陆家嘴集团项目说明080114

12三月2024陆家嘴集团项目说明080114一、关于通和咨询2上海通和企业咨询有限公司简介上海通和企业咨询有限公司是一家具有八年以上发展历史的本土咨询公司，主要面向成长与变革中的中国企业，提供专业化的管理咨询服务。公司总部位于上海浦东陆家嘴金融贸易区，下设企业研究中心、管理研发中心，并在江苏、山东设有办事机构，公司目前拥有各类咨询人员50余人。公司是上海市管理咨询行业协会副会长单位、上海市咨询行业协会管理咨询委员会副主任委员单位，在业内享有较高影响。上世纪90年代以来，公司依托成熟的咨询团队、丰富的从业经验、先进的服务理念、准确的市场定位，先后为上海、北京、山东、江苏、浙江等近数十个省市，百余家企事业单位和政府机构进行了一系列涉及发展战略、管理变革、企业文化、资产重组、企业改制等领域的咨询服务，其效应为各方广泛认可，成为中国新兴的管理咨询行业中的一支重要力量，连续获得2003年度、2004年度、2005年度上海浦东优秀管理咨询公司、2005年中国100家具有影响力管理咨询公司、2007年全国十大“值得客户信任的管理咨询机构”等称号。公司使命：用最出色的专业服务，帮助成长与变革中的中国企业提升能力、创造价值。公司目标：成为本土管理咨询业中最具吸引力的领先企业。主流业务：战略规划、组织管控、人力资源、企业改制重组、收购兼并、财务管理等。3通和咨询团队公司采用国际通行的合伙人制度，实施“智力资本优先”的基本策略，聚集起一批学有专长、术有专攻并且具有宽阔视野和管理智慧的咨询顾问，构建了一支专业互补、背景多元的复合型咨询团队，目前，公司拥有各类咨询人员50余人。公司咨询顾问均有著名高等学府的教育背景，大多具有博士、硕士学位或高级职称。来自不同专业（经济、金融、工商管理、法律、会计、投资以及理工科等）的组合优势为我们满足客户多元化的咨询需求提供了保障。公司咨询顾问们不仅具备系统的专业管理知识和扎实的理论功底，还有丰富的来自企业管理第一线的实战经验，这些都为我们与客户更好地达成共识、赢得认同提供了便利。公司下设现代管理研究中心，成立有专家委员会和再咨询委员会，汇集了经济管理理论界的专家学者和具有丰富企业管理实践经验的企业家，成为公司重要的智囊机构。42003年度浦东新区优秀咨询企业2004年度浦东新区优秀咨询企业2005上海实力企业2005年度上海市优秀管理咨询案例2005年度浦东新区优秀咨询企业2005年中国100家具有影响力管理咨询公司2007年中国十大值得客户信任的管理咨询机构通和荣誉经过多年发展，通和咨询在业内获得了良好得声誉及客户赞扬。公司最近几年取得的部分荣誉：5通和的服务特色经过八年多的探索和积累，通和咨询基本形成了自身的服务特色：主要服务于各子行业的领先者。我们的客户基本上是所在细分行业的领先者，具有良好的成长性。以常客户为主。我们客户中有50%以上是老客户，最长的服务了八年多，一般也都在三年以上。注重联盟建设。公司不仅注重自身主要业务（收购兼并与企业变革管理）发展，同时也与包括IT企业、会计师事务所、律师事务所、投行、基金公司、等相关中介、智力机构建立了战略联盟关系，以求能为客户提供更好的服务。注重方案落地。通和咨询过程中不仅注重方案的可操作性，同时也注意到IT系统在咨询方案落地过程中的重要作用，通和与协达软件的合作即基于此。6通和咨询公司服务过的部分客户中国东方航空股份有限公司（国有上市公司、航空服务业）上海浦东金桥(集团)有限公司（国有企业集团、土地开发行业）上海浦东张江高科技园区（国有企业、地产开发）上海浦东路桥建设股份有限公司（国有上市公司、公用事业行业）上海复华科技股份有限公司（国有上市公司、高科技产业）上海第一五金商店（国有企业、商业流通业）上海久联集团有限公司（国有企业、金融服务业）南昌齐洛瓦电器集团总公司（国有企业、制造行业）江西赣南电力实业总公司（国有企业、电力服务业）石家庄燃料总公司（国有企业、商业服务业）石家庄第一橡胶股份有限公司（国有企业、制造行业）上海久隆电力集团有限公司（国有控股企业、电力服务行业）江西省中医院（国有事业单位、医疗服务业）"东方绿舟"上海市青少年活动基地（国有事业单位、旅游服务业）上海环境工程设计科学研究院（国有事业单位、科研机构）中国农业科学院茶叶研究所（国有事业单位、科研机构）正和集团股份有限公司（国有控股企业、石油化工行业）上海真和工程建设有限公司（民营企业、石化工程建设）上海欧亚合成材料有限公司（民营高科技企业、化工行业）山东胜通集团股份有限公司（股份制企业、建筑业、制造业）山东华泰纸业股份有限公司（上市公司、造纸业）山东鲁星建筑工程有限公司（民营企业、建筑二级）上海东渡置业集团有限公司（民营企业、房地产行业）山东天华实业有限公司（民营企业、建筑、制造业）上海森林特种钢门有限公司（民营企业、制造业）江苏中丹集团股份有限公司（民营企业、化工行业）浙江南方涂料工业有限公司（民营企业、化工行业）浙江联化股份有限公司（民营企业、化工行业）温州瑞气空分设备有限公司（民营企业、机械制造行业）北京东海国信投资有限公司（民营企业、投资与房地产行业）山东金宇集团（民营企业集团建筑一级资质）香港瑞安地产公司（外资企业、房地产行业）香港旭日集团（外资企业、纺织行业）法国希特普中国公司（外资企业、制造业）东营渤海房地产有限公司（中外合资、房地产行业）7战略规划、组织结构重组、人力资源管理、财务管理组织管控体系构建、管理制度与流程设计、公司治理母子公司管控、管理制度与流程设计、财务管理公司治理、组织体系构建、高管层激励与考核体系设计组织管控体系构建、人力资源管理服务领域或方式石油化工山东正和集团房产开发上海香港瑞安地产公司房产开发温州温州冶金房地产开发公司造纸、化工山东华泰集团机械制造浙江温州上海浦东路桥建设股份有限公司精细化工浙江黄岩上海浦东金桥(集团)有限公司行业地区客户名称时间通和近年来开展的部分咨询项目（与本次咨询意向相关）8二、通和咨询关于本次项目的理解及基本思路9陆家嘴战略转型要求管理变革浦东开发开放的不断深入，顺应发展，陆家嘴集团正在谋求从土地一级开发商向商用物业经营商的战略转型。集团的战略转型对企业管理提出更高要求，企业因时而变，管理模式确定由统一集团管理进行业务分拆运营，对企业管理特别是集团管控能力提出新的要求。10经营战略IT技术业绩评估流程组织架构

环环市场境境业行要推动集团高效运作，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务及管理流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，健全集团组织管控体系。陆家嘴集团管控体系的基本框架11应建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。目标计划监控考核激励组织定位组织设计部门设置岗位编制流程管控系统组织结构权限划分制度管控模式企业战略陆家嘴集团管控体系的基本思路12三、通和认为本次项目中可能的难点及应对13如何建立有效的责权利体系，通过适当的集分权，达到各运营中心既能发挥自主性，又能受集团有效掌控的目标？有效的集团管控模式，集团与下属单位的明确分工有效组织体系，包括部门设置、职能、职责的明确规范的制度及流程体系配合有效的绩效考核信息技术的正确运用陆家嘴集团管控体系项目的难点及应对有效应对：14陆家嘴集团管控建议管理的集中度控制手段通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制15集团总部的职能是四大基本模型的混合体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）16具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效任务1集团管控模式和职责划分任务2集团财务管理和绩效管理任务3集团投资与资产管理改进内容和任务目标及作用根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体界定集团投资和资产管理内容及模式优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；加强投资后评估和管理提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值17陆家嘴集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权18根据集团的发展战略，系统规划集团总部和分（子）公司需要发展的核心能力集团总部能力发展重点战略发展能力资本运作能力控制监管能力资源统筹能力分子公司能力发展重点技术研发能力生产运作能力市场竞争能力企业管理能力战略发展能力资本运作能力控制监管能力资源统筹能力战略发展能力资本运作能力控制监管能力资源统筹能力19集团总部定位战略管理资产管理人力资源财务监控核心职能：核心职能：

核心职能：核心职能：经营协调核心职能：根据集团总部的核心任务确定总部的定位20根据下属单位（各运营中心）重点发展能力，确定下属单位的定位下属单位定位经营生产研发核心职能：核心职能：

核心职能：其它贸易核心职能：核心职能：21梳理陆家嘴集团与各运营中心间的责权划分投融资管理责权划分审计管理责权划分其他责权划分战略管理责权划分人力资源管理责权划分财务管理责权划分母子公司责权划分进行责权划分是建立管控体系的基础。22责权体系确定后的企业管理应该由制度与流程进行规范战略层面经营层面业务层面愿景与使命发展规划投融资管理法人治理战略决策战略性资源管理审计企业文化分子公司管控资本管理其它年度经营计划目标管理预算管理公共关系品牌管理其它营销生产研发质量服务物流其它职能层面操作层面其它人力资源行政后勤财务管理信息管理法务管理其它操作规程操作标准操作规范行为规范其它具有行业特点的其它相关制度制度体系建设的基本内容23流程调整及优化设计流程并实施明细设计及优化流程范围界定流程和团队设计标杆调研体系信息收集分析调研结果绘制分析现有流程流程设计的基本步骤24消除非增值活动任务整合流程任务自动化增加环节简化活动重排环节过量生产活动等待不必要的运输反复加工重复活动反复检查跨部门协调过量库存同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式脏、累、险、乏味的工作数据采集与传输过于专业分工的程序数据分析用于规比风险的关键点用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整从流程环节提高运营效率的基本方法25管理咨询方案与IT软件的结合，将能有效提高咨询方案的执行效果咨询方案执行中可能的问题：咨询方案缺乏合适的载体，客户无从应对；企业的执行力不够，导致方案落地走样；…………合适的IT软件可以帮助企业将管理咨询方案进行固化，有助于对方案实施过程的考核，及时发现、纠正问题，快速提高企业的执行能力。26四、本次咨询项目内容、费用预算27第二阶段集团公司管控模式设计第三阶段组织管理体系设计第一阶段企业诊断步骤辅助实施主要成果《陆家嘴集团管控调研报告》《陆家嘴集团管控体系咨询报告》通过培训、宣讲等形式进行辅助实施，注重与IT公司协作，协助I