大酒店管理十大理论

酒店管理十大理论一、GB/T14308-标准二、需求理论1、亚伯拉罕·马斯洛需求理论2、麦克利兰成就动机理论三、公平理论、亚当斯公平论四、激励理论1、道格拉斯X理论和Y理论2、赫茨伯格激励——保健理论3、弗鲁姆期望理论4、调动职员主动性艺术五、无缺点理论（ZD）六、危机理论七、连续学习力理论八、知识管理力理论九、创新力理论十、加强实施力理论一、GB/T14308-标准（三标）1、《旅游饭店星级划分和平定》2、《设施设备及服务项目评分表》（附录A）3、《设施设备维修保养及清洁卫生评分检验表》（附录B）4、《服务质量评定检验表》（附录C）5、《服务和管理制度评验表》（附录D）应用：·对应星级酒店应达成对应标准，即符合标准。·卓越酒店管理者必需不解地追求“三个提升”。确不停强化培训工作根本目标也是为了促进“三个提升”。确保“三个提升”是酒店兴旺发达、经久不衰思想确保、组织确保和制度上确保。第一，服务质量提升。第二，管理水平提升。第三，人员素质提升。其中最根本是人员（尤其是饭店管理人员）素质提升。二、需要理论“人主动性是根源于大家生存、发展和享受需求”（《现代饭店人力资源管理》广东旅游出版社张四成、王兰英）1、美国心理学家伯拉罕·马斯洛需要理论该理论认为，人类需要是以层系形式出现，前后分为五个层次，由最低级需要开始，向上发展到最高级需要，并阶梯状。其中前两层属于低级（或称第一位，物质）需要，后三层属于高级（或称第二位，精神）需要。详以下图所表示。5、自我实现需要、胜任、成就┅┅需要4、心理需要：自尊、尊重、权威、地位强┅┅度3、社交需要：隶属某一组织、友谊、情感┅┅2、安全需要：人为安全、从业保障┅┅1、生理需要：吃、住、穿、行┅┅1、2是低级需要；3、4、5是高级需要。当某层需要得到满足后，就不再成为关键激励原因，而另一层需要则会趋于突出。需要因人因时因事而异，不一样人有不一样需要，尤其是人高级需要更是环境函数。2、麦克利兰成就动机理论美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是现代研究动机权威心理学家。她从20世纪40—50年代起就开始对人需求和动机进行研究，提出了著名“萨那种需要莅临”，并得出一系列关键研究结论。麦克利兰提出了人多个需要，她认为个体在工作情境中有三种关键动机或需要：1、成就需要：争取成功，期望做得最好需要。2、权利需要：影响或控制她人切不受她人控制需要。3、亲和需要：建立友好亲密人际关系需要。麦克利兰认为，含有强烈成就需要人渴望将事情做得更为完美，提升工作效率，取得更大成功，她们追求是在争取成功过程中克服困难、处理嫩体、努力奋斗乐趣，和成功以后个人成就感，她们并不看重成功所带来物质奖励。个体成就需要和她们所处经济、文化、社会、政府发展程度相关；社会风气液制约着大家成就需要。麦克利兰发觉高成就需要者尤其是：她们期望得到相关工作绩效即使明确反馈信息，从而了解自己是否有所进步：不喜爱接收那些在她们看来尤其轻易或尤其困难工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定风险，比较实际，大多是进取现实主义者。高成就需要者对于自己感到成败机会各半工作，表现得最为出色。她们不喜爱成功可能性很底工作，这种工作碰运气成份很大，那种带有偶然性成功机会无法满足她们成功需要；一样，她们也不喜爱成功可能性很大工作，因为这种轻而易举就取得成功对于她们身身能力不含有挑战性。她们喜爱设定经过本身努力才能达成奋斗目标。对她们而言，当成败可能性均等时，才是一个能从本身奋斗中体验成功喜悦和满足最好机会。权力需要是指影响和控制她人一个愿望或驱动力。不一样人对权力渴望程度也有所不一样。权力需要较高人喜爱支配、影响她人，喜爱对她人“发号施令”，重视急取地位和影响力。她们喜爱现有竞争性和能表现较高地位场所和情境，她们也会追求出色成绩，但她们这么做并不象高成就需要人那样是为了个人成就感，而是为了取得地位和权力或和自己已含有权利和地位相当。权力需要是管理成功基础要素之一。亲和需要就是寻求被她人喜爱接纳一个愿望，高亲和需求者渴望友谊，喜爱合作而不是竞争工作环境，期望相互之间沟通和了解，她们对环境中人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去一些亲密关系恐惧和人际冲突回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系友好关键条件。在大量研究基础上，麦克利兰对成就需要和工作绩效关系进行了十分说服力推断。首先，搞成就需要者喜爱能独立负责、能够取得信息反馈和中毒冒险工作环境。她们会从这种环境中取得高度激励。麦克利兰发觉，在小企业经理人员和在企业中独立负责一个部门管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并一定就是一个优异管理者，原因就是高成就需要者往往只会做对自己工作绩效感爱好，并不关心怎样影响她人去做好工作。再次，亲和需要和权力需要和管理成功亲密相关。麦克利兰发觉，最优异管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低人。假如一个大企业经历权力需要和责任感和自我控制相结合，那么她很有可能成功。最终，能够对职员进行训练来激发她们成就需要。假如某项工作要求高成就需要者，那么，管理者能够经过直接选拔方法找到一名高成就需要者，或同培训方法培养自己原有下属。麦克利兰动机理论在企业管理中很有应用价值。由现在人员选拔和安置上，经过测量和评价一个人动机体系特征对于怎样分配工作和安排职位又很关键意义。其次因为含有不一样需要不一样激励方法，了解职员需要和动机有利于合理建立激励机制。再次麦克利兰认为动机是能够训练激发，所以能够训练和提升职员成就动机，以提升生产率。三、亚当斯公平理论公平理论又称社会比较理论，她是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）在《工人相关工资不公平内心冲突同其生产率关系》（1962，和罗森合写）、《工资不公平对于工作质量影响》（1964，和雅各布森合写）、《社会交换中不公平》（1965）等著和中提出来一个激励理论。该理论侧重于研究工资酬劳分配和理性、公平性及对职员生产主动性影响。公平理论基础见解是：当一个人做出成绩并取得了酬劳以后，她不仅关心自己所得酬劳绝对量，而且关心自己所酬劳相对量。所以，她要进行种种比较来确定自己所获酬劳是否合理，比较结果将直接影响以后工作主动性。一个比较称为横向比较，即她要将自己取得“报偿”（包含金钱、工作安排和取得赏识）和自己“投入”（包含教育程度、所做奴隶、用于工作时间、精力和其它无形损耗等）百分比和组织内其它人做社会比较，只有相等时她才认为公平，以下式所表示。OP/Ip=OC/IC其中OP表示自己对所获酬劳感觉；OC表示自己对她人所获酬劳感觉；IP表示自己对个人所作投入感觉;IC表示自己对她人所作投入感觉。当上式为不等式，可能出现以下两种情况：1、目前者小于后者时，她可能要求增加自己收入或降低自己以后努力程度，方便使左方增大，趋于相等；第二种措施是她可能要求组织降低比较对象收入或让其以后增大努力程度方便使右方降低趋势和相等。另外她还可能另外找人作为比较对象方便达成心理上平衡。2、前者大于后者，她可能要求降低自己酬劳火灾开始时自动多做些工作，久而久之她会重新估量自己技术和工作情况，最终认为她确实应该得到那么高待遇，于是产量便又会回到过去水平了。除了横向比较之外，大家也常常做纵向比较，即把自己现在投入努力和现在所取得报偿比值，同自己过去投入努力和过去所取得报偿比值进行比较。只有相等时她才认为公平。即OP/IP=OH/IH其中OH表示自己对过去所获酬劳感觉；IH表示自己多个人过去投入感觉。当上式为不等式时，人也会有不公平感觉，者可能造成工作主动性下降。当出现这种情况时，人不会所以产生不公平感觉，大拿也不会感觉自己多拿了报偿从而主动多做些工作。调查和试验结果表明，不公平感到产生绝大多数是因为经过比较认为自己现在酬劳过低而产生；但在少数情况下也会因为经过比较认为自己酬劳过高而产生。我们看到，公平理论提出基础见解是客观存在3--，但公平本身确是一个相当复杂问题，这关键是因为下面多个方面原因：第一，它和个人主观判定相关。上面公式中不管是自己或她人投入和报偿全部是个人感觉，而通常人总是对自己投入估量过高，对她人投入估量过低。第二，它和个人所持公平标准相关。上面公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率。比如有些人认为助学金改为奖学金才合理，有些人认识应平均分配才公平，也有些人认为按经济困难程度分配才合适。第三，它和业绩评定相关。我们主张按绩效付酬劳，而且各人之间应相对平衡。但怎样评定绩效？是以工作结果数量和质量，还是按工作能力、技能、资力和学习？不一样评定措施会得到不一样结果。最好是按工作结果数量和质量，用明确、客观、易于核实标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采取其它方法。第四，它和评定人相关。绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不一样评定人会得出不一样结果。因为同一组织内往往不是由同一人评定，所以会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。然而，公平理论对我们有着关键启示：首先影响激励效果不仅有酬劳绝对值，还有酬劳相对值。其次，激励时应努力争取公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判定误差，也不致造成严重不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理引导，使其树立正确公平观，一是要认识到绝正确公平是不存在，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环关键杀手。为了避免职员产生不公平感觉，企业往往采取多种手段，在企业中造成一个公平合理气氛，使职员产生一个主观上公平感。四、激励理论·“使用主动刺激保持斗志”。（尼克松）·“将之所以战者，兵也；兵之所以战者，气也；气之所以盛者、鼓也”（《百战齐法》）。意思说：部队作战靠军心士气，而军心士气是靠平时思想鼓动工作而来。①道格拉斯X理论和Y理论：“X理论”关键点是：（人性弱点）1、通常人天性全部是不喜爱工作，尽可能地逃避工作。2、对于这些不喜爱工作人，只有用强迫措施，用处罚去威胁她们，才能使她们为实现组织目标而努力。3、通常人全部宁愿被她人指挥，而不愿意负担责任；极少有雄心壮志，而只想得到安全。“Y理论”关键是：（人性优点）1、大家喜爱工作，正象人门需要娱乐和休息一样，这些全部是人天性。2、外力控制和处罚威胁，并不是促进大家去为实现组织目标而努力唯一方法。大家能够经过自我引导、自我控制来实现自己承诺。3、大家对目标承诺，和她们在达成这一目标以后，所能得到报偿，有直接关系。在有激励情况下，大家不仅愿意工作，而且期望负担责任。大部分人全部很聪慧，全部用相当丰富想象力和发明力，能够用来处理组织中问题。在现代工业社会中，通常人聪慧才智，全部只是部分地得到发挥。启示：在酒店管理中，表现出“严”，就是为了让大家表现出“天性弱点”，而表现出“爱”，则是为了发明条件，让大家更充足地表现出“人性优点”。②赫茨伯格双原因激励理论极力原因——保健原因理论是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来，又称双原因理论。赫茨伯格曾取得纽约市立学院学士学位和匹兹堡大学博士学位，以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹她大学特级管理教授。她关键著作有：《工作激励原因》（1959，和伯纳德。莫斯纳、巴巴拉。斯奈德曼合著）、《工作和人性》（1996）、《管理选择：是更有效还是更有些人性》（1976）。双原因理论是她最关键成就，在工作丰富化方面，她也进行了开创性研究。20世纪50年代末期，赫茨伯格和她助手门在美国匹兹堡地域对二百名工程师、会计师进行了调察访问。访问关键围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让她们感到满意，并估量这种主动情绪连续多长时间；又有哪些事项是让她们感到不满意，并估量这种消极情绪连续多长时间。赫茨伯格以读这些问题回复为材料，着手去研究哪些事情使人门在工作中愉快和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果她发觉，使职员感到不满，全部是属于工作环境或工作关系方面。她把前者叫做激励原因，后者叫做保健原因。保健原因满足对职员产生效果类似于卫生保健对身体健康所起作用。保健从人环境中消除有害于健康事物，它不能直接提升健康水平，但有预防疾病效果；它不是诊疗性，而是预防性。保健原因包含企业政策、管理方法、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些原因恶化到大家认为能够接收水平以下时，就会产生对工作不满意。不过，当大家认为这些原因很好时，它只是消除了不满意，并不会造成主动态度，这就形成了某种即不是满意、又不是不满意中性状态。那些能带来主动态度、满意和激励作用原因就叫做“激励原因”，这是那些能满足个人自我实现需要原因，包含：成就、赏识、挑战性工作、增加工作责任，和成厂和发展机会。假如这些原因含有了，就能对大家产生更大激励。从这个意义出发，赫伯格认为传统激励假设，如工资刺激、人际关系改善、提供良好工作条件等，全部不会产生更大激励。能们能消除不满意，预防产生问题，但这些传统“激励原因”即使达成最好程度，也不会产生主动激励。根据赫茨伯格意见，管理当局应该认识到保健原因是必需，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更主动效果。只有“激励原因”才能使大家有愈加好工作成绩。赫茨伯格及其同事以后又对多种专业性和非专业性工业组织进行了数次调查，她们发觉，因为调查对象和条件不一样，多种原因归属有些差异，但总来看，激励原因基础上全部是属于工作本身或工作内容，保健原因基础全部是属于工作环境和工作关系。不过，赫茨伯格注意到，激励原因和保健原因全部有若干重合形象，如赏识属于激励原因，基础上起主动作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健原因。工资是保健原因，但有时也能产生使职员满意结果。赫茨伯格双原因理论同马斯洛需要层次论有相同之处。她提出保健原因相当于马斯洛提出生理需要、安全需要、感情需要等较低级需要；激励原因则相当于受人尊敬需要、自我实现需要等级高级需要。当然，她们具体分析和了解是不一样。不过，这两种论全部没有把“个人需要满足”同“组织目标达成”这两点联络起来。不过，双原因理论促进酒店管理人员注意工作内容方面原因关键性，尤其是它们同工作丰富化和工作满足关系，所以是有主动意义。赫茨伯格告诉我们，满足多种需要所引发激励深度和效果是不一样。物质需求满足是必需，没有它造成不满，不过即使取得满足，它作用往往是很有限、不能持久。要调感人主动性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部原因，更关键是要注意工作安排，量才录用，各得其所，注意对人进行竟声激励，给表彰和认可，致意给人以成长、发展、晋升机会。伴随温饱问题处理，这种内在激励关键性越来越显著。③弗鲁姆期望理论维克托·弗鲁姆，著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学前后取得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。她曾在宾州大学卡内基——梅隆大学执教，并长久担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。弗鲁姆对管理思想发展贡献关键在两个方面：一是深入研究组织中个人激励和动机，率先提出了形态比较完备期望理论模式；二是从分析领导者和下属分享决议权角度出发，将决议方法或领导风格划分为三类五种，设计出了依据主客观条件尤其是环境原因，根据一系列基础法则，经过7个层次来确定应该采取何种决议方法树状结构判定选择模型。弗鲁姆最关键两部著作《工作和激励》和《领导和决议》就分别叙述了期望理论模式和领导规范模型。弗鲁姆提出期望理论是基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助她们达成自己目标，满足自己某方面需要。弗鲁姆认为，大家采取某项行动动力或激励力取决于其对行动结果价值评价和预期达成该结果可能性估量。换言之，激励立大小取决于该行动所能达成目标并能造成某种结果全部预期价值乘以她认为达成该目标并得到某种结果期望概率。用公式能够表示为：M=VxE其中：M——激励力量，是直接推进或使大家采取某一行动内驱力。这是指调动一个人主动性，激发出人潜力强度。V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值大小，它反应个人对某一结果或奖酬重视和渴望程度；E——期望值，这是指依据以往经验进行主观判定，达成目标并能造成某种结果概率，是个人对某一行为造成特定结果效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大激励力。弗鲁姆期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面关系，这些也是调感人职员作主动性三个条件。第一，努力和绩效关系。大家总是期望经过一定努力达成预期目标，假如个人主观认为达成目标概率很高，就会有信心，并激发出很强工作力量，反之假如她认为目标太高，经过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在动力，造成工作消极；第二，绩效和奖励关系。人总是期望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合，既包含物质上，也包含精神上。假如她认为取得成绩后能得到合理奖励，就可能产生工作热情，不然就可能没有主动性；第三，奖励和满足个人需要关系。人总是期望自己所取得奖励能满足自己某方面需要。然而因为大家年纪、性别、资历、社会地位和经济条件等方面等存在着差异，她们对多种需要要求得到满足程度就不一样。所以，对于不一样人，采取同一个奖励措施能满足需要程度不一样，能激发出工作动力也就不一样。对期望理论应用关键表现激励方面，这启示管理者不要泛泛地采取通常激励方法，而应该采取多数组织组员认为效价最大激励方法，而且设置某一激励目标时尽可能加大其效价综合值，加大组织期望行为和非期望行为之间效价差值。在激励过程中，还要合适控制期望概率和实际概率，加强期望心理疏导。期望概率过大，轻易产生挫折，期望概率过小，又会降低激励计量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均个人期望概率，并和效价相适应。④调动职员主动性路径（艺术）1、一个人有需要被人重视愿望。·“人性第一标准是渴望得到赞赏”（威廉·詹姆士）2、永远不会过时老技巧——赞扬。·“得到一次赞扬，我能够活两个月”（马克·吐温）3、为她们感到骄傲。4、公开表彰最有效。·大家最喜爱到最不喜爱评价依次排列是：公开表彰、私下表彰、私下批评、公开批评、私下奚落、公开奚落。5、赞扬每一个微笑进步。·当您对职员微小进步加一赞扬时，职员会用更大进步来汇报您赞美。6、以诚恳称赞替换奉承谄媚。7、把她人真正看成一位大人物。启示：·以上技巧（艺术）适适用于职员，也适适用于客人。·德国BASF企业激励职员六个字是“多赞扬，少责备”。·干部关爱职员，职员忠诚企业。·严和爱三个结合：第一，职员要求和对职员关心相结合；第二，对职员评价和职员了解结合；第三，对职员赏罚和对职员尊重相结合。·激发职员三有（有出息、有作为、有成就）状态。（清华大学卢存岳教授“三有”激励论）五、ZD理论——无缺点计划管理（ZeroDe-fects）理论实质是：以“无缺点”为管理目标，以每个职员全部是主角为宗旨，以充足挖掘人内在潜力，确保质量为目标。·它含有：全员性、超前性、一次成功性。·尤其适合突发性全店联动VIP接待。六、危机理论。①企业三大危机管理·人力资源危机管理：企业只要骨干忽然辞职；薪资系统显著漏洞；关键职员流失；职员罢工。·行业危机管理：竞争过于猛烈、技术更新、产品质量。·产品服务危机管理：产品和服务形象受到严重贬损；企业形象遭到无情打击。②成功危机管理三要素危机管理制度化。高层重视和直接参与。信息系统日益关键。连续学习力理论。七、连续学习力理论。·学习力：吸收知识和技能能力。·建立学习型组织——促进全部职员学习并不停改造本身组织。·学习型