战略人力资源管理战略人力资源管理

战略人力资源管理-战略人力资源管理2024/3/12战略人力资源管理战略人力资源管理戴黔锋先生盛道集团董事合伙人中国普天行业电子本部中国一航南京机电工程研究中心中烟机械技术中心中交集团三航局五公司惠普（中国）有限公司特步（中国）有限公司上海电信研究院上海普天股份有限公司太平人寿上海共享服务中心浙江江山化工股份有限公司浙江利欧股份有限公司浙江福达合金股份有限公司浙江老板家电股份有限公司浙江纪元电器股份有限公司浙江恒强针车集团浙江荣鹏气动工具有限公司江苏无锡锦绣铝业山东得利斯集团山东烟建集团山东金洲矿业山东济宁电信公司江西特种电机股份有限公司江西艾格菲集团辽宁锦州奥鸿药业辽宁博荣地产安徽鲁班建设集团四川成都川豪装饰有限公司贵州贵阳电信公司日本朝日集团……浙江郑泰集团河南大用集团河南中平能化建工集团河北君乐宝乳品有限公司新疆电力设计院新疆石河子经济技术开发区新疆广电网络江苏驰马拉链股份有限公司江苏精亚集团江苏海达橡塑股份有限公司江苏汤臣亚克力有限公司江苏好收成股份有限公司江苏无锡自来水公司江苏金旺包装科技有限公司江苏腾田液压机械有限公司江苏无锡锦绣铝业有限公司曾经服务的部分客户：管理咨询专家——戴黔锋背景介绍：复旦大学-香港城市大学联合博士、企业战略管理、人力资源管理、流程再造、管理整合专家。上海贵州商会理事、北京大学人本研究中心研究员、清华大学、上海交通大学、浙江大学等多所院校特聘教授及多所高校MBA导师。先后担任特步国际绩效薪酬委员会顾问、黔香阁餐饮管理公司执行董事、田野生活董事、多彩贵州建设开发公司董事、中凯瑞房地产开发公司董事、河北君乐宝乳品战略投资委员会顾问、山东烟建集团首席战略专家等职。战略人力资源管理战略人力资源管理课堂讨论原则相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。全体参与原则：每位学员都应积极参与讨论中，不得置身事外，借机溜号。主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话请勿录像录音违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要薪酬激励——“怎么发”和“发多少”一样关键培训——管理者的“教练”责任，帮助下属成长快乐是生产力——创造高绩效员工的生长环境管理者软技能运用——非物质激励手段方法运用目标绩效管理——牵引员工行为，帮助员工持续改善业绩战略人力资源管理战略人力资源管理资本效率模式产业效率模式产品效率（管理效率）模式资本市场资源整合产业市场资源整合目标客户市场资源整合企业发展模式关注重点对企业文化建设进行系统的设计，促进文化落地，实现对现有业务的文化融合，同时保证文化对孵化业务的支撑作用业务多元化，开始对企业文化进行提炼，随着规模与地域的不断扩张，文化融合难度加大业务较为单一，企业文化建设处于自发形成阶段，一把手文化贯穿整个公司文化特征资本运作职业经理人家族人力资源特征三十年的改革开放，中国企业逐步从“机会战略”阶段走进企业化管理阶段，将面临三种基本发展模式雅戈尔、联想特步、盾安江、浙民营企业典型代表战略人力资源管理战略人力资源管理企业发展三阶段产品效率（管理效率）阶段战略管理绩效管理人力资源管理流程优化或再造管理生产管理信息化管理研发管理。。。产业效率阶段产业链横向整合产业链纵向整合资本效率阶段上市或其他融资手段买卖企业发展阶段发展规模企业发展三阶段图谱战略人力资源管理战略人力资源管理三大阶段核心管理特征

融资战略规划投资计划经营计划重组计划上市计划股改计划只有清晰的战略规划才能保障融资目标尽快的实现只有融资计划的顺利完成才能保障战略目标和重组的如期实现组织管控薪酬体系绩效体系1.管理效率（执行力）业务流程由于战略方向决定着企业方向，因此决定着一个公司的业务流程，而业务流程则决定着组织管理控制模式。战略方向、组织模式、业务流程也决定着分配模式和绩效模式。也决定着企业产品经营的效率管理效率的提升为战略的执行提供保障并购重组

上市3.资本效率2.产业效率上市目标的实现会导致管理效率的进一步提升管理效率也会影响企业对公众投资人的资本吸引力预算能力企业文化信息化能力并购重组过程也是管理体系变革、融合、再造的过程管理体系的规范性也是决定并购重组能否成功实现的重要前提条件之一决策机制战略方向决定是否重组，如何重组战略方向、经营业绩决定着上市条件资本能力也决定着未来战略的重新调整战略人力资源管理战略人力资源管理盛道观点：战略人力资源管理体系KPI关键业绩指标法目标管理（明确、分解、落实绩效考核（评估与提升）薪酬体系完善培训培养体系工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析流程运作体系组织结构优化职位体系建设管控模式人选的确定（招聘与甄选）企业执行力保障体系年度目标企业战略战略人力资源管理战略人力资源管理管理者的角色战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要薪酬激励——“怎么发”和“发多少”一样关键培训——管理者的“教练”责任，帮助下属成长快乐是生产力——创造高绩效员工的生长环境管理者软技能运用——非物质激励手段方法运用目标绩效管理——牵引员工行为，帮助员工持续改善业绩战略人力资源管理战略人力资源管理十大趋势趋势七：80、90后员工成为劳动就业主力趋势三、高端人才资本化趋势二：空降兵广泛使用：产权家族化、人才社会化趋势一：劳动力成本持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整趋势十：知识员工管理成为难点趋势九：人力资源管理IT化趋势四、创业者逐步淡出江湖，二代全面接班趋势五：人力资源管理支撑文化与责任体系塑造趋势六：经营性人才向产业整合性人才、资本运营性人才转化人力资源十大趋势趋势八：人力资源外包分工精细、专业化战略人力资源管理战略人力资源管理趋势一：劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整中国版“国民收入倍增计划”截止2010年，中国居民劳动报酬占GDP的比重，22年间下降了近20个百分点。改革开放30年，中国从收入最平均国家一跃成为贫富差距最大的国家基尼系数超过0.5。2011年初，国务院转批《促进就业规划（2011-2015）》中称“十二五期间，最低工资标准将年均增长达13%以上”。做法借鉴日本上世纪60年代初的“国民收入倍增计划”战略人力资源管理战略人力资源管理日本国民收入倍增计划1960年，为了推动经济发展，日本新上台首相池田勇人宣布启动为期10年的“国民收入倍增计划”，并定下目标：国民生产总值和国民收入年平均增长速度为7.8%，人均国民收入年平均增长速度为6.9%。实施结果是国民生产总值和国民收入的实际年平均增长率达到11.6％和11.5％，超过计划规定的目标；实施计划的第七年，便实现了国民收入增长1倍；人均国民收入按市场价格计算，从1960年的395美元，增加到1970年的1592美元；10年间实际工资平均增长83％。日本成为西方世界仅次于美国的第二大经济强国。趋势一：劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整战略人力资源管理战略人力资源管理富士康事件引发的全国加薪浪潮郭台铭表示到2013年的8月，富士康内地员工的工资将在现有基础上再翻一倍，达到4400元。这将是自2010年以的两年时间内里连续第四次加薪，而相比“跳楼事件”前900元的标准，富士康员工的薪水已经翻了近五倍。跳楼后三件事：加薪、搬家、机器人上岗趋势一：劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资源管理某集团员工5年收入倍增计划的困扰2010年2011年2012年2013年2014年2015年年均增长率总产值（亿元）39.7147.7757.4669.1183.1310020.3%经营收入（亿元）34.2441.4450.3361.3575.0892.1022.7%利润总额（万元）397147775746691183131000020.3%在岗职工（人）836682918218814480728000-0.9%人均收入(元）42003478845458862230709428087414.0%人均产值(万元）4758708510312521.4%工资总额（亿元）3.54.04.55.15.76.513.0%工资总额营收比11.2%10.6%10.0%9.4%8.9%8.4%-总产值占中平能化集团比例4.5%4.8%5.3%5.8%6.3%6.9%-集团年收入（亿元）8941000110712251355150011.0%同比增速11.8%11.8%10.7%10.7%10.7%10.7%战略人力资源管理战略人力资源管理老龄化社会来临2009年60岁以上的人口已经是1.44亿，世界上60岁超过1亿人口的只有中国。2013年中国60岁以上人口已经超过2亿大概到2045年左右，中国60岁以上人口将占到30%。战略人力资源管理战略人力资源管理“结构优化、产业升级”的必要性：建筑行业新技术的应用湖南长沙“新方舟宾馆”，它的整体搭建使用了46个小时，装修用时90个小时。该楼盘的“模块化建筑技术”是独创科技，建筑过程不但高效、节能、净化，楼盘的抗震能力更可以达到9级。战略人力资源管理战略人力资源管理举例：住宅产业化——远大在1天之内装进世博的远大馆9度抗震6倍节材5倍节能1%建筑垃圾100%工厂制造等特色战略人力资源管理战略人力资源管理趋势二：空降兵广泛使用：产权家族化、人才社会化寓言故事：驴和马

从前有个主人，养着一群拉磨的驴。有一天，主人需要几匹用于长途跋涉的座骑，于是他就从驴圈中挑，但是均不合适。主人十分郁闷，对着驴说：“你们都不是我需要的，我要到外面去寻找。”通过朋友的介绍，过了几天主人牵回了一匹神采飞扬的马，主人很高兴，召集驴们炫耀着：“看到了吗，这就是马，你们好好跟他学，别总是只会拉磨。”说完要求马在驴圈中奔跑。驴们看着趾高气扬的马，窃窃私语：“这就是主人要求的吗，我看和我们没有什么差别嘛。”“就是，只不过个比我们大一些，耳朵小一些而已。”“哎，你们看，它的鞍子比我们好看多了。”“你看，它吃的可是精饲料，不像我们都是糠料”。。。。。。马很高兴主人选择了它，为报答主人的知遇之恩，它在驴圈内飞驰。快速奔跑的马由于驴圈太小，踢到了驴的槽、碰倒了驴的桩、扰乱了驴群的秩序。驴们生气了，有的驴悄悄地下了绊子，有的驴故意挡住马的去路。马跑不起来了，即便跑也只能歪歪斜斜的。主人看到了，十分生气，把马找来：“你怎么跑成这样呢，原来你可是跑得又快又稳啊。”马委屈的抱怨：“这些驴，它们绊我。。。。。。”战略人力资源管理战略人力资源管理主人生气了，把驴召集起来训斥道：“你们这些不求上进的驴，跑不起来还绊人家，谁绊它了，站出来！”平常还经常嘶咬的驴此时却异常团结，异口同声回答：“没有，没有”“它是马，我们怎么可以绊到马呢？”罚不责众，主人想到还要驴们拉磨，便转过身来对马讲：“你也是，我的驴虽然不行但还是很老实的，它们不会绊你的，继续跑吧。”马很郁闷，只好继续在驴圈内跑。驴们得意了，它们使绊子的方式更加隐蔽，阻挡的点子越来越多。甚至有的驴则画出了一个圆圈，让马围着圆圈跑。马越跑越慢，它慢慢的明白了，摆在它面前的只有两条路：一条是离开这个驴圈；第二条就是变成驴。主人又来了，马不见了，只看到了满圈拉磨的驴。。。。。。战略人力资源管理战略人力资源管理问题一:到底谁有错1、主人；2、马；3、驴问题二：为何主人的初衷没有实现，主人引进马还要做什么？问题三：如果你是马该如何面对驴，并完成主人的心愿。问题四：有时主人会不会没有找到马，却把骡子当成了马。这个寓言故事告诉我们的就是在企业发展中经常要整合外部的资源，但是资源整合容易产出效率就困难，就像管理中空降兵的问题。企业不仅要注重引进千里马，关键还要画出跑道，建立适合与外部对接的条件和系统，一味的引进没有消化，最后适得其反。战略人力资源管理战略人力资源管理企业发展与人才能力匹配曲线企业能力成长曲线企业生命周期曲线培育期成长期成熟期衰退期战略人力资源管理战略人力资源管理趋势三：高端人才资本化100亿——2亿5%——0.5%上市不上市vs案例二：范总的困惑案例一：价值5亿的人力资源副总战略人力资源管理战略人力资源管理人才创造价值的理念被广泛的认同，但是方法缺失成熟市场95%的上市公司采用股权激励方案：案例一：苹果CEO库克2011年的工资和绩效奖金各为90万美元，薪酬总额大约3．78亿美元，其中绝大部分来自于认股权，乔布斯卸任前常年拿1美元年薪，但持有550万股评估股权，价值23亿美金案例三：汹涌而来的高管离职潮据《证券时报》统计：2011年全年离职高管人数为3642人次，涉及上市公司1478家，离职人数同比增长约34%，创业板是高管辞职的“重灾区”，占比超过1/3。其中12月份就出现416人次，并且多家公司一把手离职或高管集体离职，不完全统计308高管套现37亿案例二：长期激励下重新洗牌的高管团队2002年做股权激励、2005年改制开始准备上市，2007年上市，2005-2007年出现了两种现象，一批人没有持有股份的人离开，或者消极怠工“内部不公平”，2007-2010有一批人持有股份的人离开公司，等着限售期一到马上辞职“激励过度”，2010年后开始中高层人员重新洗牌战略人力资源管理战略人力资源管理趋势四：创业者逐步淡出江湖，二代全面接班——二代接班解决企业长期生存一则消息：预计未来5~10年，将有300万民企迎来接班换代高峰，预计交接顺利的仅30%！中国民营企业二代接班趋势图2010年谁能把二代接班的问题解决好，将成为企业下一轮竞争的核心竞争力体现！战略人力资源管理战略人力资源管理趋势五：人力资源管理支撑文化与责任体系塑造战略人力资源管理战略人力资源管理食品安全监管严格民以食为天，食品行业关乎国民健康乃至生命安全，一个小小的食品安全事故，就可能葬送一个企业的前程1995 2001 2004 2005200620082009未来南京冠生园“陈馅”事件，百年老店轰然倒下苏丹红事件，1月之间，苏丹红事件席卷中国福寿螺事件，北京确诊病例70人1.三聚氰胺事件：全国29.4万婴幼儿患泌尿结石2.日本毒饺子事件加速食品安全立法2009年6月1日，原《食品卫生法》废止，《食品安全法》正式施行未来食品安全必将日趋严格！《食品卫生法》出台，食品卫生正式提到国家立法高度阜阳劣质奶粉事件，１３名婴儿夭折，近２００名婴儿患上严重营养不良症我国近年来典型食品安全事件金华火腿事件，全行业遭受沉重打击战略人力资源管理战略人力资源管理从两封辞职信看企业的社会责任战略人力资源管理战略人力资源管理趋势六：企业核心人才从经营性人才向产业整合性人才、资本运营性人才转化在产业整合的过程中，将不无例外出现上图描述的现象在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者产业整合过程中公司数量的变化战略人力资源管理战略人力资源管理趋势七：80、90后员工成为劳动就业主力李想泡泡网CEO周森锋宜城市代市长刘翔奥运冠军韩寒作家战略人力资源管理战略人力资源管理80\90后“自我一代”与他们的父辈进行对比父辈一代自我一代文化大革命政治不确定性饥荒（三年自然灾害）缺乏正规教育涉外交往有限经济繁荣政局稳定受过高等教育有机会去海外旅游比父辈更大的野心和抱负战略人力资源管理战略人力资源管理“80后”大学生的一封求职信（摘录）鉴于在我求学生涯中耗费父母大量的金钱和情感，大约是10万元左右，我认为自己的市场价值是2000元，计算如下：技能价值负500元，因为我只学了一些书本知识，缺乏实践技能经验价值负500元，因为自己没有什么经验而言专业知识价值1000元，因为在学校受过专门的教育和培训个人意愿价值1000元，因为我有热情和追求成为出色员工沟通能力负200元，因为我只在学校的小圈子里沟通过品德价值500元，因为我是一个善良和乐于助人的人自律价值300元,因为从小过住宿生活，比较独立自主闯劲负100元，因为个性偏弱创新价值500元，因为我思维活跃，勇于创新战略人力资源管理战略人力资源管理趋势八：人力资源外包分工精细、专业化人事代理外包劳动派遣外包薪酬福利外包培训外包RPO招聘流程外包尽职调查外包薪酬调查外包人才评估外包人才管理软件服务外包人力资源职能外包战略人力资源管理战略人力资源管理趋势九：人力资源管理IT化无需购买服务器和租用网络空间，减少了硬件投资；无需聘请软件专业维护人员，减少了人员投入；无需一次性购买软件系统，减少一次性软件投资。客户可以按需定购，灵活启用和暂停，选择更加自由；有专业IT团队专注于软件的优化，和单买软件相比，能够为企业提供更好的后续专业服务；在企业快速发展的环境下，能够降低企业升级或更换软件系统的成本，而且可以轻松实现数据的平滑转移。SaaS是Software-as-a-Service（软件即服务）的简称,它是一种通过Internet提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。SaaS介绍减少资金投入服务更优发展更活战略人力资源管理战略人力资源管理趋势十、知识员工管理成为难点自古道“文人相轻”知识员工能力测评较难明确标准较容易深入细节并主观判断没有参与往往不会认同结果有问题较难直接坦诚交流知识员工管理现象：1、清高与虚伪2、自我为中心考虑3、孤芳自赏4、唯下不唯上5、团队协作困难6、不认同非技术领导民族的脊梁知识员工管理现象：1、精神激励往往高于物质激励2、独立思考，创新3、对正确的事、义无反顾、舍生取义4、士为知己者死5、讲道理、认同真理知识型企业员工的特点和工作特质战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要有效的招聘为企业建立竞争优势招聘的流程与工作计划面试前的准备工作能力素质与面试维度行为面试法的运用战略人力资源管理战略人力资源管理教谁爬树？战略人力资源管理战略人力资源管理参考答案正如一句谚语所说，如果这个职位是需要爬树的话，你就直接去招一只松鼠而不要去招一头水牛；招进来以后再去训练它爬树，还不如直接招一只松鼠。所以选对人：①可以提高生产力；②可以减少培训成本；（一个耐心的博士）③可以降低人员流失率；④可以使经理的时间更好地利用。战略人力资源管理战略人力资源管理公司选错人的代价：损人不利己费用项目占工资的比例金额（美元）新员工不足而导致的费用（12个月）46%23000同事帮助新员工的费用（12个月）33%16500因人员离职导致生产力下降的费用（1.5个月）6%3000同事因员工离职而分散注意力导致的费用2%1000职位空缺或找人临时替补的费用（13周）50%25000办理离职人续及HR招聘新员工的费用3%1500招聘广告费用10%5000寻找新的合适员工的费用8%4000总费用79000总费用相对平均工资的倍数1.58注：以上是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成，实际的费用数以每位不需调动岗位的人员5万美元年的工资水平计算而成。战略人力资源管理战略人力资源管理案例：美国西南航空公司的招聘策略战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要有效的招聘为企业建立竞争优势招聘的流程与工作计划面试前的准备工作能力素质与面试维度行为面试法的运用战略人力资源管理战略人力资源管理招聘的基本流程用人策略组织和岗位分析定岗定编用人需求规划招聘渠道发布信息接受申请时间岗位成本人数任职资格招聘程序技能业绩录用/拒绝决定录用通知电话面试面试笔试心理测试１人力资源规划２招聘计划6评价３信息发布4筛选5录音/拒绝战略人力资源管理战略人力资源管理联想柳传志的用人策略1、扎鞋垫法：培养战略型人才如培养优秀裁缝师，不能一开始就给上等毛料让做西服，而应让其从缝鞋垫做起2、赛马法：只有赛马才能发现千里马，折腾是检验人才的唯一标准3、索骥法：索“善于总结和学习、德才兼备”之骥举例：某连锁企业的人才使用策略：策略性人才外招、执行性人才内部培养战略人力资源管理战略人力资源管理招聘的基本流程用人策略组织和岗位分析定岗定编用人需求规划招聘渠道发布信息接受申请时间岗位成本人数任职资格招聘程序技能业绩录用/拒绝决定录用通知电话面试面试笔试心理测试１人力资源规划２招聘计划6评价３信息发布4筛选5录音/拒绝战略人力资源管理战略人力资源管理确定招聘时间具体工作时间收到个人简历到发出面试通知43214765平均工作日发出面试通知到面试面试到提供工作提供工作到接受所提供的工作接受工作到实际开始工作总时间时间计划的两种误区：马上就能补充人员招聘计划执行遥遥无期战略人力资源管理战略人力资源管理招聘成本招聘总成本可以包括以下几项：

（1）人事费用：招聘工作人员的薪资、福利、旅差费、生活补助和加班费等（2）业务费用：通信费、专业咨询与服务费、广告费、体检费、物资用品费等（3）一般开资：场地、设备租用费、办公用具设备、水电及物业管理费等通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。战略人力资源管理战略人力资源管理招聘人数总体求职者4:1接到面试通知者4:3实际接受面试者3:2接到录用通知者2:1新雇佣人员80020015010050假设某公司的人员招募和选拔过程分为报名、确定选择名单、初步面试、确定候选名单和选拔聘用五个阶段。如果该公司希望在6个月内录用50名销售员，候选与录用比例为2:1；则需要100名候选人；初步面试与候选人比例为3:2，则参加初步面试的应有150人；依次类推，被列人选择范围的人与面试的人比例为4:3，则应有200人可供选择；报名者与选择名单比例为4:1，则至少需要吸引800人前来应征。战略人力资源管理战略人力资源管理招聘的基本流程用人策略组织和岗位分析定岗定编用人需求规划招聘渠道发布信息接受申请时间岗位成本人数任职资格招聘程序技能业绩录用/拒绝决定录用通知电话面试面试笔试心理测试１人力资源规划２招聘计划6评价３信息发布4筛选5录音/拒绝战略人力资源管理战略人力资源管理招聘人员来源与方法（1）内部招聘来源与方法内部招聘对象的来源：提升工作轮换工作调换返聘或重新聘用内部招聘的主要方法：

布告法人才储备法推荐法（自荐或推荐）（2）外部招聘的主要方法员工举荐广告校园招聘外包战略人力资源管理战略人力资源管理渠道优点缺点内部招聘自荐/推荐等体现以人为本的原则，激励员工的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐等人员品种多样，给公司带来新血液难以保证员工进入公司后能适应公司文化战略人力资源管理战略人力资源管理招聘渠道，只选对的根据企业所属行业、所在地区、招聘岗位、内部人员结构、各种渠道的优缺点、成本投入等方面定期评价招聘渠道的有效性。有效性行政生产作业技术销售经理1网络招聘84%报纸招聘77%网络招聘94%报纸招聘84%内部晋升95%2内部晋升94%申请人自荐87%内部晋升89%员工推荐76%网络招聘85%3申请人自荐80%内部晋升86%校园招聘81%内部晋升75%人才市场60%4员工推荐87%员工推荐83%员工推荐78%人才市场44%猎头63%5人才市场66%人才市场68%申请人自荐64%申请人自荐52%员工推荐64%示例战略人力资源管理战略人力资源管理花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3.但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。建议

使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。战略人力资源管理战略人力资源管理必须首先向猎头公司说明自己需要哪种人才及其理由了解猎头公司开展人才搜索工作的范围美国猎头公司协会规定，猎头公司替客户推荐人才后的两年内，不能再为另一个客户把这位人才挖走了解猎头公司直接负责指派任务的人员的能力，不要受其招牌人物的迷惑事先确定服务费用的水平和支付方式选择值得信任的“搜索”人向这家猎头公司以前的客户了解这家猎头公司服务的实际效果使用猎头公司要点战略人力资源管理战略人力资源管理序号直线经理人力资源经理（1）辨认招聘需要，列出特定岗位的职责要求，以便协助进行工作分析在直线经理提供资料的基础上编写工作描述与工作说明书（2）向人力资源部提供对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型制订出雇员晋升的人事计划（3）描述出职位的纬度，与人力资源部一起设计出适当的招聘及测试方案开展招聘活动，包括发布招聘信息、组织笔试、面试、心理测试等（4）同候选人面谈，做出人员录用决定对候选人进行面试、筛选，评价，将可用者推荐给直线经理，辅助和咨询战略人力资源管理战略人力资源管理为经理建立必备的招聘技能在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：（1）如何描述公司的主营业务（2）可提供事实及数据的范围（3）如何描述公司的历史（4）如何描述空缺职业（5）如何描述工作环境（6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说战略人力资源管理战略人力资源管理建议有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。战略人力资源管理战略人力资源管理自我提问工作头衔是否正确？工作重心最近是否有所变动？该岗位是否需要专门技艺？该岗位的薪水价位？医疗保险、养老金等社会福利如何？带薪假几天？是否有无薪假？工作最大的难点何在？工作是否需要大量加班？工作是否需要大量出差？战略人力资源管理战略人力资源管理员工离职的232原则“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。战略人力资源管理战略人力资源管理招聘中常见的误区还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。（1）定式--刻板印象（女优于男/男优于女）（2）相信介绍（3）非结构性的面谈(闲谈)（4）忽视情绪智能（情商）（5）问真空里的问题（6）寻找“超人”（7）反映性方法（比照前任）战略人力资源管理战略人力资源管理…问之以是非而观其志…穷之以辞辩而观其变…咨之以计谋而观其识…告之以难而观其勇…醉之以酒而观其性…临之以利而观其廉1234567…期之以事而观其信对外选择管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天古人的智慧－诸葛亮“识人七法”视频：小伙计谈生意战略人力资源管理战略人力资源管理公关价值潜在顾客和投资人对企业的永久印象面试中的地位把感受理解为领导风格把面试提问方式理解为工作沟通方式把面试的不规范理解为企业不正规把面试的不专业理解为企业不成熟忠诚度与下列面试因素有正比关系招聘号召力、面试时间、面试次数面试专业程度与主试者的年龄和职位战略人力资源管理战略人力资源管理尊重、亲和环境正式、正式着装（职业套装）；提问人的年龄应该大于应聘者；面试全程中都不说“你”，只说“您”；如有纸笔心理测试，事先征求应聘者的同意；非语言交流充分，目光接触、点头；面试开始前小组成员要站起来和应聘者握手；面试开始前和结束前要对应聘者表示感谢；面试结束后，小组成员站起来和应聘者握手。战略人力资源管理战略人力资源管理初试采用结构化面试，对候选人问同样的问题；同一个提问人，相同的笑容、语气、语速；在正式结果出来之前，不做任何倾向性的暗示组成正式的面试小组，由多人面试一人；正试的面试评分表；面试提问要针对职位的胜任特征；初试不宜用追问式的压力面试。公正、专业战略人力资源管理战略人力资源管理现场招聘日办公环境整洁、卫生间、楼道、电梯要打扫；指示牌、事先通知保安和门卫；安排专门的等候休息室；面试房间类似宾馆标间大小；主试人和候选人的座位一样高；主试人和候选人座位距离在1.0-1.5米之间；候选人座位旁放茶几或矮柜，方便放置个人物品；如在宾馆面试，租用小会议室或套间；在候选人背后的墙上挂一个时钟；面试环境与工作环境一致，避免现实冲击。战略人力资源管理战略人力资源管理物品及人员休息室备好纸杯、饮用水、茶点、水果纸巾、废纸桶、(烟灰缸)休息室张贴企业介绍和企业文化介绍；足够的面试评分表：候选人数×面试人数录音、录象设备门岗、前台等候室接待人员面试小组(提问人、测评人)战略人力资源管理战略人力资源管理面试官需要从以下方面进行培训和自我修炼一、深刻理解工作特征和对人才的要求二、具备招聘岗位所需的专业技术能力三、了解公司的企业文化与规章制度四、掌握面试的过程与技巧五、良好的个人形象六、良好的表达能力与判断力战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要有效的招聘为企业建立竞争优势招聘的流程与工作计划面试前的准备工作能力素质与面试维度行为面试法的运用战略人力资源管理战略人力资源管理人才甄选成功的两大标准人才甄选成功人岗匹配人与组织匹配知识技能经验价值观文化认同团队兼容难辨别不重视发展战略战略人力资源管理战略人力资源管理80%的公司都在为显性的“知识技能”选择人才，支付报酬，这是招不对人的根源1、技能：我能做什么2、知识：我知道什么3、价值：我重视什么4、自我：我是谁5、特质：我的习惯6、动力：什么在激励我战略人力资源管理战略人力资源管理幽默启示录某社招聘记者，面试时考官打电话吩咐楼下保安不准让任何面试者进来，。考官认为，如果这都对付不了的话，就别做记者了。最后大家还是都进来了:翻墙进来的最后成了狗仔队讲理进来的成了评论员软磨硬泡进来的去跑两会了硬打进来的，顶了保安战略人力资源管理战略人力资源管理设计面试的纬度一个职位最好只找五项纬度，不必找得太多。也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个纬度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人回答找到有用的信息。战略人力资源管理战略人力资源管理如何挑个好老公战略人力资源管理战略人力资源管理一位老丈人的结构化面试体育节目平时休息娱乐喜欢做什么吃饭饭后吃水果过年回家问题战略人力资源管理战略人力资源管理案例分享：某岗位的能力素质要求战略人力资源管理战略人力资源管理案例讨论：你认为销售人员应该具备一些什么能力素质呢？战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要有效的招聘为企业建立竞争优势招聘的流程与工作计划面试前的准备工作能力素质与面试维度行为面试法的运用战略人力资源管理战略人力资源管理行为表现和面试相结合自检请阅读以下两句语：第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这个人简直是太不负责任了。”第二句话：“这个人在过去两个月的时间里，连续迟到了5次，旷工1次，他这个人是一个不太守时、不负责任的人。”以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？战略人力资源管理战略人力资源管理行为面试法的本质：看过去，知未来优点：能最大限度降低面试官的主观判断和个人偏见能快速准备识别个人素质，了解冰山下的特征缺点：准备工作耗费较长对面试官的要求较高只适用于高层次或复杂性的岗位如项目经理、人事经理等，不适合偏技能型的岗位如会计、维修技师等战略人力资源管理战略人力资源管理建议面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。面试问题的选择有以下几个要求：战略人力资源管理战略人力资源管理1、只选和工作有关的信息评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。2、候选人之间信息一致、平等相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。3、选容易得到可信答案的问题保证信息准确，容易作出有效的录用决定4、有助于更好地归类存档准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础战略人力资源管理战略人力资源管理建议为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：情景situation行动Action结果Result目标TargetSTAR方法战略人力资源管理战略人力资源管理其中：S是Situation，情景。T是Target,目标。A是Action,行动，你采取了哪些行动。R是Result，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不能。这种问题我们把它叫CloseQuestion，就是关门的问题。如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。战略人力资源管理战略人力资源管理可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大单子。。。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是STAR的问法。对方如果能回答出STAR，就是一个好问题。战略人力资源管理战略人力资源管理错误的问法正确的问法（1）你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？（1）请描述一下你是怎样分派任务的，并举例子说明。（2）你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？（2）你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？（3）你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？（3）你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。（4）你的团队沟通能力好不好？（4）你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。（5）在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？（5）你的中长期职业发展计划是怎样的？面试问题的纠正战略人力资源管理战略人力资源管理行为面试法成功的关键技能1、破冰：进行轻松的非正式的介绍，营造融洽气氛示例：面试刚开始，候选人甲先作自我介绍“我叫王XX，来应聘助理机械工程师。我是华东理工大学机械工程专业毕业的，毕业后在XX工程机械制造有限公司工作了一年半……”面试官听完他的介绍后，亲切地说“你也是华理工毕业的，去年我们公司就进了几个华理工毕业的人，他们进公司后的表现都很不错。我发现你们华理工毕业的人，专业基础都非常扎实，适应起来也快。去年来的人当中有一位今年已经破格升职当了工程师，或许你们以前在学校还认识。今年，我们公司要加大机械类的工程业务量，需要储备3-5位助理工程师。收到你的简历，看条件挺不错，所以今天请你过来具体聊一下。”战略人力资源管理战略人力资源管理行为面试法成功的关键技能2、静听保持接纳的心态：不做判断、不做包装、紧密跟随，自然发问，让候选人的行为和情绪自然出现保持对信息的敏感，快速捕捉关键点不要猜测，让事件发生完整不要随意打断候选人的讲话，先用笔记下来留着后面再问战略人力资源管理战略人力资源管理行为面试法成功的关键技能3、追问要问对问题，问候选人前后说辞矛盾的地方，问简历信息与现场说法相矛盾的地方，问候选人闪烁其辞的地方一个问题点要连问三个为什么？挖出候选人背后隐藏的东西，识别他的真正动机。当然要注意把握分寸，即使采用压力面试，也不要问的像警察审犯人那样，特别是当发现可能涉及到个人隐私的时候，一定要适可而止从不敏感的话题问起，让敏感的话题冲突战略人力资源管理战略人力资源管理打破砂锅问到底战略人力资源管理战略人力资源管理如何看人不走眼“事实”？“谎言”？用第一人称说话很有信心明显的和其他一些知的事实一致很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书事实？谎言？如何识别虚假信息只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。战略人力资源管理战略人力资源管理如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。”你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在“我”身上。如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事情？”这样一逼他，他就得说全STAR之类的信息。战略人力资源管理战略人力资源管理另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。一般人们看到的信息大概占55％，而听到的信息大概占45％，所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致，就可以判断他是在撒谎。千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一个人负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。战略人力资源管理战略人力资源管理非语言信息的含义非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑紧、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是战略人力资源管理战略人力资源管理案例分享：某岗位的基本素质star问题战略人力资源管理战略人力资源管理练习：请讲刚才销售人员的面试纬度用star的办法进行提问内容是否具备（1）自我指导和自我激励（2）良好的沟通技巧（3）有说服力，影响力（4）能交流技术信息（5）专业的行动举止战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要薪酬激励——“怎么发”和“发多少”一样关键薪酬概述企业薪酬涉及的基本内容年度薪酬调整策略战略人力资源管理战略人力资源管理薪酬的概念无论名称如何和计算方式如何，由一位雇主对一位受雇人，为其已完成和将要完成或已提供和将要提供的服务，以货币方式结算并由共同协议或国家法律或条款予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入多种名称、多种方式、货币结算、双方约定、雇佣关系、工作/服务战略人力资源管理战略人力资源管理薪酬管理需要解决的四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付的起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜（2：7：1）第二，为恰当的事奖励（打水漂的30%涨薪）第三，适当的方式（四种方式：直线型、递增型、递减型、波动型）

第四，适当的水平奖励（小步快跑与一步到位，什么叫过度激励？激励不足？）战略人力资源管理战略人力资源管理薪酬激励的内容基本工资绩效工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励经济性薪酬非经济性薪酬直接的间接的其它工作企业其它

战略人力资源管理战略人力资源管理薪酬管理的六大原则工资管理六个原则外部竞争内部公平与需求匹配激励有限性能力开发支付换效率劳资互惠战略人力资源管理战略人力资源管理针对不同需求的人给予不同的薪酬措施个人实现尊重需要归属感安全感生理需要发展奖励福利工资荣誉战略人力资源管理战略人力资源管理线性职业生涯资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：１顾问、专家２讲授、传道３编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”生涯曲线图战略人力资源管理战略人力资源管理某企业工资构成战略人力资源管理战略人力资源管理企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才，关键人才为企业创造价值。——薪酬的核心问题是：激励与回报激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）为公司做出贡献的人（一般员工）80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来——企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素的时候，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键因素，即可以通过薪酬来调节关键的成功因素。战略人力资源管理战略人力资源管理薪酬与战略的案例1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资水平的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。（华为的两万员工中有一万多硕士、一千多博士）采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。战略人力资源管理战略人力资源管理Cisco公司的薪酬策略Cisco属于并购型企业，基本理念“不是并购企业而是并购人才”。Cisco的整体薪酬水平就像Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次的薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，综合起来在业界的水平是上上。战略人力资源管理战略人力资源管理沃尔玛公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入它的计划份额，员工离开公司可以取回属于自己的份额，或以现金方式、或以股票方式有一名普通员工1981年的他的利润分享数额为8000美元，到1991年已经达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的”战略人力资源管理战略人力资源管理影响工资的因素分析—内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素战略人力资源管理战略人力资源管理影响工资的因素分析—外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要薪酬激励——“怎么发”和“发多少”一样关键薪酬概述企业薪酬涉及的基本内容年度薪酬调整策略战略人力资源管理战略人力资源管理企业薪酬涉及的基本内容以绩效为核心1、制定薪酬策略2、职务分析与岗位评价3、市场薪酬调查6、薪资制度的控制与管理5、薪资分级和定薪4、薪资制度设计企业薪酬体系战略人力资源管理战略人力资源管理一、制定薪酬策略个人绩效组织绩效近期长期高保健模式关注对象对个人的激励作用弱强高激励模式折中模式激励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高基本薪酬、低奖金薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少薪酬策略包括对员工本性的认识（人性观），对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。战略人力资源管理战略人力资源管理企业发展阶段和薪酬策略企业需求薪酬特点起步阶段发展阶段成熟阶段快速发展吸引人才、保留人才巩固发展固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是激励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金激励人的策略固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期激励；属于高福利留住人的策略案例：泰兴某企业的薪酬演变战略人力资源管理战略人力资源管理建立分层分类的薪酬策略与管理体系人力资源管理的重心是对知识型员工的管理，而知识型员工内在需求的个性化及其需求结构的复杂性与混合型也对设计适合于知识型员工的薪酬系统提出了新的要求。为人才提供个性化的服务。如何为特殊人才提供个性化的人力资源产品与服务，建立“员工即客户”的理念实施多元化的价值分配形式。包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息分享、认可（荣誉）不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果表现形式不同，决定了薪酬管理模式的不同。战略人力资源管理战略人力资源管理付酬的依据薪酬理念影响公司的长期展望和标准。Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”战略人力资源管理战略人力资源管理案例讨论：付薪要素战略人力资源管理战略人力资源管理薪酬模式的选择思路在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。通常有四种模式：1.基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：薪酬市场调查与工资谈判2.基于职位价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：职务价值评价3.基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）4.基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）战略人力资源管理战略人力资源管理1、基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点市场薪酬调查谈判工资制适用对象：特殊人才与可替代人才战略人力资源管理战略人力资源管理2、基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。关键点职位分析与职位评价如何依据战略进行职种价值的排序战略人力资源管理战略人力资源管理基于职位价值的薪酬体系存在的问题：职责过于明晰容易僵化，使员工知道应对什么负责任，也知道无需对什么负责任。“职位金字塔”把员工固定在一个职位上，很难从事其他职位工作，加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。不利于员工职业发展，专业人员在工作了一定年限后工资很难再提高（已处于职薪最高点），使员工走上“管理独木桥”，从而“少了一个优秀的专业人员，多了一个糟糕的管理者”。等级森严，决策链条长，制约员工的知识、技能的发挥与提高。————

职业生涯规划+绩效管理战略人力资源管理战略人力资源管理3、基于能力的薪酬体系根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。关键点员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。职业化行为评价适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员战略人力资源管理战略人力资源管理基于能力的职能工资体系职种薪等区间薪点表职类职种职层划分任职资格体系职能工资基础战略人力资源管理战略人力资源管理4、基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）关键点经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）协议薪酬制度经理人杠杆收购（MBO杠杆收购）年薪制设计核心人才的薪酬包适用对象一般为高层管理者、职业经理人。战略人力资源管理战略人力资源管理二、职务分析与岗位评价组织结构职能设计职位设置职位分析岗位评价目标绩效薪酬体系人力资源开发企业战略目标现代企业规范化人力资源管理模式这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪”完成的。战略人力资源管理战略人力资源管理岗位价值评估岗位价值评估的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎么样”？或“做得怎么样”改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现合理的职位价值评判衡量一个组织中不同岗位的相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位的相对价值薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素之一对比性的判断性的层次分明的以工作为中心的绝对的科学的无层次的以人为中心的√○战略人力资源管理战略人力资源管理目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位分类法

因素比较法

要素计点法战略人力资源管理战略人力资源管理岗位价值评估中常使用的方法－－因素计分法团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响沟通创新知识组织宽度战略人力资源管理战略人力资源管理从各个因素分解来系统评价一个岗位举例：因素之一－－组织战略人力资源管理战略人力资源管理通过岗位价值评估确定岗位的相对价值LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前评估后战略人力资源管理战略人力资源管理职级作为一个公平的工资等级的基础，职级为不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度提供了参考40.5级40.4级40.3级40.2级40.1级62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级举例战略人力资源管理战略人力资源管理通过岗位价值评估掌握岗位间价值的差异，关键在于使企业内部形成统一的价值认同举例战略人力资源管理战略人力资源管理薪酬结构的框架薪资岗位价值最高薪酬企业薪酬曲线最低薪酬最高值最低值中位值几种常见的薪酬结构框架战略人力资源管理战略人力资源管理三、市场薪酬调查（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况4、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置5、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考6、劳资双方沟通依据战略人力资源管理战略人力资源管理（二）薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位设计调查表格现场调查报告统计分析资料审查调查资料收集调查资料战略人力资源管理战略人力资源管理（三）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查对象·本行业中同一类型的其它公司·其它行业中有相似工作的公司·雇用同类员工人数较多的公司·工资和信誉均比较接近的公司·在同一劳动力市场雇用员工的公司2、争取调查对象公司的合作联络合作的一般原则：

分享调查成果合作原则高层局面接洽资料严格保密明确调查目的战略人力资源管理战略人力资源管理3、确定具有代表性的职位选择代表性职位的原则：

·岗位稳定性较强

·等级界限较明显

·数量相对比较多4、设计调查内容（1）有关公司的基础资料

职责可确区分岗位稳定性强数量相对比多等级界限较显代表性合作公司名称员工人数企业性质经营行业经营地址营业规模公司战略人力资源管理战略人力资源管理（2）有关收入的资料收入股份住房保险福利加薪期权分红奖金津贴基薪战略人力资源管理战略人力资源管理

（3）有关额外待遇的资料

工作时间产品优惠带薪休假出差补助资助旅游家属优待资助学习子女补贴待遇战略人力资源管理战略人力资源管理

5、收集调查资料·访谈式·填表式6、审核调查资料·项目·数值战略人力资源管理战略人力资源管理

7、统计分析调查资料·基本工资率比较·平均收入工资率比较·最低与最高工资率比较·额外收入比较8、撰写《薪酬调查报告》战略人力资源管理战略人力资源管理

（四）目前薪酬调查可选择方式1、购买咨询公司资料2、参加咨询公司调查3、自己组织薪酬调查战略人力资源管理战略人力资源管理四、薪资制度设计工资制度的核心内容工资体系工资支付工资结构工资制度战略人力资源管理战略人力资源管理

工资结构分析工资结构性质津贴奖金底薪决定因素特点保险性补偿性激励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励战略人力资源管理战略人力资源管理

工资支付的基本内容1.1、支付原则⊙定时支付⊙货币支付⊙清单支付战略人力资源管理战略人力资源管理

4.2、正常支付的项目⊙入职定级⊙年度加薪⊙离职清算⊙试用期⊙内部转职⊙降级处理⊙见习期⊙晋升提级4.3异常支付的项目⊙事假⊙探亲假⊙病假⊙丧事假⊙婚假⊙年休假⊙产假⊙工伤假⊙公假战略人力资源管理战略人力资源管理五、薪资分级和定薪在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性战略人力资源管理战略人力资源管理实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多方面因素62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级岗位价值任职者的能力态度任职者的历史薪酬水平公司整体薪酬水平所在地区的薪酬水平举例战略人力资源管理战略人力资源管理定薪时要考虑的因素员工现有收入在薪酬结构内员工现有收入在薪酬结构外根据岗位和等级变动调整薪酬业绩薪资的增长决定个人薪资的增长及增长策略战略人力资源管理战略人力资源管理在员工定薪时一个基本的参考模式62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级经验丰富，有机会可提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力需要开发初任职者战略人力资源管理战略人力资源管理六、薪资制度的控制与管理薪酬制度奖金制度福利制度长期激励政策加薪程序等等战略人力资源管理战略人力资源管理目录战略人力资源管理体系现代人力资源管理的发展趋势招聘与甄选——选对人比培养人更重要