系绘图法(单代号网络图)PDMPMBOK项目管理培训课件89活动排序—示例PMBOK项目管理培训课件90活动排序—工具与技术2、箭线绘图法(双代号网络图)ADM使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈。圆圈用于表示任务开始和任务结束任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方PMBOK项目管理培训课件91活动排序—工具与技术箭线绘图法(双代号网络图)ADMPMBOK项目管理培训课件92活动排序—成果项目进度网络图

PDM图或者ADM图活动清单（更新）活动属性（更新）请求的变更PMBOK项目管理培训课件93本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6PMBOK项目管理培训课件94活动资源估算计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源(人员、设备或物资)，每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。活动资源估算过程同费用估算过程紧密配合。PMBOK项目管理培训课件95活动资源估算PMBOK项目管理培训课件96活动资源估算资源的种类：劳动力设备原材料其他—不符合上述分类的资源，如合同，租约等资源平衡的三大原则不可储备的资源优先使用：劳动力稀缺资源优先用在关键路径上将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径PMBOK项目管理培训课件97活动资源估算－依据1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划PMBOK项目管理培训课件98活动资源估算—成果活动资源要求说明书

活动资源估算过程的成果就是识别与说明工作细目中每一计划活动需要使用的资源类型与数量。每一计划工作的资源要求文件可能包括每一资源估算的根据，以及在确定资源类型、有无与多寡和使用量时所做的假设。

制定进度表过程确定何时需用资源PMBOK项目管理培训课件99本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6PMBOK项目管理培训课件100活动持续时间估算活动持续时间估算过程要求估算为完成计划活动而必须付出的工作量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。PMBOK项目管理培训课件101活动持续时间估算PMBOK项目管理培训课件102活动持续时间估算--工具与技术1、专家判断2、类比估计方法行业数据或历史数据头脑风暴法Delphi方法3、参数估算4、三点估算最可能持续时间乐观持续时间悲观持续时间PMBOK项目管理培训课件103活动持续时间估算—成果活动持续时间估算

活动持续时间是对完成计划活动所需时间的可能长短所做的定量估计。活动持续时间估算的结果中应当指明变化范围。PMBOK项目管理培训课件104活动持续时间估算—成果PMBOK项目管理培训课件105本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6PMBOK项目管理培训课件106制定进度表制定项目进度表是一个反复多次的过程，这一过程确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度表可能要求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改。PMBOK项目管理培训课件107制定进度表PMBOK项目管理培训课件108制定进度表—工具和技术进度工期分析方法CPM(CriticalPathMethod)存在很强的依赖关系（主要是FS依赖关系）PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）使用概率分布原理确定活动的时间GERT（GraphicEvaluationandReviewTechnique）允许活动有回路或条件分支关键路径法计划评审法图表评审法PMBOK项目管理培训课件109制定进度表—工具和技术1、CPM(CriticalPathMethod)(续)关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。PMBOK项目管理培训课件110制定进度表—工具和技术关键路径法—案例PMBOK项目管理培训课件111制定进度表—工具和技术PMBOK项目管理培训课件112制定进度表—工具和技术画出PDM图计算最早、最晚时间计算活动的时差找出关键路径按照合同的工期进行时间进度的压缩PMBOK项目管理培训课件113技术评审技术（PERT）PERT

PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计PERT对于每一种活动都采用三种估算值乐观时间悲观时间最可能的时间每种活动的时间则取决于加权值PMBOK项目管理培训课件114技术评审技术（PERT）PMBOK项目管理培训课件115图表评审法（GERT）GERT—有条件，有回路采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动PMBOK项目管理培训课件116制定进度表—成果项目进度甘特图PMBOK项目管理培训课件117本节内容活动排序2活动持续时间估算4活动定义31活动资源估算33制定进度表35进度控制6PMBOK项目管理培训课件118进度控制进度控制的内容包括:判断项目进度的当前状态;对造成进度变化的因索施加影响;查明进度是否已经改变;在实际变化出现时对其进行管理。进度控制是整体变更控制的一部分。PMBOK项目管理培训课件119进度控制PMBOK项目管理培训课件120进度控制—工具和技术工期压缩赶工（Crashing）--成本平衡法并行（FastTracking）时间-费用的网络优化CPM(CriticalPathMethod)时间优化时间－资源优化时间－费用优化PMBOK项目管理培训课件121项目费用管理PMBOK项目管理培训课件122项目费用管理概述PMBOK项目管理培训课件123本节内容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33PMBOK项目管理培训课件124费用管理的基本概念项目费用管理的目的“确保在批准的预算内完成项目”项目费用管理包括四个过程：1、资源计划—确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备和材料）的种类，以及每种资源的需要量2、成本估计—确定完成项目各活动所需要的资源的成本3、成本预算—将总成本估算分配到单项工作活动的过程4、成本控制—控制项目预算的变更PMBOK项目管理培训课件125费用管理的基本概念成本（费用）管理的关注点1.完成项目活动所需资源的成本2.考虑项目全生命周期成本3.项目的财务指标（投资回报率、贴现现金流量）其他：现值与将来值（终值、现值、贴现）单利、复利单利终值、单利现值、复利终值、复利现值年金、年金终值PMBOK项目管理培训课件126费用管理的基本概念—成本类型1.可变成本（VariableCost）随生产量或工作量而变的成本如人员工资、消耗的原材料等2.固定成本（FixedCost）不随生产规模变化的非重复成本如设备费用、场地租赁费用等3.直接成本（DirectCost）能够直接归属于项目工作的成本如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等PMBOK项目管理培训课件127本节内容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33PMBOK项目管理培训课件128费用估算影响项目费用成本的因素1、范围2、质量3、工期4、市场价格5、管理水平6、人员素质PMBOK项目管理培训课件129费用估算PMBOK项目管理培训课件130费用估算—工具和技术1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、准备金分析PMBOK项目管理培训课件131本节内容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33PMBOK项目管理培训课件132费用预算费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。PMBOK项目管理培训课件133费用预算PMBOK项目管理培训课件134本节内容费用估算2费用控制4费用管理的基本概念31费用预算33PMBOK项目管理培训课件135费用控制PMBOK项目管理培训课件136费用控制费用成本控制的内容1.根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差2.记录成本基线发生的所有变更3.防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更4.成本变更时通知相关的项目干系人5.将成本偏差控制在可接受的范围内PMBOK项目管理培训课件137费用控制--挣值管理（EVM）计划费用（PV）PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。实际费用（AC）AC是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应（如仅包含直接小时，仅包含直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。挣值量（EV）EV是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。PMBOK项目管理培训课件138费用控制--挣值管理（EVM）成本差（CVCostVariance）CV=挣值（EV）-实际成本（AC）

进度差（SVScheduleVariance）SV=挣值（EV）-预算成本（PV）资金效率（CPICostPerformanceIndex）CPI=挣值（EV）/实际成本（AC）进度效率（SPISchedulePerformanceIndex）SPI=挣值（EV）/预算成本（PV)PMBOK项目管理培训课件139项目质量管理PMBOK项目管理培训课件140本节内容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33PMBOK项目管理培训课件141质量管理概念质量管理的基本概念质量（广义质量概念）反映实体满足明确（或隐含）需要能力的特性的总和PMBOK项目管理培训课件142质量管理概念质量管理的基本概念质量（符合性质量概念）（1）符合标准就是合格的质量，符合程度反映了产品的一致性（2）标准有合理与不合理之分，不合理的标准即使百分之百的满足也不能认为质量就好（3）标准往往不能将客户的各种需求和期望都规定出来，特别是隐含的需求与期望（4）软件项目开发中的需求管理PMBOK项目管理培训课件143质量管理概念质量管理的基本概念质量（适用性质量概念）产品在使用时能够成功地满足用户需求的程度从使用要求和满足程度两方面去定义质量镀金（GoldenPlating）PMBOK项目管理培训课件144质量管理概念质量管理的基本概念质量管理决定质量政策、目标和责任的全面管理职能的所有活动，以及通过诸如质量系统中的质量计划编制、质量保证、质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施。PMBOK项目管理培训课件145质量管理概念全面质量管理追求顾客满意注重预防而不是检查强调管理层对质量的责任全员参与，持续改进戴明博士的PDCA循环、戴明博士的管理14点、朱兰博士的“三部曲”，等等PMBOK项目管理培训课件146质量管理概念ISO9000:2000国际化标准组织（ISO）于1979年成立了质量保证技术委员会（TC176），1987年更名为质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理和质量保证标准1987年发布了ISO9000系列ISO8402（质量--术语）ISO9000（质量管理和质量保证标准—选择和使用指南）ISO9001（质量体系—设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式）ISO9002（质量体系—生产和安装的质量保证模式）ISO9003（质量体系—最终检验和实验的质量保证模式）ISO9004（质量管理和质量体系要素—指南）PMBOK项目管理培训课件147质量管理概念CMMⅠ—SE/SW/IPPD模型使用一个模型覆盖多个学科的优点美国国防部、SEI与美国国防工业协会（NDIA）共同发起能力成熟度集成模型的研制CMM模型已得到广泛的认可和接受，所以CMMⅠ沿用其模型的组织方式PMBOK项目管理培训课件148基本概念软件(过程)能力成熟度等级表示软件开发组织或项目所具有的软件过程成熟度的等级，即其软件工程和管理能力的等级不同的等级表示软件过程能力成熟度的高低CMM将软件能力成熟度划分为5个等级初始级可重复级已定义级已管理级优化级PMBOK项目管理培训课件149CMM的等级PMBOK项目管理培训课件150关键过程域可重复级（2）已定义级（3）可管理级（4）优化级（5）需求管理机构过程焦点定量过程管理缺陷预防软件项目计划机构过程定义软件质量管理技术更新管理软件项目跟踪和监督培训大纲过程更改管理软件子承包商管理综合软件管理软件质量保证软件产品工程软件配置管理组间协调同行评审PMBOK项目管理培训课件151CMM的应用促进软件开发过程的管理和控制提高软件质量，缩短软件开发周期对软件承包商软件能力进行评估，指导选择承包商为软件承包商提供了一种改进其软件过程和提高软件质量的有效途径为用户方提供了一种跟踪和监督软件合同执行情况的有效方法CMM只回答“做什么？”，“如何做？”由开发组织自己定义PMBOK项目管理培训课件152本节内容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33PMBOK项目管理培训课件153PMBOK项目管理培训课件154质量规划PMBOK项目管理培训课件155质量规划—工具和技术1、质量的成本效益分析2、实验设计统计分析方法正交法优选法等3、质量成本预防成本评价成本内部失效成本外部失效成本PMBOK项目管理培训课件156质量规划—成果质量管理计划描述项目团队如何实现质量政策质量管理计划是整个项目计划的组成部分内容包括质量控制、质量保证与质量改进质量管理计划可繁可简，根据实际情况确定PMBOK项目管理培训课件157质量规划—成果检查表通常使用检查表来验证过程与工作产品被检查者与检查者使用相同的检查表目的是保证产品和过程的质量PMBOK项目管理培训课件158质量规划—成果PMBOK项目管理培训课件159本节内容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33PMBOK项目管理培训课件160实施质量保证PMBOK项目管理培训课件161实施质量保证定义在质量体系内所有执行的计划或系统的活动，为项目满足相关标准增强信心。PMBOK项目管理培训课件162实施质量保证质量保证活动正规的质量评价（质量审计）通常在项目执行的过程中进行总结性质量评价（质量改进）通常在项目结束时进行自检开展质量活动质量审计PMBOK项目管理培训课件163本节内容质量规划2实施质量控制4质量管理概念31实施质量保证33PMBOK项目管理培训课件164实施质量控制PMBOK项目管理培训课件165实施质量控制—技术1、检验又称评审、审计、走查等包括度量、评审、审计、检查、测试等活动2、评审会议讨论与建议了解状态沟通识别并消除缺陷3、同行评审PMBOK项目管理培训课件166实施质量控制—技术4图表工具：（1）数据检查表（2）帕雷托分析图（3）因果分析图（4）直方图（5）散布图（6）过程控制图（7）时序图（RunChart）PMBOK项目管理培训课件167项目人力资源管理PMBOK项目管理培训课件168本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35PMBOK项目管理培训课件169权力理论权力的定义

影响他人的能力权力的来源正式权力——职位赋予奖励权力惩罚权力

很有力，但会对团队气氛造成破坏专家权力由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望个人魅力影响权力PMBOK项目管理培训课件170冲突理论冲突来源进度计划、项目优先级、资源、技术意见、执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成本、个性冲突的正面作用有限冲突对项目是有利的解决冲突的五种方法解决问题：是最好的方法妥协：双方各让一步，第二好方法调和：强调共性，弱化分歧撤退：一方撤出强制：利用权力解决问题，一方得利，一方失败PMBOK项目管理培训课件171激励理论1、马斯洛的需求层次理论2、海兹伯格的激励理论3、迈克格勒格尔的X-理论和Y-理论PMBOK项目管理培训课件172领导理论1、四分图理论2、领导的生命周期理论命令式对下属进行分工，包括做事方式以及细节要求等说服式领导同时提供指导和支持行为参与式领导和下属共同决策，重点在于提供支持授权式领导很少指点，由下属独立完成工作PMBOK项目管理培训课件173PMBOK项目管理培训课件174本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35PMBOK项目管理培训课件175人力资源规划PMBOK项目管理培训课件176人力资源规划资源平衡资源平衡举例

项目网络图中标出了活动A、B、C及其历时，活动A与活动B有3天时差，活动C与活动B有2天时差。假设：活动A需要2个员工；活动B需要4个员工；活动C需要2个员工。PMBOK项目管理培训课件177人力资源规划PMBOK项目管理培训课件178本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35PMBOK项目管理培训课件179项目团队组建PMBOK项目管理培训课件180项目团队组建有效的团队喜欢一起工作通过完成自己所承担的任务，对完成目标作出承诺具有各种不同的专业知识和实际技能对项目高度忠诚形成一种团队精神和高的团队士气无效的团队挫折、冲突和不良竞争没有效率的会议对项目经理缺乏信心和信任PMBOK项目管理培训课件181本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35PMBOK项目管理培训课件182项目团队建设PMBOK项目管理培训课件183项目团队建设团队建设的措施奖励和表扬体系：项目绩效和奖励紧密结合集中办公指挥部培训和活动PMBOK项目管理培训课件184本节内容人力资源规划2项目团队建设4人力资源相关理论31项目团队组建33项目团队管理35PMBOK项目管理培训课件185项目团队管理PMBOK项目管理培训课件186项目团队管理项目经理的角色

具备哪些职能？1、综合者2、沟通者3、团队领导4、决策者5、气氛创造者

做哪些事情？1、计划编制2、绩效、趋势分析、进展报告3、与项目所有干系人进行沟通，维持客户关系PMBOK项目管理培训课件187项目沟通管理PMBOK项目管理培训课件188本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35PMBOK项目管理培训课件189沟通的重要性IT项目的成功依赖于三大要素：

用户参与、主管层支持、需求的清晰表述沟通是决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件项目经理成功领导的重要手段PMBOK项目管理培训课件190沟通渠道1、链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递PMBOK项目管理培训课件191沟通渠道2、轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心。PMBOK项目管理培训课件192沟通渠道3、环式沟通渠道：信息在组织不同成员之间依次传递。PMBOK项目管理培训课件193沟通渠道4、Y式沟通渠道：属于纵向沟通，有一个成员居于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。PMBOK项目管理培训课件194沟通渠道5、全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间都有一定的联系。PMBOK项目管理培训课件195沟通渠道各种沟通渠道的比较PMBOK项目管理培训课件196沟通渠道PMBOK项目管理培训课件197沟通技巧沟通技巧领导艺术专制式：不参考任何意见独立决策咨询式：参考大量意见但独立决策共识式：允许/鼓励团队决策信任式：授权团队独立决策PMBOK项目管理培训课件198沟通技巧沟通技巧（续）网络式沟通快速通畅地共享信息互动式沟通项目经理促进项目中的沟通说服/谈判实事求是对事不对人客观评判标准PMBOK项目管理培训课件199沟通技巧沟通技巧（续）有效聆听1.主动倾听2.愿意倾听3.排除干扰4.重述5.控制情绪6.切忌轻率判断7.从不打断8.身体语言9.鼓励PMBOK项目管理培训课件200团队沟通团队沟通项目经理项目沟通的促进者正式的沟通与非正式的沟通工作内容与非工作内容的沟通PMBOK项目管理培训课件201团队沟通团队沟通（续）防止思维陷阱NotApplicableHere老板不会同意的肯定行不通别人都这么做（或不这么做）PMBOK项目管理培训课件202团队沟通团队沟通（续）集中办公物理上无隔阂消除距离感——但非“零距离”排除外界干扰PMBOK项目管理培训课件203团队沟通项目会议进度跟踪和状态评价会解决问题会技术评审会PMBOK项目管理培训课件204项目会议进度跟踪和状态评价会解决问题会技术评审会PMBOK项目管理培训课件205项目会议沟通事实我们能够记住10%所听到的15%所看到的20%所见并所闻40%与他人讨论过的80%所经历的90%试图讲解给他人的PMBOK项目管理培训课件206PMBOK项目管理培训课件207本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35PMBOK项目管理培训课件208沟通规划PMBOK项目管理培训课件209本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35PMBOK项目管理培训课件210信息发布PMBOK项目管理培训课件211本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35PMBOK项目管理培训课件212绩效报告PMBOK项目管理培训课件213本节内容沟通规划2绩效报告4沟通管理的相关理论31信息发布33利害关系者管理35PMBOK项目管理培训课件214利害关系者管理PMBOK项目管理培训课件215项目风险管理PMBOK项目管理培训课件216本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37PMBOK项目管理培训课件217风险概念风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、时间和质量。软件风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。风险的类型：已知风险、未知风险PMBOK项目管理培训课件218风险管理1.危机管理救火型，当问题严重时才会应对2.事后补救当风险发生后能够快速做出反应3.风险缓解通过预先计划的方式描述当风险发生时的解决方法，但并未试图排除风险4.风险预防把实施风险计划作为项目的一部分，识别风险并防患于未然5.风险去除确认与排除可能造成风险的因素PMBOK项目管理培训课件219风险概念PMBOK项目管理培训课件220PMBOK项目管理培训课件221本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37PMBOK项目管理培训课件222风险管理规划PMBOK项目管理培训课件223风险管理规划—成果风险管理计划内容风险管理方法确定实施项目风险管理可使用的方法、工具数据来源角色和职责风险管理活动的负责人及相关人员预算风险管理的预算（例如资源）时间安排（频度）确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。PMBOK项目管理培训课件224本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37PMBOK项目管理培训课件225风险识别PMBOK项目管理培训课件226风险识别风险分类技术或质量风险项目管理风险组织风险外部风险市场风险财务风险PMBOK项目管理培训课件227风险识别风险检查表可以根据组织中的历史信息对风险进行分类例如：项目在开始时所做的项目成功/失败分析，由项目经理根据项目的实际情况填写各种风险发生的可能性以及对项目的影响程度PMBOK项目管理培训课件228风险识别—IT项目常见风险1、人力资源风险人员的时间和精力不能满足人员拒绝参加到项目组项目组人员不稳定没有合适的培训讲师PMBOK项目管理培训课件229风险识别—IT项目常见风险2、硬件资源和环境风险缺少必要的软件硬件设备不具备办公环境落后测试所需的软硬件资源不满足测试环境的准备不充分PMBOK项目管理培训课件230风险识别—IT项目常见风险3、客户需求风险客户需求不明确客户需求发生变更客户需求发生重大变化PMBOK项目管理培训课件231风险识别—IT项目常见风险4、技术风险项目经理、项目人员的能力不足项目组未正确理解客户需求项目组设计的方案不能完全满足客户需求没有合适的需求分析方法和建模工具测试范围不合理，无法明确定义测试项测试用例的选择缺乏代表性、不完备PMBOK项目管理培训课件232风险识别—IT项目常见风险5、质量风险需求报告发生质量问题概要设计发生质量问题详细设计发生质量问题用户操作手册发生质量问题代码质量不符合项目编码规范的要求单元测试问题报告数量过多各单元模块集成后，整个系统出现重大问题系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标PMBOK项目管理培训课件233风险识别—IT项目常见风险5、质量风险（续）软件产品出现功能性错误软件产品出现性能问题软件产品未通过公司内部评审软件复制过程中产生质量问题不能完成软件产品安装对已安装的软件产品的测试产生新的问题试运行阶段发现软件产品存在错误PMBOK项目管理培训课件234风险识别—IT项目常见风险6、客户关系风险无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字客户承诺合同风险收款风险PMBOK项目管理培训课件235本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37PMBOK项目管理培训课件236定性风险分析PMBOK项目管理培训课件237定性风险分析风险概率与影响评估

调查每项具体风险发生的可能性，以及风险对项目目标的潜在影响。概率和影响矩阵PMBOK项目管理培训课件238本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37PMBOK项目管理培训课件239定量风险分析PMBOK项目管理培训课件240定量风险分析—工具和技术1、数据收集和表示技术—访谈2、期望货币价值分析（EMV）风险事件的概率和风险事件货币值的乘积直观地以货币形式来表现3、决策树PMBOK项目管理培训课件241案例方案A：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面超上，你将获得１０元；投掷的结果背面每超上一次你需要付出１.５元。方案B：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面超上，你将获得１０元。PMBOK项目管理培训课件242答案0.25*10=2.5元

0.5*-1.5=--0.75元

0.25*-3=--0.75元

GameA:EMV=10.25*(10-2)=2元

0.5*-2=-1元0.25*-2=-0.5元GameB:EMV=0.5PMBOK项目管理培训课件243本节内容风险管理规划2定性风险分析4风险概念31风险识别33定量风险分析35风险应对规划6风险监控37PMBOK项目管理培训课件244风险应对规划PMBOK项目管理培训课件245风险应对规划1、消极风险或威胁的应对策略策略分别是回避、转嫁与减轻2、积极风险或机会的应对策略