从华为实践看如何开展数字化转型

从华为实践看如何开展数字化转型（一）华为数字化转型的四个举措华为开展数字化转型有一张架构蓝图，这里的这张图是架构蓝图的简化版。架构蓝图展示了在公司复杂的组织里面，如何把数字化转型的系统工程拆成一个个具体的举措和任务，并明确由不同的责任部门来完成。当时定了四个主要举措：提升客户体验、提高作业效率、重构运营模式、打造数字平台。围绕这四点，我讲几个具体的案例。1.提升客户体验围绕着运营商、企业、消费者这三类客户，怎么去提升客户的体验？怎么让客户跟华为做生意的旅程更加顺畅、简单、高效？【案例1】云上展厅，为运营商客户打造随时随地、身临其境的方案体验通信业最大的一个展会是巴塞罗那展，华为每年是最大的一个参展商，会把部分展厅整个包下来，投入非常巨大。去年疫情时，巴塞罗那展会方直到开幕前五天，才通知所有的参展商说今年取消了。那时华为很多准备工作都做了，客户也约了，怎么办？当时公司提出来，我们要在10天之内，做一个线上巴展。这个事情我们做成了。花了不到10天时间，我们把现场布置到参展的所有产品和解决方案，全部通过AR+视频+人工讲解方式搬到了线上。约客户看展，我印象很深的是日本的一个客户，他参观完展厅跟我们高层交流的时候，就提出除了展示的产品，我们的数字化展厅能不能卖给他们，来拓展他们自己的业务？所谓“买椟还珠”，他觉得这个“盒子”还挺好的，想买。为什么当时我们能做成这个事情？因为之前我们的产品数字化已经把产品的外形、特性等都做了数字化，我们的营销数字化也早已经把展会的流程、展台做了数字化，有了这些数字化模型，我们很快就可以拼出来一个巴塞罗那展，当然也可以拼出来一个北京通信展，新加坡展……其实没有什么区别。云上展厅只是客户数字化体验的一部分。我们统计过，疫情期间我们的客户拜访、交流数量不降反升，高层会议从以前线下每月30场，增长到疫情期间线上每月100多场，因为以前领导们飞来飞去的时间都省下来了，反而能见更多客户。2.提高作业效率围绕着内部海量、高成本的这些作业场景，我们的供应、制造、交付等业务，怎么去提高作业效率？【案例2】供应链：智慧供应，全程可视，高效流转华为有非常复杂的供应链网络，因为我们既要做TOB，也要做TOC的生意，而且我们的产品并不是标准化的。拿通讯设备举例，每个客户的需求不一样，因此每台设备配置的机框、单板和配件也不一样，加载的软件更不一样，非常复杂。我们在全球有几千个仓库和中转站点，过去几年做了一个很重要的项目，就是供应链的数字化转型。供应链的数字化转型涉及到非常多的场景，我就讲一个例子。过去物流商来仓库提我们的设备，我们的仓库需要从各个位置按照提货单来取不同的设备，再由物流商凭经验装到集装箱里。设备的尺寸各不相同，放的地方也各不同相同，因此取货时间长不说，还经常容易浪费集装箱的空间。现在我们把设备的长宽高，所有的车厢空间，所有的仓库库位，都做了完整数字化以后，就可以优化整个提货流程。设备入库时摆放的库位就是根据订单相关性和最优路径算出来的，取货是货车到达前AGV机器人就已经按订单取好的，而装车则是根据集装箱尺寸和运输的设备尺寸，自动算出在箱内的最优摆放方法。这里面仅仅是把集装箱利用率从70%提升到90%一项，一年就能给公司节省了上千万美金的物流费用。3.重构运营模式怎么能够把金字塔型的复杂组织，通过数字化进行重构，改变运营模式，提升对异常问题的响应能力？【案例3】智能运营中心：风险实时感知，快速应对各类突发情况大家知道去年疫情会导致一些城市被“封城”，对华为最直接的影响就是在那个城市的工厂、港口突然不能用了，直接影响我们的供应。过去如果出现这样的“灾害”，我们首先要找订单、物流、交付等各个部门收集数据，然后整理分析判断影响，再召集总部、一线、供应中心等各个组织的人开会讨论方案，最后再传递给各个区域、职能部门的人去分头执行，所有人加班加点，也至少需要一两天才能处理完。现在，我们将订单、船、项目、客户等对象都完成了数字化，把空运、海运、铁运的行业资源数据也连接进来，并将这些不同的数据进行了连接和建模。所以当出现这样的异常时，系统第一时间就会预警，并告知将对哪些客户、哪些项目、哪些订单产生影响。此外，系统会通过算法推荐最优的切换方案，而当指挥者决策以后，一些任务比如路径切换会由系统自动执行，还有一些任务如客户沟通则会被自动推送给不同的执行人员，整个响应周期可以降低到分钟级。在应急响应方面，有时候时间就是金钱，时间就是生命。4.打造数字平台很多企业不会打造自己的数字平台，我们今天就不在这里详细介绍华为的数字平台了。但数字化转型中，每个企业都要思考如何用好云。既要享受云的先进性，又要保证自己核心资产的安全和业务的稳定，其实是一个很大的课题，我们认为重点应该关注以下几个要素：第一，摆脱对云的绑定。传统软件厂商停止服务，已经部署好的软件包功能还能继续使用。而云服务提供商一旦停止服务，那就是业务立即中断。企业要管理好云服务断服存在的风险。第二，怎么能够更好地提升资源的利用率。第三，有一个可信的开发运行环境，帮助每一个业务的数字化转型更加高效开展。第四，一定要思考怎么去保护自己核心资产的安全。上云以后，企业也要有自己的数据边界，防外攻防内盗，保护数据主权。数字化转型的四个难点刚才有同学问数字化转型最困难的地方在哪里，这是个很好的问题，从我们的经历看主要有“四难”。第一难，数据治理。在座的所有企业，不管是做制造业，还是做其他行业，和华为一样，都是“非数字原生企业”，我们不是数字世界的原住民。你在电商上买东西，点了哪个网页，驻留了多少时间，下了什么订单，历史上买过几台，所有的数据100%被记录下来。这个数据很全，很准。但我们非数字原生企业的大多数业务都是在线下完成的。刚才我讲了合同的例子，华为投入了这么多的资金、成本，最后发现光一个合同，还有很多东西没有被数字化。对于一个非数字原生企业，先别谈有没有大数据，有没有数据分析和AI能力，先自问，你现在有没有数据？数据可不可信？如果没有清洁、可信、完整的数据，所有的算法和应用都是镜花水月。要提升数据质量就要做数据治理，数据治理是彻头彻尾的苦活、脏活、累活，但没有捷径，必须得做。第二难，变革意愿。一个成功的公司，业务主导者想改变是很难的。华为做变革的时候，最痛苦的是销售领域，其次就是研发，但是华为公司最成功的就是销售和研发。销售的人一直认为我们最贴近客户，我们的销售艺术是华为的核心竞争力，是非常不愿意变的。而研发人员水平特别高，认为你们现在干的这些东西都很差，远远比不上我自己开发的。因此，只有业务主官真正有了变革的意愿和决心，认为数字化转型是他自己的事情了，变革才有成功的可能。第三难，数字化人才。数字化的人才从哪来？技术人才好找，了解企业自身业务的人才反而更难得。为什么呢？因为面临短期业务结果和长期能力构建的矛盾，很多公司舍不得把优秀的业务人员投入到数字化转型的工作上去。我本人从一线调回国内时，刚开始也是不愿意的，但公司不允许我讨价还价，要求限期回来报到。公司只有投入最优秀的业务人员，把他们和最优秀的技术人员打散揉到一起，才能组成数字化转型的人才队伍，这就看公司有没有这样的决心。第四难，找到正确的业务突破口。数字化转型时，