危机管理与组织变革afr

危机管理与组织变革afr2024/3/11危机管理与组织变革afr大綱後SARS之反思奶油蛋糕的思維病人安全體系之考量危機管理之探討醫療服務品質之體系觀點、建構及再造重大災難(健康危機)因應體系之建構------AllHazardinOne------組織變革囑咐與叮嚀危机管理与组织变革afr後SARS之反思危机管理与组织变革afr哲學(倫理)是一切科學之根基﹐而科學必須立基於正確的思維﹐始能開創和平與美好的人生。唯有個體與群體之價值觀一致﹐個體與群體始能善盡其本分扮演其角色﹐群體所建構之社會、國家或甚至地球村才能更美好。對抗SARS是一項嚴肅的考驗，也是對技術、組織、人性及價值體系整體峻酷之挑戰。危机管理与组织变革afrSARS疫情發生，在病因的探究上，最值得注意但又很詭異的地方是病毒的傳遞方式，大約有一半的病人是醫護人員，連世界衛生組織(WHO)第一位發現SARS的醫師、香港醫管局局長及威爾斯親王醫院院長都受到感染，台灣SARS疫情，有半數以上的可能病例都來自醫院院內感染，大多分布在病人集中的大型醫療院所，其他地區的醫院也有零星爆發感染的情況，因此SARS的醫院院內感染控制措施攸關SARS防疫、抗疫的成敗。危机管理与组织变革afr醫院的感染管控屬於醫學專業領域，而院內感染程度也一向被視為臨床醫療照護品質重要指標之一。然而，面對SARS此一突發新興的傳染疾病，各醫療院所已經無法倚賴原有之院內感染控制規範等標準作業，更無法單靠自身微薄力量獨立控制疫情擴散。是以，國內對抗SARS的院內感染問題，必須透過全國相關醫療資源水平與垂直之整合、總體性的策略規劃、資訊彙整與資源有效分配，方能以有效率、有系統的方式掌控國內SARS醫院院內感染的疫情。危机管理与组织变革afr危機管理是否能夠成功，不僅僅靠危機前詳密的規劃，管理過程中常常因認知、組織與政治或其他環境因素造成管理系統失靈事前機警為危機管理相當重要之步驟，因此從個人到國家都應具有危機意識，將危機管理融入其文化的一部份，將可及早防止危機之發生危机管理与组织变革afr組織內部的藩籬，也常妨礙溝通並降低責任感。若規劃者與執行者並未針對為危機管理做良性之溝通，極可能於危險處理之過程中，發生規劃者與執行者產生認知上之差距；此外，危機溝通不良導致恐慌與士氣低落、資訊不透明與組織崩潰。而危機處理機動應變能力的不足，也容易造成體制僵化與系統失靈。危机管理与组织变革afr這次SARS疫情是政府在危機管理上的一大考驗，也是政府對於危機管理制度創新的一大推動。「前事不忘，後事之師」，新興傳染病如SARS的發生未必全然只帶來破壞，藉由此次的全民危機總動員，不僅有利於提升民眾的公共衛生習慣和培養疾病防禦意識，亦提高民眾面對突發事件的心理承受力，以及尊重他人的價值，重建人際間的關係。更重要的是，此次危機也提供了一個契機，去促成政府危機管理機制的更臻完善。危机管理与组织变革afr如果在這場疫病之後，台灣能夠真正建立起一個較為完善的公共衛生防疫機制，一個全國性的危機管理體系，一種全民應對危機的成熟心態，朝向更進步的國家邁進，那便是獲得了一場重大戰役的勝利。危机管理与组织变革afr奶油蛋糕的思維危机管理与组织变革afr活到老嚇到老，服務反而好

在不景氣的衝擊下，近年來美國企業苦思如何用更好的服務來爭取顧客的忠誠度，於是發展出來很HOT的新服務觀念－「非常服務」。

(HarvardBusinessReview中文版，第19期，April2003，P.96)危机管理与组织变革afr活到老嚇到老，服務反而好(續)「危機處理能力」便是「非常服務」的基礎。非常服務的內容像一個奶油蛋糕︰蛋糕上層的奶油是「應對與態度」即組織文化。中層蛋糕本體是「產品的核心價值」即健康生活與美麗人生;蛋糕的底座便是「危機意識與處理」即病人安全體系之建構。唯有這三者皆美，才能符合顧客真正的需求，企業才能得到忠誠的顧客。

(HarvardBusinessReview中文版，第19期，April2003，P.96)危机管理与组织变革afr病人安全體系之考量美伊戰爭--系統整合的戰略思維危机管理与组织变革afr伊拉克戰爭素以成敗論英雄的專家紛紛叫好，聲稱這是廿一世紀戰爭的典範，聯軍的攻勢迅捷、靈活、果斷、加上絕對優勢的高科技，因此能迅速克敵致勝。危机管理与组织变革afr美國副總統錢尼說，拿這場戰爭與十二年前的波斯灣戰爭相比，兩者最明顯的分別或許是美軍當前擁有的優越科技，波斯灣戰爭期間，美軍投射的炸彈只有9％是精準武器，這次投射的炸彈或飛彈則有68％屬於精準武器

系統整合的進步，更是驚人，當年一架偵察機發現目標後，可能需要兩天才發動攻擊，如今透過系統整合，一發現目標就可進行攻擊。錢尼說，當年指揮官靠的是地圖、鉛筆和無線電規劃其戰術，如今他們坐在車上移動電腦滑鼠從電腦螢幕上指揮全局再塑以病人為中心的健康照護體系危机管理与组织变革afr安全為品質之一項重要要素危机管理与组织变革afr不穩定系統之徵兆

(VulnerableSystemSyndrome,VSS)責備否認盲目追求卓越危机管理与组织变革afr建立安全系統之基本要素驅動力(3Cs)承諾(Commitment)認知(Cognizance)能力(Competence)管理機制(4Ps)原則(Principles)政策(Policies)程序(Procedures)執行(Practices)兩項要素密不可分

危机管理与组织变革afr3Cs*4Ps9執行87程序654政策321原則能力認知承諾危机管理与组织变革afr1.原則及承諾建立安全體系人人有責，不應只是風險管理小組之責。高層應認知部屬將會犯錯，並應訓練其如何偵測及復原。有關安全方面之議題應列為高層會議平常討論之重點，而不應在危機發生後才進行討論。危机管理与组织变革afr2.原則及認知高層會議已對過去所犯之錯誤做過詳盡地檢討，而所習得之教訓應落實為整體之改革而非局部之修正而已。錯誤發生後，高層管理者應能夠找出失敗之因並改善，而非急於尋找代罪羔羊。有效的風險管理關鍵在於能夠收集分析並發佈重要訊息。危机管理与组织变革afr3.原則及能力高層管理者對安全採取一前瞻性的立場:找尋一再發生錯誤之關鍵消除發生錯誤之關鍵因素腦力激盪可能發生的新錯誤有哪些定期監測發生錯誤之訊息高層管理者應認知到管理與糾正組織因素(institutionalfactors)較管理短暫的心理狀態要容易許多。危机管理与组织变革afr4.政策及承諾有關安全相關之資訊必須能夠直通上層管理階級。風險管理乃是邁向成功之途之必要條件而並非束縛。所有層級之人員皆必須參與有關安全方面之會議。提供訊息者應被獎勵而非被傷害。危机管理与组织变革afr5.政策及認知管理者應認知將結果與過程之資訊作一連結，過程之監控並非僅僅是偶而為之。組織建立安全意識之文化之前提為建立:通報文化公正文化危机管理与组织变革afr6.政策及能力通報政策:處罰後需有適當之補償機制保持機密性將資料收集與懲戒性的步驟分開懲戒性政策:對於可接受的行為與不可接受的行為有一致的看法必須要有同儕參與懲戒程序危机管理与组织变革afr7.程序及認知訓練部屬承認與更正錯誤乃是進行程序之基石。一再發生之錯誤必須回饋至系統進行改進。既定的處理程序並無法包含所有可能發生的狀況，因此，必須對現場處理人員進行特殊訓練。撰寫執行計畫書時必須諮詢真正執行者之意見。危机管理与组织变革afr8.程序及能力程序必須:明確可行可取得管理者須訓練其部屬的層面包括心理與技術，始能達到安全與有效的績效。完成任務所須之知識必須進行分享。危机管理与组织变革afr9.執行及能力快速、有益且有效地回饋至所學得之教訓及需要採取之行動。聽取及執行Bottom-upinformation。萬一不幸真的發生…….責任歸屬道歉說服病患及受難者此次教訓將會減少錯誤再次發生之機率。危机管理与组织变革afr謹記人都會犯錯我們無法改變人不犯錯這個事實但是我們可以改變人們工作下的環境危机管理与组织变革afr危機管理之探討疾風中掌舵驚濤上取勝人生總如潮浪般起伏，趁勢而為，則富貴綿延，錯過了，則一生只剩蹇足困頓的悲哀。~WilliamShakespeare危机管理与组织变革afr危機管理之探討「風險(Risk)」係指因不確定或變異性之存在﹐而對於未來的結果可能會造成某種損害﹐或者帶來某種變異性的利益而言。「危機(Crisis)」則是指風險即將或正在發生當中﹐而且將會造成相當程度的災難。危機管理是透過技術的整合及組織的運作去處理災變有關影響身體、心理及社會安寧之問題，它是一門高度科際整合的學問。危机管理与组织变革afr危機管理之探討探討研究「危機管理」在系統性了解與掌握危機的結構與轉化機制，內容定位在跨學門且偏重實務應用的領域，所須知識有來自科學工程，也有來自人文社會，理論基礎涵蓋系統分析、系統工程、資訊經濟學、制度經濟學、賽局理論、決策科學等。危機管理之範疇則始自危機前之偵測防止，啟動於危機中之應變救難，而止於危機後之清理建設。危机管理与组织变革afr災難應變計劃應該包括……減災措施災難準備緊急應變恢復危机管理与组织变革afr減災期(MitigationPhase)預防危險發生準備期(PreparednessPhase)擬妥應變計畫：管理者必須擬妥計畫，是為了在危機發生時除了有「自信」面對外，「真正」有能力處理。嗅到危機的存在當你身邊的人都驚慌失措時，你卻仍保持冷靜，或許僅僅是因為你摸不清狀況。當你聞到無臭的氣體時，那可能是一氧化碳。危机管理与组织变革afr反應期(ResponsePhase)避免危機擴大當你碰上岔路時，只能選一條走。處理危機最重要的一件事，就是不要選擇沈默。迅速解決危機：即使你待在正確的跑道上，若你只是坐在那兒，你將會被輟過。回復期(RecoveryPhase)化危機為轉機：經驗是人們用來稱呼自己所犯的錯誤。危机管理与组织变革afr危機前--偵測防止危機中--因應救難危機後--清理建設平常規劃系統設計(科際整合)演練(試車)自動啟動機制危机管理与组织变革afr所謂的災難

(hazard)或災害事件

(disaster)通常是指單一突發事件，透過不可抗拒的力量破壞原先的自然秩序，而最後造成了原住民生命財產重大的損失。Smith曾就災難的發生原因與特徵將災難分為大地構造（如地震與火山爆發）、質量運動（地層滑動與山崩）、大氣（暴風與氣旋）、生物物理（氣候異常、疫病）、水文（水災、旱災）、科技（化學災害、核災與污染）等類型（Smith,1996)，內政部所提出的「災害防治法」草案第二條對於「災害」的定義即採此種類型（行政院內政部,1994)。危机管理与组织变革afr這種大災害造成的結果之一就是瞬間產生的眾多受害人，其需要救治的需求遠遠超出一般正常醫療體系所能負荷的程度。正因為重大災害的這個特性，因而有必要發展出一種異於平常的「緊急救護醫療體系」（EmergenceMedicalServices,EMS）期能以最迅速動員資源的方式，以最有限的資源（包括人力、救護裝備與時間）救治最多與最須救治的傷患（胡勝川，1994:121)。「緊急救護醫療體系」主要包括三個部分：現場急救、救護車後送與急診室急救。主要功能之一就是挽救猝死的病人以及保護受傷的病人，使創傷不致擴大而導致終身殘廢甚或死亡，期能將因災害造成的傷亡人數降低。危机管理与组织变革afrEMS的主要特徵可以從以下四個方面來加以分析：1.快速反應；2.在現場有必要的救護，以避免死亡或病情持續的惡化；3.醫療管制：必須有急診醫師或受過訓練的急救專業人員直接參與，管制其品質在一定水準之上；4.醫療資源平均分布：地區內所有緊急救護的資源要統一支配運用，才能達到符合經濟效益的方式去完成緊急醫療救護的目的（藍忠孚，民八十二：12).危机管理与组织变革afr一般來說，一個完整的緊急醫療系統是由四個主要的部分所構成（藍忠孚等，民八十二：13)：1.通報系統：從各地點運用各種方式報告急診的狀況；2.中央聯絡系統：聯絡醫師及救護車並迅速分配任務；3.急救運輸系統：能勝任各種現場急救及運送途中施予的急救4.各地區二十四小時服務的急診中心。危机管理与组织变革afrDisastermedicinestudiesthemedicalandorganizationalproblems危机管理与组织变革afrThemedicalseverityindexofdisastersDisastercanbedefinedasadestructiveeventthatcausessomanycasualtiesthatadiscrepancyoccursbetweentheirnumberandtreatmentcapacity.危机管理与组织变革afrCasualtiesLoad(NumberofCasualties)--NSeverityofIncident(Severityofinjuriessustained)--SCapacityofthemedicalservicesThemedicalseverityindexofdisasters危机管理与组织变革afrCasualtiescanbedivided,fromamedico-organizationalpointofview,into4categories:1.Lifethreateningcasesdemandingimmediateattention(T1)2.Non-lifethreateningcasesrequiringhospitaltreatment(T2)Themedicalseverityindexofdisasters危机管理与组织变革afrCasualtiescanbedivided,fromamedico-organizationalpointofview,into4categories:3.Casualtiesnotnecessarilyrequiringhospitalizationbutratherlessdemandingsinglepointcare(T3)4.Deadanddied-on-arrival(DOA)S=T1+T2 T3Themedicalseverityindexofdisasters危机管理与组织变革afrCapacityofmedicalservicesMedicalrescuecapacity(MRC):medicalcareatthesite.NumberofT1andT2victimswhichcanbetreatedperhourbyexperienceddoctors,nurses,andparamedicsplusmaterialandequipmentavailableatthedisastersite.HTC:3%ofthetotalnumberofbedsMedicalSeverityIndex:MSI=N*S/TC危机管理与组织变革afr整體檢傷表現

(TriagePerformance)創傷中心社區醫院重傷輕傷敏感度檢傷不足檢傷過度特異度危机管理与组织变革afr整體檢傷表現(TriagePerformance)對於重大創傷病患是否如系統之設計，在適當的醫院接受醫療，可以用全人口的整體創傷檢傷表現(traumatriageperformance)指標來評估。這些整體檢傷表現指標，包括感度(sensitivity)，特異度(specificity)，檢傷過度(overtriage)，與檢傷不足(undertriage)，等四項指標，係用來評估創傷病患是否達到「重傷送創傷中心、輕傷送社區醫院」的基本原則。各個指標的定義與說明如下:危机管理与组织变革afr敏感度﹦所有重大創傷病患在創傷中心接受醫療的 數目/所有重大創傷病患的數目特異度﹦所有非重大創傷病患在社區醫院接受醫療 的數目/所有非重大創傷病患的數目檢傷過度﹦所有非重大創傷病患在創傷中心接受醫 療的數目/所有非重大創傷病患的數目檢傷不足﹦所有重大創傷病患在社區中心接受醫療 的數目/所有重大創傷病患的數目整體檢傷表現(TriagePerformance)-（續）危机管理与组织变革afr最理想的創傷系統，享有很高的特異度與敏感度，也就是達到重病在大醫院醫療，輕傷在社區醫院醫療的分級目的。然而敏感度與特異度是互相影響的，為了讓絕大多數的重傷病患能在到院前被篩檢出來，到院前重大創傷的檢傷規則就必須很敏感，通常就會造成較多的輕傷患者被送到創傷中心。反之亦然。整體檢傷表現(TriagePerformance)-（續）危机管理与组织变革afr「檢傷不足(undertriage)」，表示重傷病患被送到社區醫院醫療。如果這類的病患過多，基於重傷病患在創傷中心會接受適切醫療的前提，可能危害病患的安全，所以創傷系統應盡量降低其檢傷不足比率。整體檢傷表現(TriagePerformance)-（續）危机管理与组织变革afr「檢傷過度(overtriage)」則表示輕傷的病患被送到創傷醫院醫療。這有兩層意義，一方面如果有太多的輕傷病患被送到創傷中心醫療，可能影響到創傷中心照護其他重傷病患的能力。但是另一方面，許多創傷中心，對當地發生的輕傷而言，也具有社區醫院的功能。我們不太可能要求救護人員，把一位就發生在醫學中心旁邊的車禍病患，送到更遠的社區醫院醫療。所以適當的檢傷過度，通常較為允許(Mackenzie1989;Mackenzie1990;Ma1998)整體檢傷表現(TriagePerformance)-（續）危机管理与组织变革afr預見突發事件：

災難應避未避，危機逼近的徵兆往往就

在我們身邊，我們卻視而不見察覺、列為要務或動員的工作沒作好，可預見的突發事件就會發生，要了解災難能否避免，就要問問下列問題！領導人察覺到威脅嗎？領導人是否妥適地將威脅列為要務？領導人是否有效動員？危机管理与组织变革afr察覺與否早該察覺不可避免之突發事件可預見之突發事件列為要務與否早該列為要務不可避免之突發事件可預見之突發事件不可避免之突發事件可預見之突發事件啟動因應措施與否早該動員嗎?有效因應防範威脅或問題浮現察覺列為要務動員是是是是是是否否否否否否危机管理与组织变革afr無法預見突發事件的三個環節組織要預測並避免重大危害，不在於進一步做好環境檢視或應變計畫，而是必須採取三部曲作法︰先察覺威脅所在，然後將威脅列為組織要務，接著就是動員必要的資源制止威脅。我們稱之為「RPM程序」－察覺（Recognition），列為要務（Prioritization）與動員（Mobilization）。任何一個階段出差錯，潛在「可預見的突發事件」就會危害組織。危机管理与组织变革afr疏於防範的三大弱點心理層面的認知缺陷（Cognitivedefect）導致個人對近逼的威脅視而不見組織層面：組織內部的藩籬妨礙溝通並降低責任感。政治層面：特殊利益團體的影響力過大，導致決策缺失。不論是個別或同時發生，這三項弱點隨時都會對組織構成破壞危机管理与组织变革afr911：不該發生的意外這件事多年來早己有脈絡可循。回教武裝份子不在乎以身殉道，1990年代，他們對美國的仇視與激進態度與日俱增。1993年，恐佈份子在世貿中心地下室引爆一枚汽車炸彈，企圖摧毀大樓。1995年，其他的恐佈份子劫持一架法航班機，企圖衝撞艾菲爾鐵塔未能成功。危机管理与组织变革afr911：不該發生的意外同樣在1995年，美國政府掌握情報，顯示回教恐怖份子企圖在太平洋上空劫持11架美國客機，並駕駛一架裝滿炸藥的輕型飛機衝入華府的中情局總部。在此同時，共有11份聯邦報告提供廣泛的証據，指出美國飛安漏洞百出，其中一份還是由當時副總統高爾主持的飛安專門委員會所提出的。許多經常搭機的人都知道，攜帶一把可當作武器的小刀登機，根本是件輕而易舉的事。危机管理与组织变革afr911：不該發生的意外儘管警訊不斷，卻未見採取任何防範措施。之所以會如此，就是因為在察覺、列為要務、動員的作為上發生疏失。能夠拼湊整合以預見具體威脅的資訊，始終散見於中情局、聯邦調查局與其他聯邦機構中。沒有人把防堵飛安系統的漏洞列為要務，因為人們心理上認為，處理飛安問題的短期巨大成本，遠高於長期地睜一隻眼、閉一隻眼。再談應負飛安之責的航空公司，他們設置不當的誘因，只希望安檢過程愈快，成本愈低愈好。無可避免的在航空業的集體政治遊說下，飛安改革就被擱置了。危机管理与组织变革afr醫療服務品質之體系觀點、建構與再造危机管理与组织变革afr醫療服務品質之體系觀點醫療品質是以「實證醫學」為基礎，消費者(病人)之「價值」為導向之技術整合及組織運作的體系觀念，而非單純的臨床概念，所以「醫療服務品質」的要求必須奠基於組織價值體系（即組織文化）之建立，進而延伸出整體品質管理(TQM)之策略作為，並達到安全、有效(效果及效率)、病人中心、適時及公平的目標。（奶油蛋糕的思維）危机管理与组织变革afr醫療服務體系建構這些核心價值是引導及整合我們對醫療服務品質的想法、作法及產生卓越績效的關鍵基石。找出能夠驅動這項價值觀的主要因素確立組織的核心價值（奶油蛋糕的思維）落實這項驅動因素的關鍵流程績效衡量檢討改進危机管理与组织变革afr一、驅動因素(Drivers)二、策略與目標(StrategyandGoals)策略特點(StrategicDifferentiation)組織目標(OrganizationalGoal)願景Vision使命Mission價值觀Value策略釐清過程

（StrategicArticulationRoadMap）危机管理与组织变革afr三、流程、行動與指標

(ProcessandActivity/Indicator)關鍵流程(CriticalProcesses)關鍵績效指標(KeyPerformanceIndicators)策略釐清過程(續)

（StrategicArticulationRoadMap）危机管理与组织变革afr我們現在要釐清的是…..願景Vision使命Mission價值觀Values驅動因素Drivers策略特點StrategicDifferentiators組織目標OrganizationalGoals關鍵流程CriticalProcesses關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators危机管理与组织变革afr策略釐清過程StrategicArticulationRoadMap願景Vision使命Mission價值觀Values驅動因素Drivers策略特點StrategicDifferentiators組織目標OrganizationalGoals關鍵流程CriticalProcesses關鍵績效指標KeyPerformanceIndicatorsDriversStrategy&GoalsProcess&Activity/Indicator危机管理与组织变革afr策略釐清過程(釋例)

某國際性家電用品公司台灣分公司

願景Vision使命Mission價值觀Values驅動因素Drivers

策略特點StrategicDifferentiators

組織目標OrganizationalGoals關鍵流程CriticalProcesses關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators

成為全球家電用品市場之領導者提供最高品質家庭最舒適的家電用品選擇滿足顧客善盡社會責任尊重待人專注於顧客滿意度之提升發展新銷售網路持續推展高品質產品銷售人員專業訓練建立創新的售後服務標準將平均維修期間減少至3天將新產品之第一年維修需求降低至2%通路開發新銷售通路銷貨量達總營業額之15%提高20個百分點的顧客滿意度訓練課程參與人數品質控制流程顧客滿意度售後維修服務新通路點數新通路鋪貨量新產品維修率新產品瑕疵率維修時間危机管理与组织变革afr期待解決解決能力高低高危机管理与组织变革afr合理程序“有成效的領導人會以個人立場關心員工的長期發展，他們運用機智和其他技巧，鼓勵員工贏得最佳成就。這非關和善(Nice)或是體恤(Understanding)----而是汲取個人原動力，以推展整個組織的目標。”危机管理与组织变革afr對於急需由生產經濟轉為知識經濟(價值來自創新與創意)的公司(機構)來說，合理程序變成一個極主要的管理工具。當程序合理時，個人最有可能不計輸贏地信任並志願與體制合作。「接觸參予、解釋清楚、期望明確」是合理程序的基石。危机管理与组织变革afr對於不合理程序所帶來的羞辱，人們不只要求公平正義，還要求懲罰與報復。合理程序探討了傳統管理學未碰觸到的人類心理層次，但只要實施合理程序，每家公司(機構)都可以建立員工互信及責任，這兩者又產生志願合作，志願合作驅動工作表現，促使人們願意加倍努力，分享知識，運用創造力。要建立一個成功的組織，必須以責任取代權力。合理程序（續）危机管理与组织变革afr工作表現的兩條互補途徑傳統手段資源分配經濟誘因組織結構滿意結果(所得應得)強制合作聽命行事合乎預期管理工具態度行為績效表現合理程序接觸參與解釋預期明確信任與責任(我覺得受重視)志願合作(犧牲奉獻)超出預期(自動自發)強制合作之工作表現領域志願合作之工作表現領域合作高低高工作表現危机管理与组织变革afr正視自己真正想要的---體系理念(奶油蛋糕思維)體系理念之基本要務在建立「組織文化」。「人」是組織最重要的資源,而主宰組織內「人」能生生不息地運作的動力,則是上下一致共同遵循的價值體系－組織文化。組織文化不只是一個組織的共同大目標,也包含了一些小細節,組織文化是一種員工都清楚的「行為準則」,這些大目標、小細節都是組織整體運作、管理要去積極作為的內涵。這些行為準則告訴全體工作人員，「我們是什麼樣的組織」,也提出大家努力工作背後的真正意義與理想。 體系建構

我們要把傳統的策略規劃方式,改變為「策略性管理」,把規劃和策略的執行,資本(資源或預算)的分配,相互搭配,我們從顧客出發,熱切的擁抱辯論。策略必須統合所有選擇,使他們成為相輔相成的系統。危机管理与组织变革afr每一位醫師的身上必先有足夠的關懷別人的細胞與習性，這種藏匿在心底與細胞質裡的關懷，要能在面對病人的病況時立刻能反射性地浮現檯面，進而成為一個決斷(decision)而移為解救的行動。使倫理思考日常化及生活化，將倫理思考內化為醫療行為的一部份。醫師必須將科技與倫理結合起來，建立新的價值觀，經由臨床醫學、社會科學、人文學來檢視科學進步帶來的道德兩難抉擇，提昇整體性科學應用的能力，為病人施予有效的、人性化的醫療照護。危机管理与组织变革afr建構組織文化、攀登高峰追求卓越、創造價值締結永恆(奶油蛋糕思維)願景任務價值

七經營績效程)管理六過程(製程或流

與管理五資訊策略、應用

管理四人力資源與知識

三顧客與市場發展二創新與策略管理理念一領導能力與經營危机管理与组织变革afr非常服務應對與態度產品的核心價值危機意識與處理危机管理与组织变革afr顧客關係管理成本品質可近危机管理与组织变革afr絕佳的顧客關係，決定企業經營的成敗。策略聯盟可能提供顧客關係管理解決方案，不僅讓企業與顧客間保持緊密連結，甚至顧客在任何一次與企業接觸中，都能取得一致的資訊與個人化服務;此外，它還能將企業所有流程整合在一起提供良好的顧客關係管理，即使是廣大的供應鏈，也能輕易的加以整合，有效縮短企業銷售週期、降低交易成本，創造更高的生產力與更多的獲利。危机管理与组织变革afr醫療服務體系再造 MakingchangepossibleCARESYSTEMSupportivepaymentandregulatoryenvironmentOrganizationsthatfacilitatetheworkofpatient-centeredteamsHighperformingpatient-centeredteamsOutcomesSafeEffectiveEfficientPersonalizedTimelyEquitableREDESIGNIMPERATIVES:SIXCHALLENGESRedesignedcareprocessesEffectiveuseofinformationtechnologiesKnowledgeandskillsmanagementDevelopmentofeffectiveteamsCoordinationofcareacrosspatientconditions,services,andsettingsovertimeUseofperformanceandoutcomemeasurementforcontinuousqualityimprovementandaccountability危机管理与组织变革afr系統再造之契機微小改變大幅度改變有效最佳世界級水平改進幅度改變幅度醫療遞送體系再造網絡再造多重過程單一過程或服務組織改造簡化過程及重新設計系統重新設計蛻變危机管理与组织变革afr在進行作業過程的重新設計時，若只著眼於單一作業過程(singleprocess)的改變，效果將不如同時進行多重作業過程(multipleprocesses)重新設計的效果。醫療體系的服務涉及多重作業過程而且跨機構與部門(crossorganizationalanddepartmentalboundaries)，想改善績效卻只檢視單一作業過程，將是見樹不見林，有如瞎子摸象。危机管理与组织变革afr想改進醫療體系的績效(Performance)可以採取不同範圍的改變(differentscopeofchange)，但不同範圍的改變會導致不同程度的改進(scaleofimprovement)。體系的質變(transformation)可以帶來最大的改進效果，體系的架構改變(systemsredesign)可以帶來次大的改進效果，而不涉及體系改變的改變則是有關作業過程的重新設計(simplificationandredesignofprocess)。危机管理与组织变革afrEfficientUtilizationofHealthResources資源之有效資源之接受資源之可及資源之有無全民之健康資源整合與網絡建構危机管理与组织变革afr醫療服務之實驗有效醫療服務之臨床有效醫療服務之接受醫療服務之可及醫療服務之有無基礎臨床及公共衛生之整合危机管理与组织变革afr重大災難(健康危機DisasterH/M)因應體系建構

~AllHazardinone~國安機制參酌DepartmentofHomelandSecurity之組織、結構及運作程序，強化國安會議功能，有效建構國安機制之啟動。國家危機管理機制參酌FEMA之組織、結構、功能及運作程序重組、強化災防會（報）(可以國家災害防救科技中心為幕僚單位)，並設置OES(OfficeofEmergency'sService)擬就國家危機管理計畫(準則)包括危機屬性(分類)、目標、策略作為、流程、結果及影響指標，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國有無異常跡象，交換國際資訊，引進危機因應新技術以增進各部會對危機之認知、因應能力、溝通、協調共識凝聚及危機因應功能之整合，另宜有由各部會(包括國防部)組成之ICS功能框架。總統行政院危机管理与组织变革afr重大災難(健康危機DisasterH/M)因應體系建構

~AllHazardinone~健康危機因應機制參酌NDMS(NationalDisasterMedicalSystem)之系統作為設置OES，並擬就NationalDisasterHealth/MedicalPlan，此Plan宜整合科技組委託之危機因應研究計畫、災難醫學國家型計畫歷年成果，醫政處之緊急醫療網，疾管局之傳染病防治網(後SARS之重組)等，計畫內容應包括危機屬性(分類)、目標、策略作為、流程、結果及影響指標，所需資料(訊)等，並定期(月、季、年)召開會議檢討全國健康體系有無異常跡象，交換國際資訊，引進健康危機因應新技術，以增進各處室對健康危機之認知、因應能力、溝通、協調、共識凝聚及健康危機因應功能之整合，另宜有由各處室組成之ICS功能框架。衛生署危机管理与组织变革afr重大災難(健康危機DisasterH/M)因應體系建構

~AllHazardinone~區域酌以健保局之分局為分區域原則(可以財務機制發揮組織動員及監控)，設置區域總部，總部以醫學中心為宜，區域總部設有EOC(EmergencyOperationCenter)EOC之運作成員可包括健保局、醫學中心、醫院、衛生局．．．等，其運作程序(包括時機與作為)再議。區域區域區域區域區域各縣市政府設有災防會(報)定期召開會議，並置有OES擬有配合中央之地方災難(危機)應變計畫，另宜有由各局(處)組成之ICS功能框架。危机管理与组织变革afr重大災難(健康危機DisasterH/M)因應體系建構

~AllHazardinone~各縣市衛生局設EOC，擬有配合中央之健康災難(危機)應變計畫，並有由各科(課)組成之ICS功能框架。各級醫院設有HEICS衛生所及社區社區動員及全民教育說明：為Instruction為ReportandRequest危机管理与组织变革afr組織變革危机管理与组织变革afr

任何『進步』的過程，必經『改變』，『改變』卻不一定導致『進步』。如何在『改變』中帶給機構『進步』、社會『安寧』、人類『福祉』，值得省思。危机管理与组织变革afr組織興衰與活化探討組織興衰與變革的課題時,應深刻思考組織的本質。一般而言，任何組織均包含兩種屬性:一為經濟屬性(功能體)、一為社會屬性(共同體)。就企業組織而言，其經濟屬性是指企業能夠以最有效率的方式創造出產品或服務，滿足社會所需要的價值，否則在其他同業的競爭下，會遭到顧客與市場的淘汰。換言之，企業存在的正當性是因為它能夠以最少的成本，讓社會增加最大的價值;如何讓企業的運作發揮到這樣的效果，便成為組織設計基本的思考邏輯。危机管理与组织变革afr除了經濟屬性外，不能忽略組織的另一個屬性---社會屬性。我們應注意到組織的存在不僅是其具有經濟功能，同時它還是活生生的一群人的結合體，每一位成員都是有血有肉，有著喜.怒.哀.樂的「人」。他們參與組織時都有一些特定的目的，而彼此的偏好.目的並不相同，和組織成立時的宗旨亦常有出入，如何讓這群人相處共事是一項非常重要的課題，換言之，從社會層面思考組織存在的關鍵應該是能否妥善與成熟處理組織的文化象徵與權力分配，讓每一位成員均感到認同與滿意。大組織從生至死，由大而強的兩個重要觀念:「功能體的共同體化」及「從利潤額到利潤質」;前者是組織步向衰敗的致命毒瘤，後者是企業永續經營的泉源活水。組織興衰與活化（續）危机管理与组织变革afr組織興衰與活化（續）大組織成員,一旦為了達成共同的目的，維護共同命運，會將求新求變的功能體組織導向僵化封閉的共同體，再加上過度適應環境及沈緬於過去成功的經驗中，背負人事包袱的大組織，必將走上減亡之路，如欲掙脫困境，必當從解構組織結構，改造組織體質下手，而未來的組織欲立於不敗之境，則更須強化組織達成目的的能力。所謂的目標,也不再是增加企業的利潤額(即三比主義:和上一年比、和其他公司比、和預算比)，而是要能提提升具有外延性、持續性及好感度的利潤品質。危机管理与组织变革afr組織發展組織發展(OrganizationDevelopment簡稱OD)是一種有計畫的變更過程，其中涉及為了構建更有效能的組織而設計的行為科學技術。它的重點是創建一個心智開放、有彈性的組織；這個組織能接受「更變」(Change)，其中的成員也能認同變更的需要，並且據之採取行動。危机管理与组织变革afr求變----組織發展Time時間CycleLow低High高Uncertaintyandstress不定與壓力Needtoproblemsolve解決問題的需要Political政治的/權力的/組織的Technical技術的Cultural文化的/價值的週期危机管理与组织变革afr

Areainneedofchange需要改變的層面Redareasindicatemajorimpactexpectedfromaparticulartrigger紅色的部分表示可以造成影響的啟動點Cultural文化的/價值的Technical技術的Political政治的/權力的/組織的Environmentalchanges環境的改變Technologicalchanges技術的改變Shiftsinagreementovergoals目標共識的調整Shiftsinagreementovermeansofwork工作方法共識的調整Changesinpeople人之改變危机管理与组织变革afr面對未來之一些思維危机管理与组织变革afr目標營運狀況成效共同願景自我超越改善心智模式團體學習系統思考危机管理与组织变革afr1a.組織的策略性計畫1b.戰略性計畫2.單位目標和改進計畫3.個別管理人員的:主要成效領域改進計劃4.個別的檢討和控制危机管理与组织变革afr努力打造組織（企業）未來並追求卓越1.變化過程的三個時期慣性期(TheInertiaPeriod，從現在起算五年)選擇期(TheChoicePeriod，從現在起算五年到十年)不定期(TheUncertaintyPeriod，二十年以後)未來之不斷挑戰：未來變化過程的三個時期及四項假設危机管理与组织变革afr2.在變化的過程中，包涵下列四項假設未來不是完全不能預見的，也不是完全不可避免的。未來有抉擇性的可能。選擇可以作得更明智，那就要增加我們對這些可抉擇性未來的知識，以及認清這些選擇的後果。我們可以發揮一些影響力，使希求的未來做得更相近似，而把不想要的未來就做得少近似點。努力打造組織（企業）未來並追求卓越（續）危机管理与组织变革afr未來不會在明天被塑造出來，而是在今天被塑造出來。未來是不可知的，未來會跟現在不同，也會跟現在預期的不同。認識下列兩項互補但卻不同的方法，就是學習有系統創造未來的出發點：找出在經濟社會出現斷層及產生全面影嚮間的時間落差，並加以利用之。這就是所謂的「對己經發生的未來預作準備」對尚未發生的未來賦予一個新理想，提供新方向並影嚮未來的出現，這就是所謂的「創造未來」努力打造組織（企業）未來並追求卓越（續）危机管理与组织变革afr追求卓越---卓越超群的基礎一、管理者可採用「理想事業」模型為出發點，這種「理想事業」必須能在已有的市場和知識中，產生最大的成效，或者這些成效至少也該對組織（企業）發展可能有所助益。二、管理者可以藉由把可用資源運用在最有可能的機會上，獲致最大成效，如此一來也可以把機會最大化。危机管理与组织变革afr追求卓越---卓越超群的基礎(續)三、管理者能把資源最大化，這樣不但能找出機會，也能讓品質最佳的可用資源，產生最深遠的影嚮。危机管理与组织变革afr追求卓越－卓越超群的基礎(續)「理想事業設計」幫助組織（企業）訂定方向。同時也可能協助組織（企業）訂定在努力和成效方面的目標。「理想事業設計」透過實際成效的回饋來進行控管。機會最大化。就是要找出實現理想事業及儘速獲取最大利益的步驟。危机管理与组织变革afr讓組織（企業）專注在「機會」

而非「問題」在任何組織（企業）中，組織（企業）計畫必須能做到:決定組織(企業)想要追求什麼樣的機會，願意（並能接受）承擔什麼樣的風險。危机管理与组织变革afr推動組織學習「每個人身體力行的實踐，而後得到我為人人，人人為我的道德宏觀，再將這觀念散播，推廣在各自的組織系統上，是組織學習很重要的一環。一直以來組織都只有個人學習存在，但組織如同人一樣在遭遇環境變化時，要能迅速做出正確的反應，則有賴組織學習。因為學習可以引導改變，並產生新的能力與經驗。我認為組織學習首先要不分上下，而且每個人必須要有自省能力，如此每個人才能藉由與別人的相互溝通，學習到別人的看法。此外，每個人對未來的遠景不盡相同，組織需要將個人意願集合起來，或為組織所持有的『共同遠景』，大家為這個共同遠景而奮鬥，學習才會有期待，組織才會有前進。」危机管理与组织变革afr學習焦慮學習本身以及隨之而來無可避免的變革，其實是一個複雜的過程，而且對於團體和個人而言，與其說是成就感的來源，倒不如說是挫折感的源頭。危机管理与组织变革afr學習焦慮(續)舉世聞名的心理學家和組織專家薛恩（EdganH.Schein)提出了有趣（卻又令人感到些微不安）的對照，認為戰俘營和企業美國的學習型組織頗有相似之處，他指出，對於身處於前述兩種環境中的個人而言，學習乃是一種強制的過程，是必須和著血淚汗水才得以完成的任務----再加上某種程度的焦慮感。危机管理与组织变革afr學習焦慮(續)學習本身預藏著矛盾：焦慮會抑制學習，但焦慮卻也是學習產生的必要條件。與學習有關的焦慮有兩種：『學習焦慮（Learninganxiety)』和『生存焦慮（survivalanxiety）』。學習焦慮源於害怕學習新事物，擔心它可能難度太高，擔心自己可能會在嘗試的過程中顯得愚蠢，或是必須揚棄部份曾經管用的舊習性。焦慮是變革阻力的溫床，如果考慮到那些恐懼感是如此的強烈，大概沒人會想要學習新事物，除非是體驗了第二種形式的焦慮--了解到一個恐怖的景象：如果想要成功，就必須改變。危机管理与组织变革afr學習焦慮(續)就像戰犯一樣，潛在的學習者往往因為生存焦慮而感受到強大無助感，最終促使他們對於學習的可能性抱持了開放的態度，然而問題是，即使情況如此令人沮喪洩氣，卻不必然足以激勵學習，因為個體還是可能永遠停留在絕望狀態。危机管理与组织变革afr學習焦慮(續)領導者該如何協助其部屬跨越學習極限，並為學習的痛苦降至最低的基本原則是：學習的發生唯有當生存焦慮遠甚於學習焦慮。當然達成此目的方式有兩個：藉由威脅人們將會失去工作或珍貴獎勵以「加重生存焦慮」，或是經由營造一個更為安全環境，讓人們可以遺忘所學和學習新事物，以「降低學習焦慮」。危机管理与组织变革afr學習焦慮(續)任聘高階主管投注了多少時間、金錢和熱忱在企業(醫院)變革方案，然而殘酷的現實是：幾乎沒有幾家公司(醫院)會真正成功進行改造，這當中的原因在於，組織中的員工多半未能進行轉型學習(Transformationallearning)－亦即他們鮮少熱切地挑戰公司策略和流程的基本本假設，並採用完全不同的方式思考和行動。危机管理与组织变革afr學習焦慮(續)相反地，大多數人最後都只是以表面上與過去略有不同的方式，來做些相同的的事情，類似這種做法其實距離「轉型學習」還是很遠，但是大多數組織專家咸信轉型學習為２１世紀的競爭關鍵。危机管理与组织变革afr學習型組織擅長創造知識、取得知識、傳遞知識，並且配合這些新知識和新見解，改變員工行為或調整操作方式。學習型組織，主要從事五項活動，包括：系統化解決問題實驗新方法向他人學習從歷史中學習知識傳播危机管理与组织变革afr經濟發展與經濟結構的銳變農業經濟的時代工業經濟的時代後工業化的時代服務業經濟的時代資訊的時代網路的時代知識經濟的時代生物經濟的時代太空經濟的時代(數千年)(數百年)(數十年)(?)(?)(?)危机管理与组织变革afr知識管理流程圖創造獲取整合更新流通分享累積知識經濟時代，需要的是知識的吸收、轉換和創新。基礎就在於創意思考危机管理与组织变革afr知識時代創新求勝意涵概念圖打開眼睛看流行妙鼻貼近消費者掌握機會實驗新點子挑高目標，容許犯錯把基本流程做好勇於背海一戰高層需全力支援把領導人縮小創新求勝危机管理与组织变革afr知識與創新的整合焦點概念圖創新(過程)即時學習(方法論)知識(內涵)危机管理与组织变革afr我們追求資料，得到的資訊用在那裡？我們吸收資訊，得到的知識用在那裡？我們鑽究知識得到的智慧用在那裡？我們汲汲營生，體會到的生活意義是什麼？資料：萬事萬物的抽象表示。資訊：有意涵的資料。知識：有結構有系統的資訊。智慧：能創造價值的知識。危机管理与组织变革afr發掘潛能，貢獻給世界檢視你的內在，嘗試新的可能，探索什麼對你才是最重要的。大多數人都不曾這麼做過，大多數人都畏怯、逃避、勉強過關、妥協，對自已的過去與既有抱持防衛心態，認為：「這樣已經夠好了。」所有人的絕大部分潛力都未能發揮，你可以選擇做一個最有好奇心的人，不斷問自己最優秀、最擅長的是什麼？每天都發掘自己更多的潛能，貢獻給世界。危机管理与组织变革afr開發潛能的四個基石1.信賴（Trust）建立與維持特別的關係2.精力(Energy)提高身處壓力下的冷靜成效3.遠見(Farsightedness)創造未來4.膽識(Nerve)超越期望危机管理与组织变革afr熱情是開發潛能的必要元素熱情總是具有深遠的效果，因為它們來自內心深處沒有熱情，這世上就不會有任何偉大的成就孩子們之所以令人如此著迷的原因之一是他們做許多事情時的熱情，在我們初學走路，內心必然有某種微妙的熱情呼喚我們，並不斷嘗試駕御那複雜的、令人害怕的、會跌倒碰撞的學習技巧，如果不是這種內在的熱情，我們恐怕永遠也學不會走路危机管理与组织变革afr讓你的生命說話「讓你的生命說話」，如果你在生命中一再勇於承諾，就實現了這種境界。

相信自己有能力改變情況對自己即將做的事明確承諾實現承諾即使無法掌控，也要對承諾負責。四個小偏方危机管理与组织变革afr何謂創造無中生有：

從沒有變成有就是創造。吳中危机管理与组织变革afr何謂創造力俱有無中生有的能力危机管理与组织变革afr創造力之種類個人創造力／自我的訓練群體創造力／領導的啟發危机管理与组织变革afr個人創造力的培養空的概念及應用倒茶公案；空方能容，有容乃大襌的應用有經驗又沒經驗法無定法【佛法非法，所以是佛法】危机管理与组织变革afr個人創造力的培養(續)老子哲學培養虛懷若谷的器度「上善若水，水善利萬物而不爭。...處眾人之所惡」「不自見故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故長」山谷，河川，海洋之能積水，因其態勢低下、空虛危机管理与组织变革afr個人創造力的培養(續)捨得、放下捨得能捨方能得放下不執著己見、暫時放下自己的意見退一步海闊天空以退為進「足球戰術」培養讀書的習慣培養觸類旁通的本領危机管理与组织变革afr群體創造力的培養文化的影響︰美國vs日本營造民主自由的氣氛民主︰是要尊重部屬的意見，雖不同意也要尊重 民主不是多數表決自由︰是讓屬下探討問題時，有自由想像的空間 自由不是亂來領導的責任「１＋１０＞＞１１」危机管理与组织变革afr群體創造力的培養(續)開會的藝術︰尊重彼此的意見過份強勢「鴨霸」的主管，造就三種部屬：膽小的-不敢吭氣聰明的-不願吭氣馬屁精-看主管臉色吭氣，迎合主管的意見 某校校長口頭禪「啊！你們都不懂啦」危机管理与组织变革afr群體創造力的培養(續)容許屬下發揮創意的空間容許屬下犯錯的度量鼓勵屬下冒險的意願克制責罵屬下的衝動危机管理与组织变革afr不要扼殺創意創意不假外求，如果企業常用質疑的態度看待員工的構想，就算再多的訓練課程也枉然。相反地，只要企業提供員工有挑戰性的工作，給員工自由、資源，上司不吝於鼓勵，工作團隊設計有特色，新創意自然源源不絕。危机管理与组织变革afr39+1﹦40+0一般員工每星期工作五天，一天八小時總共工時數四十小時，通常這四十小時都忙得不得了，公文架堆滿了待處理文件，電話每十五秒就響一次，光是處理這些事就佔據四十小時的工作時間，根本沒空思考自己在做什麼，遑論工作的方式是否有效等問題；若公司的員工以三十九小時加一的觀點來處理工作，每星期實際工作三十九小時，但留一小時想想看如何能改進工作效率，甚至檢討哪些工作是可以不必做的。三十九加一型的員工絕對比四十加零的員工來得有創造力與生產力。危机管理与组织变革afr組織變革八階段1.建立急迫感2.建立強有力的領導團隊3.開創願景4.傳遞願景5.鼓勵員工實踐願景6.規劃並創造短期成就7.鞏固成果、再求變革8.將新作法予以制度化危机管理与组织变革afr領導變革:轉型為何失敗錯誤一:未能建立足夠的迫切感建立迫切感:考察市場和競爭態勢；找出並商討危機、潛在危機或重大商機。錯誤二:未能創造強而有力的領導團隊建立強有力的領導團隊:籌組一支夠力的團隊來領導變革；激勵成員團隊合作。錯誤三:缺乏願景開創願景:開創有助於推動變革的願景；研擬達成願景的策略。危机管理与组织变革afr領導變革:轉型為何失敗(續)錯誤四:對願景的溝通不足傳遞願景:透過各種可能的管道去傳遞新願景和策略；領導團隊以身作則，教導成員新的行為。錯誤五:未能移除新願景的障礙鼓舞員工實踐願景:剷除障礙；改變嚴重破壞願景的制度或結構；鼓舞冒險犯難和異於傳統的構想、活動和行動。危机管理与组织变革afr領導變革:轉型為何失敗(續)錯誤六:未能系統性規劃及創造短期成效規劃並創造短期成就:規劃明顯可見的績效提昇；提振績效；認可和獎勵有功人士。錯誤七:過早宣告獲勝鞏固成果，再求變革:運用日增的公信力，改變所有與願景不符的制度、結構和政策；雇用、晉升和培養能夠落實願景的員工；以新方案、新主題和變革代理人(changeagent)，活化變革流程。危机管理与组织变革afr領導變革:轉型為何失敗(續)錯誤八:未將變革根植於企業文化將新作法予以制度化:清楚說明新行為和企業成功之間的關聯；採用工具(或手段)以確保領導力和接班人選的培育。危机管理与组织变革afr成就變革的三大運動大規模變革方案通常都由於過度繁雜而瓦解，要避免這樣的下場，一定要在混亂中循序而為，將所有的努力整合投入三項協調一致的運動︰政治運動、行銷運動、軍事運動。危机管理与组织变革afr發起一項政治運動以形成足以支撐且導引變革方案的穩固同盟發起一項深入員工思想、情感﹐且能有效傳達此一前瞻性計畫之宗旨與利益的行銷運動透過一項軍事行動﹐調配高階主管有限的心思、時間資源﹐並處理好抗拒變革的心理危机管理与组织变革afr應用4+2公式提昇績效四項首要管理實務策略---設計和維持一套清楚陳述且聚焦的 策略執行---培養和維持無瑕的營運執行力文化---建立和維持以績效為導向的文化組織架構---建立和維持一個迅速、彈性、 扁平的組織危机管理与组织变革afr應用4+2公式提昇績效(續)推行四項次要實務的其中兩項人才---留駐幹才、繼續發掘創新---創造足以改造產業的創新事物領導---找到專心奉獻給企業及其員工的領 導人合併和合夥---經由合併和合夥以追求成長危机管理与组织变革afr經理人的九項成功秘訣一位偉大的經理人可能魅力十足或沉悶無比，慷慨大方或小氣吝嗇，眼光遠大或目光如豆。但是每一位卓有成效的主管都遵從八項簡單的經驗法則(Practices)和一項規則(Rule)危机管理与组织变革afr取得需要的知識1.他們會問：「甚麼是必須做的？」：自問有甚麼是必須做的，並且嚴肅的看待這個問題是成功管理的關鍵。2.他們會問：「甚麼對企業是正確的？」危机管理与组织变革afr將知識轉換為卓有成效的行動3.他們會發展「行動計畫」：「行動計畫」是一種意向(Intention)的表述，而不是一項承諾(Commitment)。千萬不能讓它成為一項束縛，應該經常的修正它，因為每一次的成功都會創造新的「機會」，每一次的失敗也是如此。危机管理与组织变革afr「行動計畫」需要創建出一項制度，以檢查是否達成預期的結果。

危机管理与组织变革afr「行動計畫」必須成為主管的「時間管理」基礎。

4.他們會挑起做決策的責任。5.他們會挑起溝通的責任。6.他們會將焦點在集中「機會」(opportunity)上，而非「問題」(problem)上。危机管理与组织变革afr確保整個組織「感覺到責任與責任歸屬」7.他們會主持卓有成效的會議8.他們所想的和所說的都是「我們(we)」而非「我(I)」危机管理与组织变革afr一項重要的規則(Rule)9.先聽，後說(Listenfirst,Speaklast)危机管理与组织变革afr期許危机管理与组织变革afr三個石匠的寓言有個人經過一座正在建築中的工地，問石匠在做什麼？三個石匠各有不同的回答。 第一個石匠回答：「我在養家糊口，混口飯吃」。 第二個石匠回答：「我在做最棒的石匠工作」。 第三個石匠回答：「我正在蓋一座教堂」。 很明顯的，第三個石匠才是一個真正成功的經理人，他能以「建造一座教堂」成為終極目標，展露出「自我高度期許」、「自我啟發」及「自我發展」的意志。

危机管理与组织变革afr『黎明一破曉，非洲的瞪羚醒來即暸然於心，自己起碼要跑得過最會奔馳的獅子，否則就得面臨死亡的命運。獅子也很清楚，自己起碼要追得上跑得最慢的瞪羚，否則就得活活的餓死。不管你是獅子或是瞪羚，當太陽昇起時，你最好趕緊開始跑。』危机管理与组织变革afrKnowledge96HardWorking98Attitude100危机管理与组织变革afr態度決定高度一個人的行為舉止造就了他的命運抬高你的頭，雙眼真實面對這個世界有人能夠在缺氧超過一小時的情況下仍然存活；在缺少水的情況下，一般人仍然能存活近一星期；有些人在不進食之下，能存活三個月之久。可是，沒有了希望，人就活不下去，希望不是對他人的要求，而是對自己的要求。危机管理与组织变革afr顯微鏡與望遠鏡之間外祖父在醫療工作與研究上經常使用顯微鏡，每晚回家，他總是會用望遠鏡觀看星空，藉以平衡自己的視野，那是他非常重視的嗜好。藉此，他可以領略宇宙的奧祕，並幫助他更新自己的觀點。危机管理与组织变革afrCharacterisnotmadeinacrisis---

itisonlyexhibited

~RobertFreeman每一次危機既包含著導致失敗的根源﹐卻又孕育著成功的種子：發現、蛻變、培育﹐從而收穫這個潛在的成功機會。成功者並非因為因應危機而被造就出來的，而是將平常醞釀培育的成功特質，在危機之中漂亮地展現。危机管理与组织变革afr永續經營的邏輯機制針對目標顧客需要設計及提供服務服務理念:為顧客提高價值留存率重複購買推薦他人購買員工留存率員工生產力顧客忠誠度營運策略與服務系統員工滿意度外部服務品質內部服務品質顧客滿意度獲利率營收成長永續經營學習型組織教學型組織結盟(策略聯盟)……..……..……..……...組織遠景組織文化工作場所設計工作設計員工甄選及發展員工獎酬及肯定服務顧客之工具

危机管理与组织变革afr衛生醫療體系因應重大災難中華公共衛生雜誌第19卷第3期附冊民國89年6月Vol.19No.3June2000危机管理与组织变革afr指揮體系之建立

譚開元1楊志良1王先震2楊大羽3王立敏4馬惠明5黃美娜6陳獻桐7陳弘毅8劉華章2吳昇源8楊德煇9黃佳經10陳亮全11張苙雲12

1行政院衛生署7南投縣衛生局2國院部軍醫局8內政部消防署3台中榮民總醫院急診部9內政部警政署空中警察4台北榮民總醫院急診部10慈濟基金會5台大醫院急診部11台灣大學城鄉研究所6台中縣衛生局12中央研究院社科所

危机管理与组织变革afr現有災難應變之法令規章尚有不週，亦未明確規劃跨行政區時之指揮權責，將來應更細緻的調整緊急醫療網，而建立災難應變標準作業模式及程序，亦屬刻不容緩之事。災難應變指揮系統應含括現場救護指揮系統、地區救護指揮系統、中央救護指揮系統以及其他救災系統等部分。危机管理与组织变革afr救護指揮體系

應明確律定定編組成員及職掌，現場指揮更應劃分搶救、運輸、醫療及後勤四大分工：搶救應變指揮系統

含括災害搶救、災害管制、瓦斯、電力、供水等部門。運輸應變指揮系統

含括空中警察隊、國軍救難單位、交通警察隊、民間航空公司等部門。危机管理与组织变革afr

醫療應變指揮系統含括衛生局、責任醫院及其他醫事機構，執行緊急醫療事項；包括急救物資供應、傷情登錄、急救站之設立、醫護人員之調配與緊急用血之調派等。

後勤應變指揮系統含括通訊、資訊、新聞、災民收容、遺體處理、污染防制等部門。危机管理与组织变革afr建立地區災難應變指揮體系，首重有計畫對地方政府首長及代理人與地方意見領袖安排深度防救災業務簡報，使其熟悉救災救護標準作業流程、應變專責人員與支援人力、固定指揮地點、替代通訊系統及民生物質之管理與分配。依據美國聯邦緊急事務管理總署經驗，似應籌設專責機構，平時負責緊急應變準備工作，災害發生時相關部會人員立即進駐，迅速蒐集與分析災情，密切協調地區救護指揮系統或救災現場，有效發揮指揮功能。（中華衛誌２０００；１９（附冊１）：１－５關鍵詞：緊急醫療網、災難應變指揮系統、防災會報、防災業務計畫、 美國聯邦緊急事務管理總署危机管理与组织变革afr緊急醫療體系之因應譚開元1張衍2王先震3李懋華1李世俊4廖訓禎5張國頌6蔡明哲7林芳郁8李建賢9楊大羽10陳昶勳11廖素華1

1衛生署醫政處7國立成功大學醫學院附設醫院2新光醫院急診部8國立台灣大學醫學院附設醫院3國防部軍醫局9台北榮民總醫院4三軍總醫院 10台中榮民總醫院5中華民國急診醫學會11台北市政府衛生局6馬偕醫院

危机管理与组织变革afr災害的發生通常是不預警的，如何將災害減至最低，乃制訂相關措施的重要關鍵，因此本分子題將針對如何建立完善的緊急醫療體系，加以探討。包括：一、設置災難醫療救護隊，於中央及地方設置災難醫療救護隊，以利 災難發生時緊急醫療人力之調度，二、建立重傷患疏散及運送計畫，以利災難發生時，能即時將重傷患