百货公司供应链管理模式之绩效评估以新光三越百货为例样本

国立高雄海洋科技大学运筹管理系毕业专项报告百货公司供应链管理模式之绩效评估--以新光三越百货为例指引教师：温源凤博士学生：陈怡臻学号：e-mail：中华民国九十六年五月十一日摘要供应链管理重要目是在整合供应端与需求端物流、金流与信息流，以达到资源最有效应用；本研究将探讨供应链之基本架构，并发展出合用于百货公司之供应链管理模式。百货公司是台湾经济重要命脉之一，国内新型态百货公司如雨后春笋般陆续揭幕，百货公司间竞争可以说是进入白热化状态，加上近年来量贩店、购物中心等通路冲击，重要竞争方式不外乎以大打折扣战和赠品战，然而这样削价竞争成果，公司想要提高获利实属艰辛，因此需要仔细探讨各种办法来提高改进经营体质，像是建立良好顾客关系管理、满足目的客户需求变化、提高商品流通效率、减少中间商成本，供应链又是百货公司中最重要一环，如果建立可行供应链管理模式，导入一有效之供应链管理模式来提高百货公司竞争力。本研究重要是与年年蝉联百货龙头宝座、并荣获突破杂志「消费者抱负品牌全台大调查」中，百货公司项目第一名新光三越百货公司合伙，并收集百货公司有关资料，藉由访谈以理解台湾百货公司与其上下游间之运作模式，建构百货公司之供应链管理模式之绩效评估，并运用平衡计分卡建立百货公司供应链管理之绩效指标(TAIPEITIMES，)。核心词：百货公司、供应链管理、绩效指标、平衡计分卡目录第一章绪论…………11.1研究背景与动机……………11.2研究目与范畴………………21.3研究架构与办法………………31.4研究环节………………………4第二章文献探讨……………………52.1供应链管理……………………52.1.1供应链定义……………52.1.2供应链管理定义………72.2百货公司………………………112.2.1百货公司定义…………112.2.2百货公司产业特性……………………122.2.3百货公司发展趋势……………………132.3绩效……………14

2.3.1何谓绩效…………………142.3.2绩效管理……………….…142.3.3绩效指标简介……………162.3.4绩效指标原则与条件…………………16第三章模式建构…………………213.1百货公司产业价值链………213.2百货公司供应链架构………243.3百货公司之整合架构…………26第四章百货公司产业供应链管理绩效指标……274.1运用平衡计分卡建立绩效指标………………274.1.1平衡计分卡功能………274.1.2支持平衡计分卡理由…………………274.1.3平衡计分卡四个构面…………………284.2百货公司供应链管理绩效衡量指标…………304.3电子产业制造商供应链管理绩效衡量指标…………………33第五章结论与建议………………35附录：访谈会议记录………...………36参照文献…...…………………...37第一章绪论1.1研究背景与动机近年来国内经济迅速发展，国民所得大幅提高对于生活品质也越来越注重了，因而第三产业近年来蓬勃发展占了整个经济构造百分之六十，特别大型百货被称为零售业火车头。在百货业卖场不断朝向大型化、多元化发展下，某些新卖场创造了亮丽业绩、但有些购物中心业绩也不如预期。反而，某些有特定诉求百货公司却也维持良好营业额，在此现象下，卖场大小似乎不是消费者消费时最重要考量因素，再者大型购物中心型态百货公司，卖场面积庞大，管销费用开支十分惊人，若公司不能维持良好利润，将很容易濒临危机。国内百货处在市场饱和与竞争激烈环境中，以致百货业者对于市场经营导向着重在供应链关系行动之整合，要获得最后胜利，绝对必要有所变化，就内部而言，运用信息科技统合公司内部作业流程，活用部门间之交流，提高公司内部绩效；而外部方面，跨越上下游壁垒，共享信息情报，由商品供货商到消费者间，经由上下游整合、改进供应链关系，以达到竞争之优势。1.2研究目与范畴基于以上背景，本研究目在结合百货公司、与学术界力量，针对百货公司供应链流程，探讨百货公司中上游厂商与下游顾客所构成供应链关系，以协助业者提高供应链流程之效率，由于当前百货公司对其上下游间信息之控管以及数据之整合仍多运用人工操作，故导入供应链管理系统对于协助其金流、物流、信息流之畅通与进行整合具备决定性之影响。本研究之目的在建构一应用于百货公司供应链管理架构，使百货公司能掌握下游顾客需求与满意度；其重要工作为收集、整顿百货公司有关资料，藉由与有关业界合伙访谈以理解台湾百货公司与其上下游间之运作模式，并藉学术与业界知识与经验之整合，建立合用于百货公司供应链管理之绩效衡量指标，以协助有关公司在导入供应链时之参照准则。来源于.cn中华人民共和国最大资料库下载研究架构与办法1.本研究重要工作在收集供应链管理有关文献，其进行环节为：(1)供应链(SupplyChain，SC)定义(2)供应链管理(SupplyChainManagement，SCM)定义2.收集百货公司有关文献，理解台湾百货公司供应链实际之问题与导入供应链时之需求，分别针对就理论与实务两方面研讨，建构出一合用于百货公司之供应链管理架构。其进行环节为：(1)探讨国内百货公司之定义(2)国内百货公司之产业特性(3)百货公司发展趋势3.定义出百货所有架构型态，并找具代表性模式。4.建构一有系统、合用于百货公司之供应链管理模式。5.运用平衡计分卡(BalanceScorecard)建立百货公司在供应链管理绩效指标。

1.4研究环节流程输入 流程 流程输出

研究問題、動機與目相關文獻探討探討百貨公司之價值鏈與架構建構百貨公司績效衡量指標研究問題、動機與目相關文獻探討探討百貨公司之價值鏈與架構建構百貨公司績效衡量指標之研究假說整顿研究結論與建議百货公司现况 供应链管理、有关文献整合成果百货公司…等文献整合供应链文适合于百货公司之供应献、百货公司产链管理模式业特性架构整顿百货公司绩效指标，并利BSC百货公司之绩效衡量指标建构衡量指标百货之模式与绩本研究之研究成果效衡量指标

第二章文献探讨2.1供应链管理(SupplyChainManagement)2.1.1供应链(SupplyChain)定义依照全球供应链管理协会对供应链所下定义：供应链是公司核心流程整合，涉及最初供货商始终到最后顾客，以提供产品、服务、信息与附加价值给顾客。「从原料供货商到顾客一连串提供为顾客加值产品、服务来自。」重要观念在于整个通道被视为一体，信道间成员分享彼此目的，犹如一真实系统，每个成员会直接或间接影响到其他通路上所有成员，即是影响到整体通道绩效水准。(1998)Ronald(1985)：供应链包括了供货商、公司、通路、顾客等四环，且各自有其供应链。JonesandRiley(1985)：供应链是规划与控制物流一种整合性手法。物流范畴起自供货商，终于最后使用者。LeeandBillington(1992)：供应链是将制造厂和配销中心构成网络，转换原物料为半成品或最后产品，最后配销原物料至顾客手中。Christopher(1992)：所谓供应链是由一种许多组织上下游连结所构成网络，这些组织参加了许多不同流程与活动，而这些流程与活动目在于以产品或服务型态来产出价值。Beamon(1998)andPalevich(1999)：指一整合生产制造程序，将原物料转换成最后产品然后送到顾客手中，在供应链中有各种不同公司个体，如：供货商、制造商、物流商及零售商等，目在将上下游厂商结合在一起形成一种链状供应模式，以发挥整合功能。StanleyandChristopher(1999)：供应链是各阶段之间网络，以执行采购材料、在制品及最后产品运送、将最后产品送交顾客功能。涉及零售商、批发商、制造商及原料供应等四个基本部份以及向右顺向物流及向左逆向信息流。Casati，DayalandMingChien()：供应链满足顾客对产品及服务需求运作实行集合。普通对供应链范畴及公司所考虑关于供应链功能，并没有明确及一致性定义，然而，一种供应链应对如下活动做出构思：(1)估价(Quotation)：估价涉及解决顾客对报价需求，用来回答关于对成品价钱、可运用性以及交期信息。普通报价会包括不同供货商产品。(2)订单解决/管理(OrderProcessing/Management)：涉及对顾客订单分析，以核对与否符合之前报价以及在限制需求下与否能满足顾客。(3)订单实现(OrderFulfillment)：此阶段为获得需求产品以及交给客户。依法产品及供货商特性，产品也许直接由供货商交给顾客，也也许先储存在仓库中，始终到所有订单都到后才一并运交给顾客。订单实现也涉及开发票以及付款给供货商。(4)回收管理(ReturnManagement)：管理顾客想退回产品过程。回收管理是一种公平复杂流程，涉及库存更新、退款等，并且非常依赖顾客与供货商之间契约合同。LinLei()：供应链架构，是建立一种整合信息流、物流工作流程，范畴涵盖自前端各阶段供货商到后端各阶段顾客内每一种成员；而每一种成员都代表一种公司组织，其组织内部架构则有解决订单、设计、制造、管理等功能，而公司流程则依采购、生产、运送等顺序运作。2.1.2供应链管理(SupplyChainManagement)定义供应链管理是在满足顾客需求前提下，分析所有从顾客提出需求或订单，原料从供货商送至制造商制导致成品，透过配销中心送到零售商或商店，最后送至顾客环节；而这每一种过程在系统中整合限度，都会影响供应链管理成效。依照美国供应链协会所题出供应链操作参照模型，提供一种完整商业流程，绩效衡量办法，以及在各个面向都能实现满足顾客需求。美国供应链协会将组织提成五个商业流程：筹划、资源、制造、运送以及回收。(1)筹划(Plan，P)：最重要目就是针对资源、制造、运送及回收这四个模块供应与需求进行详细规划与流程控制。(2)资源(Source，S)：因制程需要材料库存、订单式生产及设计产品。(3)制造(Make，M)：是在于控制与规划整个制造、生产与现场执行作业流程。(4)运送(Deliver，D)：指是对顾客解决、仓储管理以及库存管理活动。(5)回收(Return，R)：重要是将品质不良原物料退回给供货商以及产品被顾客退回解决方式。供应链管理是一种有效率管理方式，控制物流、信息流、金流；范畴从供货商、制造商、批发商、零售商，到产品最后消费；目在提高使用者满意度、缩减成本、增长价格，在市场中呈现竞争力。供应链管理系统重要构成要素可以分为四个某些：(1)供货商方略(2)顾客方略(3)组织化流程(4)持续改进供应链管理目是整合产业活动中从供应端到需求端内所有成员，建立ㄧ链状体系，并使整个供应链系统发挥增长营运效益、减少库存及运送成本、减少前置时间等，其最后目皆在提高顾客满意度。供应链管理整合是从供货商、制造商、仓储业、商店到顾客，并且包括公司组织内部各个层面资源及活动，从微观排程、采购、报价组织活动到巨观物流方式，库存模式决定等。在1980年前，供应链系统成员间所使用信息传递方式还是以实体文献为主，这样传递及沟通方式因非常缓慢且错误率高，因此导致效率低落；近来由于信息技术进步，让信息传递更加迅速及对的，并且让交易前置时间缩短许多，并且运用数据库整合各种信息、配合数据挖矿技术，将数据库中客户及生产有关数据统合及整顿，协助查询者获取更多有关客户或寻得更多供货商。最后整合目是要连结所有供应链成员，彼此分享有效信息、获取实时及有用信息。让供应链每ㄧ个成员都能的确掌握信息流向，减少时间挥霍及错误信息导致错误决策，以提高供应链整体效益。透过供应链管理整合，亦可以避免长鞭效应，如库存增长、生产信息扭曲、运送成本增长等；其重要目皆在于减少操作成本、增长生产弹性。表1将供应链管理之有关定义汇总：表1供应链定义之整顿时间学者定义1989Steven供应链管理为透过信息流之传播及物料流之回馈将物料供货商、生产设施、配送服务、及顾客连结在一起之管理哲学。亦即将物流通路中所有成员视为同ㄧ个实体，并以生产、配送及行等活动作为制定决策之层次。1991Ellram供应链管理是从供货商到最后消费者使物料规划及管制之整合办法，并且以构成通路所有成员之利益为依归，透过成员间共同管理及规划ㄧ致性，在满足通路之顾客服务水准下使既有资源获得最充分运用，以链为称最简朴，事实上该物料流通之过程常以“网络”式构造浮现。1992Christopher供货商管理涵盖由供货商通过制造程序与配送线路而到达最后消费者商品流动过程范畴。藉由链接上下游组织、不同流程和活动，以产品和服务形式，传递价值至最后顾客手中。1994Cooper供应链管理内涵，在于原物料供应到商品配送等全体通路成员管理，不局限于单一公司中。亦即将物流通中所有成员视为一实体，并以生产、配送及销售等活动作为制定决策层次。1995李启彰供应链管理目的在于创造一种无组织界线供应链，透过通路成员之紧密连结与合伙，以加值合伙关系共同运作，在合理成本前提下创造最大消费者满意度，并减少通路存货及资产投资，增长消费者对产品选取权利。1995CarterandFerrin供应链管理应朝向将供应链体系内之其他公司，以同样方式组织起来，形成一种共同合伙之整体网络，以共享信息内容与详尽筹划达到全通路成本共益。1995LarryandRichard整顿多位学者之供应链管理之定义后，区别为物流与信息流管理方式、整合性价值。1996JohnsonandWood供应链管理意义在余将公司与供应链中所有公司结合。供应、顾客及第三物流提供者分享必要信息及筹划以使通路更有效率及争竞争力。这样分享较老式更对的仔细，买卖方关系更紧密。1996KalakotaandWhinston涉及订单产生、获得、完毕、产品，服务或信息分布等定位，公司在供应链中互相依赖而产生扩展公司，原料供货商、管道供应伙伴(批发商、零售商)及顾客是其重要成员。1996Kranz专注于成品生产与传送从供货商供货商到顾客顾客。1997Dornier,Emst,FenderandKoucelis供应链管理是一种把原材料转变中间产物和最后产品管理活动；以及把最后产输送到顾客管理活动。1997Ross供应链管理是正在持续演进一种管理哲学，它试图连结公司内部及外部结盟公司伙伴之集体生产能耐与资源，使其成为一具高竞争力及提高顾客服务供应系统，使其得以集中力量发展创新办法并使市场产品、服务与信息同步化，进而创造独一且个别化顾客价值源头。1997Kopezak“物料、产品和信息“流动于供货商、运筹管理者、制造商、配销商和零售商之间。1997LeeandNg在”供货商供货商至顾客顾客”所形成网络上，生产和配送产品及服务。1998Tanetal供应链管理指引公司管理原物料至最后产品间流程。供应链管理强调如何善用供货商流程、技术和能力来提高竞争力。它是一种管理哲学，凝聚所有交易伙伴目的，最佳化整体效率。1998Metz一流程导向，整合了采购、生产和运送产品及服务至顾客活动，供应链管理范畴十分广泛，涉及次供货商、供货商、内部营运、零售商和最后顾客，涵盖”物流、信息流和资金流”。1998CharlesandStrphen供应链管理是组织其产品服务传递给其顾客一种系统，而供应链网络体系是由包括供货商、制造商、配销商、零售卖场、消费者之间互相连结组织或称上下游顾客间所构成，而每一成员对整体供应链运作均有重大影响。1998SteinandVoehl以系统化角度努力于提供「供应价值链」整合管理，为了能符合客户需求及盼望「从提供原料供货商、生产制造到终端客户」。1998LambertandEllram从终端顾客到原料供货商之间商业流程结合，其中涵盖提供生产、服务、及予以顾客加值信息。1999果云藉由因特网与信息科技术结合始能及时掌握下游零售商与消费者需求变化，将生产筹划及时传给供货商，将消费者需求信息实时传达上下游供货商，使备料、生产、分派等同步协调，将商品在最短时间内送达消费者手上。1999Collins不再只是单纯产销供货与公司联盟，而是更进一步合伙关系改进，使供应链中运作程序更加地合理化，弹性化来求取产业环境波动中无法取代竞争优势。1999Robert包括所有将原料转换成产品到终端客户有关流通活动，像是存在于上下游供应链之间信息流及物流。而供应链管理则是透过整合改进供应链关系活动，来达到维持竞争优势目。LaudonandLaudon将供货商、经销商及客户之间物流需求活动予以整合成一密不可分解决程序。StephenandBoonPing包括从制造商通过配销商，最后到达顾客物料与信息筹划与管理。David建立一种途径，运用有效整合供货商、制造商、仓储业、及商店，在满足服务水平规定下，以最低成本将产品以恰当数量生产并在对的时间配送到对的地方。WeiWangandYueting一种有效率管理模式，控制产品流、信息流、金流；范畴从供货商、制造商、批发商、零售商，到产品最后消费；目在提高使用者满意度、缩减成本、增长价值、在市场中呈现竞争力。(资料来源：本研究整顿)供应链管理意义为整合从供货商供货商到顾客顾客金流、物流与信息流活动，使其结合成一链状系统，目在增长组织公司组织运作效率，创造利益。2.2百货公司2.2.1百货公司定义综合商品零售业服务活动，与人们寻常生活有着极为密切关联，特别是百货公司，其不但仅提供商品买卖，同步也提供消费者休闲娱乐和流行信息。百货业兴衰与国内景气有极大有关，也反映出一国文化教诲水准，故百货业有一国「经济橱窗」之称。百货公司始终是国内消费者不可或缺购物地点与休闲场合，也因而百货公司始终是综合商品零售业内营业额最高业态。但在购物中心在台湾兴起后，其藉由大型化卖场合提供消费、休闲、娱乐、文教功能皆是现存百货公司业者难以相比，在普通消费大众与购物中心两者差别还不是很明了状况下，百货公司业者该极力强化自己自身市场定位。中华民国行业分类原则对百货公司定义为：凡在同一场合从事各种商品分部门零售之百货公司均属百货公司业。亦即，凡在同一卖场内分部门零售各类商品之公司，即可称为百货公司(行政院主计处，)。百货公司以大卖场1000坪以上广场品线大规模经营，而每一产品线均为独立营运部门，各由某些采购及销售专家来管理。购物环境干净、舒服、明亮，有足够停车空间；若在铁公路车站或捷运站旁，则需求限度相对减少。由许多自营或加入专柜共同组合，既属统一收银制，统一开立百货公司发票，由一种合法机构负责整体有效经营管理，采用与顾客面对面销售方式，货品统一采用百货公司标志包装纸袋(百货公司协会，中华民国购物中心发展协会，)。凡在同一大型、部门式组织，销售各种商品，包括化妆品、服饰、寻常生活用品、生鲜食品、文具图书、家具用品等卖场，均归属百货公司(台湾经济研究院，)。百货公司为以市中心区为重要经营范畴，采自营或专柜式经营收取佣金。多元化商品零售，以流行服饰为主。休闲文教为辅，也许附带休闲广场(中华开发工业银行，)。百货公司以大卖场数千坪至上万坪、广场品线(包括服饰、家庭用品、生鲜食品、文具图书、家具计算机)来大规模经营，而每一产品线均为独立营运之部门，各由某些采购及销售专家来管理。百货公司为大型零售业，普通位于商业中心，有庞大建筑物，内分许多部门，出售商品种类繁多，包括宝石、服饰、文具、钟表、家具、电化制品等，其商品销售重要透过售货服务人员解说与推荐，同步为满足消费者一次购足心理，普通百货公司均设有超级市场供应南北货、生鲜及各种水果。总结上述国内对百货公司经营特点加以归纳如下：1.卖场面积：不不大于1000坪以上。2.经营管理：有一合法组织来整合各部门整体营运。3.销售管理：产品分部门配备，采自营式或专柜式经营。4.销售方式：采与顾客面对面销售。5.商品构造：多元化商品，以流行服饰为主，休闲文教为辅。国内外对百货公司公司定义，无论是学者或业界，皆以为唯有辽阔卖场，并将产品分部门配备，由一管理部门统合经营管理，和顾客面对面服务销售，贩卖多元化商品舒服大卖场，才可称为百货公司。来源于.cn中华人民共和国最大资料库下载2.2.2百货公司产业特性1.经营型态以专柜经营为主：国内百货公司多采用专柜经营方式，由百货公司负责卖场规划，并依照规划招请有关业种厂商进驻设柜，顾客消费时间统一开立百货公司发票并收缴每日营收，每期结帐时记录当期营业收入后扣除营业抽成或租金及其他有关扣款后别的支付专柜厂商。虽然采用专柜经营可减少百货公司资金支出、避免库存成本之积压，但由专柜厂商自行决定进货商品内容，不易控制商品构造周全性。2.百货公司进入障碍高：百货公司开店初期必要投入庞大成本支付装潢及商品费用，若无雄厚财力支持，则难以进入市场。而立地条件优秀土地获得则是最困难一环，因而国内百货公司都属于营建业投资或是大集团支持才得以成立。3.注重顾客服务：百货公司非常注重顾客经营，除了发行联名卡加强顾客管理外，并定期举办来店礼吸引主顾客上门，此外贴心硬件设施让顾客感到宾至如归，而专职顾客服务中心倾听顾客心声、解决顾客抱怨也是掌握顾客方式之一。4.商品强调流行性：百货公司重要以女性为重要消费族群，大概占七成以上，商品以服饰、家庭用品、家具及室内装设品、化妆品等高价、高品质商品为主，因而强调流行与品牌，从其商品组合可看出流行趋势及顾客喜好。2.2.3百货公司发展趋势1.大型化与连锁化：由于商品趋于多样化及交通、停车等因素，近年来百货公司纷纷朝向大型卖场发展，来吸引顾客。自市场从远东集团并购太平洋后来，百货市场已呈现新光、远东两大巨头抗衡寡占，并以扩展分店方式达到经济规模、减少成本，整个百货市场已进入「大者恒大，强者恒强」时代，挤压中小型百货公司生存空间。2.锁定目的客群：面对激烈竞争局势，不但在业内彼此竞争，还需对抗业外如：购物中心、量贩店及连锁超商蚕食，百货公司必要提高服务品质、区隔市场，才不至于被裁减。因而发行联名卡或是针对特定顾客提供专属服务则成为百货公司面对将来挑战因应之道。3.迈进大陆：国内百货公司竞争越来越激烈，因而业者纷纷西进大陆拓展更大市场，由于法令规章尚未完善、信息掌握不易，迈进大陆市场是困难重重。4.因特网化：透过因特网提供上游厂商商品销售数据及帐务查询，并提供消费者查询有关商品信息及贩促讯息。5.加入WTO对产业影响：以台湾特有专柜经营形态，与国外强调自营经营型态大异其趣，因而国外业者较难进入台湾市场，但藉由吸引台湾市场经验再迈进大陆市场，则对急欲打开大陆市场国外厂商来说，倒是有实质助益。2.3绩效(Performance)2.3.1何谓绩效(Performance)「绩效」对公司组织具备重要意义涉及：第一，绩效代表组织对过去公司原有资源使用是具备效能及效率，另一方面绩效亦具备「展望性」影响力；除得以改正过去错误之行动外，且亦能指引将来资源分派方向(张幸如，1996)。除了上述定义，亦有学者以为，绩效应包括效率与效果两来自。效率是以产出与投入比率来衡量，亦即把事情做好；效果则是指达到公司目的，亦即指做对的事情(林财源，1992)。简言之，绩效意义为：(1)资源(Resources)及时间投入后所产生之成效衡量值。绩效＝产出投入(时间or资源）(2)(3)执行某项工作或项目，在目的上所达到之限度或水准。(4)执行某项或某些任务后，所完毕之功能限度。(5)绩效之衡量除了考量目的之达到度之外，还要考量到资源投入量。2.3.2绩效管理(PerformanceManagement)绩效管理并非是事后评估，而是事前、事中评估，将衡量指针、分析作业与行动结合，使公司进行持续改进；绩效管理亦为一良性之双向沟通，在绩效循环之初便订定组织对于团队与个人之盼望，提供团队及个人持续且明确绩效回馈，实行绩效管理就是但愿透过绩效管理去强化、提高组织价值。而绩效管理在本质上为管理活动循环中之审核功能，有其功能上悲观或积极双重意义。以悲观性意义而言，乃在确认其执行成果与规划目吻合度，已提供检讨处置因应对措；但以积极意义而论，乃在提供积极和学习成长作用，进而提高组织效能和竞争力。在组织公司中，绩效评估项目可分为两大方向：有形与无形资产。有形资产在以往评估中为较容易衡量某些，如库存、土地、工厂以及产品等。无形资产则有顾客关系、员工技能、公司方略等。无形资产是公司竞争优势重要来源，而组织必要藉助建立BSC来衡量商业产生价值。在管理理论中，评估效能办法有管理目的法、特性法、行为法、目的特性与行为混合法、价值观一致法、多数人评估法与平衡计分卡法。初期组织理论提出四个原则来评组织绩效，分别是(1)获致最大利润、(2)提供最佳服务、(3)提高生产量、(4)增进员工高昂士气。但随着时代变化，近代组织学各家学者以为单从来度原则局限性以反映组织运作与发展，乃改以组织适应、组织生存、组织成长绩效来评估组织效能。Carroll&Schneier(1982)指出绩效特性应包括下列五点：(1)绩效来自于「行为」或「作业」。(2)绩效是ㄧ种互相比较概念。(3)绩效原则是预先设定。(4)绩效直接或间接与其「行为」或「作业」成果有关。(5)绩效是可以衡量。Szilagui以为组织绩效应包括下列六大层面：(1)获利率。(2)生产力。(3)市场。(4)资源。(5)创新。(6)社会责任。Kast(1985)以为绩效应包括：(1)效果。(2)效率。(3)组织成员满意度。Venkatraman&Ramanujam(1986)则提出了三种不同范畴绩效：(1)财务绩效：如获利率、销售额成长率。(2)事业绩效：财务绩效以及作业性绩效总和，其中作业性绩效指市场占有率、产品品质等。(3)组织效能：涉及前两者绩效外，还包括达到组织各种目的，及各种关系人之目的满足在内，为最广泛经营绩效定义及衡量指标。PeterDrucker亦提出八大绩效目的以评估经营管理成效：(1)市场地位。(2)创新。(3)生产力与贡献价值。(4)物质资源与财物资源。(5)利润率。(6)管理人体现及发展。(7)员工体现及态度。(8)公共责任。若把绩效管理与组织层级来相应，可区别为四个层面：方略绩效、营运绩效、团队绩效与个人绩效，论述如下：1.方略绩效：乃指组织经营方略设定与达到之绩效。普通是组织依其愿景所选定之营运方略，如：市场占有率、投资报酬率、特定目的之达标率重大经营指针上。2.营运绩效：是指经营团队在整顿营运上之体现绩效，如：年营业额达标率、营业收入与成本控制达标率、产品良率、顾客满意度、人员流动率、顾客重购率、顾客流失率与流程指针等。3.团队绩效：是指某部门或项目团结绩效，如：研发部门新产品(服务)开发速度或件数；客户开发达标率、销售业绩达标率、准时供货率等等。4.个人绩效：个人组织单位中或参加方案绩效体现。其包括向度为团队合伙、训练、方案达到、基本寻常管理指标、改进成效等。综合以上所述，绩效应具备下列特质：(1)绩效原则并非单一，而是多重，甚至应为全面性绩效。(2)绩效分析层次有社会、组织、团队群体与个人皆包括在内。(3)绩效内容应有系统维持面与系统开发面，因而应有维持、改进或发展性绩效。(4)绩效衡量时间和项目，应有短期、中期、长期之指标。(5)绩效衡量时间和项目也许是定量、客观，也也许是定性、主观。2.3.3绩效指标简介公司组织必要依照外在或内在环境变迁，不断地修正出适合公司经营理念、目的，并进而据此产生经营方略，同步延伸展出各部门所需作业方略。为达到所制定各种方略，必要探讨实行特定做法，而在各种作法实行ㄧ段时间之后，必要要对其实行成果做一客观评价，理解各种实验实行成果与目的之间关系，探讨差别发生因素，发掘问题进而改进，并拟定新方略目的，谋求新作为。绩效指标衡量目就在理解公司对顾客满意度、改进生产力之实行成果，勉励所有参加作业人员，勉励持续改进系统绩效，依照过去实行成果决定将来发展方略，亦即同步回顾和前瞻两种性质，藉由绩效衡量作法改正过去行动，也做为将来资源分派指引。ㄧ个成功公司必要同步兼顾内部、外部、成本、非成本等四个构面所有衡量项目。2.3.4绩效指标原则与条件绩效指标原则绩效管理中绩效指标订定为重要课题之ㄧ，基于量什么即得如何成果，因而制定绩效指标需注意下列原则，以达绩效管理目。(1)逻辑性：绩效指标应符合由方略绩效；营运绩效、团队绩效、与个人绩效等构面展开，各项绩效指标制定应有脉络可循，而非单凭个人意识想象而得。普通有些组织常将高阶或组织绩效指针，复制到下一层组织单位绩效指针，而未做展开动作。(2)合理性：绩效指标必要为各层级或个人可依其组织授权范畴而设定其可以负责、掌控绩效指针目的。(3)实时性：绩效指针应能适时反映出组织营运状况以供使用者参照作调节因应，因而指标应易于收集，并结合管理运作。(4)可量化：绩效指标应可量测并予以详细量化，虽然是定性主观属性，也应与以量化以供量测，因而指标应是客观可清晰定义论述。(5)比较性：每一阶层绩效指针应有可参照数据进行比较，以协助管理人员采用对的管理行动，其比较层别属性也许是：部门别、业别、时间、区域别等，亦可提供标竿单位绩效指针以供比较参照。(6)周延性：此乃指绩效指标应含各向度指标以免产生偏差发展，指周延性含时间上短、中、长期及指针属性各个面向，如生产力、品质、成本、交期、安全、士气、环境等，普通在展开指标时大某些会含品质、成本、交期管理面向。(7)整合性：绩效指针之订定应有效整合组织不同层面行动方案，如组织变革、流程再造、顾客满意度提高、改进方案、TQM、e-化等等。绩效指标条件绩效衡量指标必要能支持公司使命、目的；方略以及核心成功要素，而绩效衡量指针在不同组织阶层中有不同性质，例如在组织较低阶层，其绩效衡量次数越频繁、指针越多、项目越明确、亦愈强调作业性指针。因此综和而言，配合新流程系统绩效衡量制度，应具备如下基本条件：(1)绩效指标必要与方略配合，各部门或各功能单位主观应当要理解到，该如何整合各部门间运作，以达到公司方略、目的，绩效指针功能就是在公司行动成果和方略筹划间，提供一种恰当连结，因此绩效衡量指标需要与方略紧密结合，当方略变化时，绩效衡量办法必要随之变化。(2)绩效衡量系统重要价值在于集中公司所有活动，以满足顾客需求，因而绩效衡量必要支持公司面对多元环境，普通而言，组织普通会花较多时间与精力强调内部、成本衡量项目，对于外部、非成本项目较为不注重，而事实上一种成功公司必要同步兼顾内部、外部、成本、非成本等四个构面所有衡量项目；若公司组织仅注重内部衡量项目，则也许形成改进幅度较其他同业为低窘境，甚至以为已超越竞争者，贸然投资生产其他同业以放弃产品市场；再者，组织内也有许多无法转化为成本、或转化过程繁琐困难非成本衡量项目，这些非成本衡量项目对公司竞争力提高依然极为重要，却相对地容易遭受忽视。(3)绩效衡量必要重直贯穿公司内部组织，并且同步水平整合内部所有功能。绩效衡量指针必要由上网下使组织之内各部门互有关联，例如绩效衡量指针要让会计人员和现场作业人员理解，如何能增长长期股东权益，租之月下层则其衡量项目越明确、越特定，其规划时程就会愈短，并且会偏重成本绩效，而大某些公司衡量问题就是有太多、过时且不一致衡量项目。绩效衡量在水平方面规定是必要使组织内部各部门互相整合，普通在产品研发工程较致力于理论性科学突破，同步工程则努力整合产品设计与制造，产品供程序注重即将上市产品尺寸、形状和特性等，制造工程专门研究如何安排顺利生产产品，而制造及装配则是致力于如期按照称产排程完毕工作。管理者必要理解各部门间关系，为每一部门发展恰当衡量项目，例如在研发工程时间可以获得专利权数目、产品工程可以产品设计时间、制造工程可以资本回收、制造及装配可以周程时间等，作为各部门衡量项目。(4)绩效衡量指标必要基于对成本间互有关联和成本行为完全理解，由于老式绩效衡量办法，强调直接和间接人工比率、毛利率等，踩去吸取成本法分摊制造费用，忽视了制造费用基本本构造已经变化，例如由于自动化作业采行，使得人工成本大幅减少，相对采购成本、收料成本及检查成本皆有大幅增长趋势；而由于自动化作业运用，直接人工使用相对减少，若制造费用仍以直接人工作为分摊基本，则会扭曲产品成本，因而在动态竞争环境下，必要有动态绩效衡量系统，具迅速适应能力，能随着成本构造变化，修正变化衡量项目，管理者必要对于成本互有关系及成本行为均有具透彻理解。(5)在经济成长缓慢、竞争日趋激烈环境下，买方主宰了市场，绩效衡量指标必要针对市场顾客，以满足顾客需求为最高导向；绩效衡量指标必要要简朴易于使用，使信息能迅速回馈给管理者与员工，强调组织整体勉励学习而非个人监督。此外，如何能在使用至少衡量项目及报表以达到组织方略目的，亦是绩效衡量系统所应致力追求目的，由于竞争环境变动机为迅速，绩效衡量系统必要是动态，使能掌握顾客盼望变化，适应方略所产生变革。重要绩效衡量指标重要绩效衡量指针是设定绩效目的核心。重要绩效衡量指针是管理者用以衡量组织经营绩效最重要指标，可衡量出方略及目的之达到限度。重要绩效衡量指标订定系由方略拟定与宣达来建立目的，目的订定可透过方略展开、发展KPI及其目的。在经确认影响绩效障碍和阻力，并找出办法克服障碍、监控与评估绩效，适时采用矫正行动，最后再结合奖酬与训练，予以员工迈进动力，体现好予以奖励，体现与目的有落差者，可视因素予以恰当训练或惩处，协助其达到目的。每一绩效指标在制定期亦应含下列数据：(1)衡量项目。(2)衡量频率。(3)衡量办法。(4)负责人。(5)承认单位。(6)定期检讨。绩效管理在运用中须与人力资源单位联结，使人力资源单位能做为奖惩制度参照数据，及作为人才晋升、以及拟定培训学习筹划。固然进来亦有组织绩效指针皆须详细由财会部门来作确认动作，欧美国家亦有绩效优劣由顾客做评价，换言之，需要与顾客满意度结合。在国内当前有些组织在实行绩效评估时，提成数个向度，如寻常管理中维持性指标、改进性方案指标和沟通协调性指针等组合，在沟通协调性指针，乃由组织中上、下阶层关系人和横向单位及利害关系人来共同评价，以理解其执行绩效成果。再者再制定绩效管理时应可由信息部门配合主导，以免导致数据收集时成本增长。

第三章模式架构3.1百货公司产业价值链任何产业都是一连串价值活动所构成，最后产品之因此能使顾客产生价值，都是与这些活动息息有关。这些价值活动一方面提供了附加价值，一方面也有其成本，同步也是公司竞争优势来源，针对产业重要之价值活动作阐明。表2百货公司价值链资金获得商情收集技术获得土地信息收集制造商关系建立代理商关系建立卖场规画采购存货管理信息系统管理人员训练客户服务销售活动品牌建立促销活动产品组合(资料来源：李国铭等人，)对每一项价值活动逐个阐明：(1)资金获得：任何百货公司在成立之前，都必要通过资金募集阶段，由于拥有充沛资金，才干进行成立百货公司各项前置作业以及成立后各项营运筹划。(2)商情收集：任何百货公司在成立之前，固然必要先针对其所预定设立地理区域进行敌情收集，以及针对该地理区域消费者进行问卷调查，如此双管齐下才干拟定该百货公司日后要走路线。(3)技术获得：技术包括产业知识与经营技术，某些业者从国外引进而不自行研发技术，重要目是在于迅速获得产业知识并减少学习经验成本，大某些百货业者由日本引进经营技术，重要因素一方面是由于日本环境与台湾相似，故所引进经营知识能迅速融入台湾社会，另一方面是透过国外获得经营知识，节省了自行摸索学习时间，可以加速成本回收。(4)土地信息收集：土地信息收集涉及实体通路规模、数量、土地获得。百货公司场合除了满足民众便利购得商品需求外，同步也是都市居民平时或假日重要休闲去处，特别是在复合功能百货公司成为趋势主流之后，百货公司提供民众餐饮、参观展览、观赏表演、学习才艺及欣赏电影等活动之去处，因而汇集人潮功能更为加强。此外，土地是业者核心资产，但台湾地狭人稠，土地成本昂贵，必要在百货公司设立前，针对所欲成立地理区进行土地信息收集，才干对土地充分运用。(5)制造商关系建立：百货公司所扮演角色就是将最后产品贩卖给顾客，而多数百货公司不具备制造能力，因此与制造商建立良好关系便成了一项重要活动，唯有与制造商建立良好关系，百货公司才干拥有稳定且高品质产品来源。(6)代理商关系建立：百货公司所贩卖产品种类是多样化，而有些国外知名品牌是由某一代理商全权代理进口，百货公司若要销售该商品，自然必要向该代理商购买，因而与代理商间关系也是相称重要。(7)卖场规画：由于一家百货公司所拥有卖场坪数动辄数千坪，因而卖场如何做最完善规画以及最有效运用，便成为该百货公司管理者一项重要规画了。(8)采购活动：百货公司所销售及贩卖产品种类是多元化，而百货公司在负责采购单位，就必要针对各种商品其需求强弱及产品性质，做一完整采购筹划，让百货公司所陈列商品均能满足顾客需求。(9)存货活动：百货公司由于其所贩售产品种类相称多，百货公司所面对存货问题也就相对较复杂，因此百货公司必要有一套完整解决存货模式来整顿存货。(10)信息系统管理：在现今百货公司管理中，从存货管理到发票开立都是信息化系统管理；且信息系统管理对商情收集、商品库存等，有改进效率和减少成本和创造更多附加价值作用，必要随时掌握以适时适量提供消费者，并掌握市场最新情报，计算机化是一种无法抵挡潮流，不但可以节约经营成本、减少人工错误，运用网络系统辅助，将盘点、订货、帐务报表自动化，达到更有效率联系与充分管理，因此信息系统管理就成为一项重要管理技术与办法。(11)人员训练：百货公司是一项服务业，其所面对是各种需求型态相异顾客，为了要让所有消费者能满意百货公司服务，第一线服务人员就显得格外重要了，为了让顾客满意，人员训练就是一项不可缺少工作，由于训练良好服务人员，才干达到满足顾客多样化需求。(12)客户服务：咱们将客户服务界定为在百货公司中没有购买商品也能得到服务。(13)销售活动：百货公司就是要提供商品供顾客选购，因而销售活动就是在协助顾客得到它们所想要产品。(14)品牌建立：有些百货公司在贩卖许多产品同步，也逐渐在建立自有品牌，也就是开发自营商品，以期创造更高营业额与获利。(15)促销活动：百货公司在竞争激烈状况下，经常为了刺激买气上升，而做了许多广告宣传、打折、年终庆等，以提高销售额。(16)产品组合：百货公司所贩售商品多具备相称高重复性，因而百货公司必要藉由产品组合来吸引消费者注意，进而获得消费者认同。3.2百货公司供应链架构咱们将透过访谈百货公司龙头－新光三越百货股份有限公司以及参照有关研究架构，探讨针对百货公司供应链架构：1.供应链网络社会／配备：此为供应链成员间互相连系中枢神经系统，所有个别供应链成员之间即因有此网络系统而成可以互相串联与动作，产生供应链管理系统价值，此网路肩负着供应链系统中物流、信息流、金流传播，而供应链系统流畅与品质即凭借此一网络系统良窳。2.供货商链／顾客链协同：上游供货商与供货商供货商间链接关系、下游顾客与顾客顾客间链接关系，皆为供应链成员中一部份，她们之间必要协同整合，以利供应链管理活动之进行。3.产品数据管理：产品数据管理是指产品有关信息管理方略，藉由使用信息技术，协助其他人员管理整个产品生命周期中产品有关信息以及程序，目就是为了协助公司有效记录产品发展心血、管理公司智慧财产权。产品数据管理使用范畴有：涉及从产品制造、生产、销售，以及产出之文献解决。产品数据管理之功能：(1)产品数据管理(2)产品构造管理(3)产品数据操作管理(4)工作流程管理(5)信息分享与远程数据操作产品数据管理导入之效益：(1)合理控管数据，数据透明化(公司内部)，将知识经验得以累积扩散。(2)提供版主管理，保证数据版次对的。(3)数据关联化，有关数据网状联结，减少数据搜寻时间，提高工作效率。(4)流程电子化，大符缩短工程变更传递时间。完整纪录所有变更过程及有关数据，保证数据使用之一致性及即用性。(5)以产品构造及组态管理来协助老式之产品数据管理，消除繁重之产品数据管理维护管理，大幅减少工作量，节约人力。4.供应链要素管理在供应链架构内每一种供货商与顾客间活动循环可分为四个阶段：(1)筹划依照顾客订单决定：a.需求规划：如产品需求、交期等。b.供应筹划：各代工场整合生产分派与排程。c.计算ATP(AvailabletoPromise)：计算产品可承诺数量。(2)资源依照需求筹划内容展开产品构造表，决定所需之设备。(3)生产依照生产筹划订定排程，涉及生产、测试、包装等。(4)运送将产品运交顾客。5.供货商／顾客关系管理与上游供货商与下游顾客间信息系统整合，供货商与顾客关系会由于接近供应端或顾客端而有所强弱。6.设计链管理管理供应端与顾客端中间所有管理之活动内容。3.3百货公司之整合架构咱们将探讨台湾百货公司业者，百货公司中最重要竞争项目与否如下：(1)价格及成本。(2)品项齐全。(3)停车及交通。(4)商品品质。(5)服务。(6)店面挣脱及动线规划。(7)广告促销。(8)公共关系。(9)搭配专柜或美食区。接下来探讨台湾百货公司业者，经营重心与否放在如下七点：(1)经营及进销存成本控制。(2)公司各项经营方式、服务创新。(3)特定商品或目的顾客之掌握。(4)策划联盟。(5)上下游整合。(6)迅速响应顾客需求。(7)畅通产销流程。如果以上假设成立，咱们规划将供应链管理导入百货公司里重点放在：(1)上下游整合(2)公司资源规划(3)顾客关系管理(4)供货商管理(5)减少存货成本(6)减少采购成本(7)增长附加价值(8)减少物流配送成本(9)加速商品周转率(10)协助新产品开发(11)提高整条供应链竞争优势(12)人力资源管理将以上几点放在整合重点，协助业者减少公司成本、提高竞争力，以增长优势。第四章百货公司供应链管理绩效指标4.1运用平衡计分卡(BalanceScorecard，BSC)建立绩效指标平衡计分卡(BalanceScorecard)是哈佛商学院专家RobertS.Kaplan及DavidP.Norton(Renaissancesolutions，Inc之CED)自1990年起为KPMG公司进行一项针对美国12家涉及制造及服务业所进行一项为期一年『组织将来之绩效评估制度』研究筹划。并自1992年起陆续在HarvardBusinessReview刊登一系列关于〝平衡计分卡〞之文章后，平衡计分卡就受到公司界极大注重。近几年来平衡计分卡逐渐在实务界导入并获致相称之成效，发展至今，平衡计分卡已不再是一种绩效评估制度而已，甚至已成为相称有用之方略性管理制度。4.1.1平衡计分卡功能：(1)将公司之方略转变成营运之详细行动管理制度。(2)其内容涉及四个构面：财务构面、顾客构面、内部公司流程构面及学习成长构面。(3)把组织使命和方略化为一套全方位绩效量度，作为方略衡量与管理体系构架。(4)兼顾财务目的，及其绩效驱动因素，增长其他三个构面弥补之。(5)反映过去营运成果财务性指标，同步再以顾客满意度、内部流程、组织创新及改进行动等营运性指标，来弥补财务性指标之局限性。4.1.2支持使用平衡计分卡理由(1)BSC包括了所有管理活动，可以避免只专注财务方面绩效指标。(2)BSC可以分析有形财务价值与无形价值之间因果关系。(3)BSC可将在KPI中互相依赖且不可避免指标整合在一起。(4)BSC可以连结KPI中不同管理级别。(5)BSC是可以预先提供对策以及回馈整合预警系统。绩效指标订定可以运用平衡计分卡将方略转换成实际之行动，透过平衡计分卡可以达到：(1)澄清并转化远景及方略之目(2)沟通与连结只目：亦即将报酬与绩效衡量相联结(3)规划与设动目的之目：增进里程碑之设立(4)方略性回馈与学习之目：增进方略复核与学习之效果。平衡计分卡重要目，是将公司『方略』详细化，藉以创造公司之竞争优势、增长竞争力。4.1.3平衡计分卡四个构面在平衡计分卡构面中，财务指标属于落后指标，亦是呈现最后成果指标；别的三项顾客、流程、学习成长等则为领先指标，亦是影响最后成果呈当前财务指标上。如下即为四个构面之意义及范畴：(1)财务指标(FinancialIndicator)─股东观点衡量过去与当前之经由成果，亦即从股东观点来考量，为最后之落后指标。(2)顾客满意(CustomerSatisfaction)─顾客观点所提供之商品与服务，在价格上、品质上等等与否能满足顾客需求，让顾客满意，是从顾客观点来考量。(3)内部流程指针(ProcessIndicator)─内部营运观点公司内部各项业务活动与流程馆哩，特别是与顾客满意关于得某些，如周期时间、品质水准之管制、员工技术、专业能力等等，完全是由内部绩效角度衡量。(4)学习与成长(Learning&Growth)─员工观点公司必要要能不断创新、学习与成长以找到公司核心竞争力，形成竞争优势，特别是要不断创造顾客价值，以达到永续经营之愿景，因而是以公司将来发展为着眼。 图4-1平衡计分卡(本研究整顿)简言之，平衡计分卡乃系促使公司愿景与方略转化为一套环环相扣之绩效衡量体系。透过平衡计分卡之建制与运作，公司可以使员工理解公司之愿景、经营方略与目的，配合员工之绩效奖酬制度，同步兼顾财务与非财务构面之绩效，达到创造公司竞争优势之终极目。因此平衡计分卡是一种动态之管理模式，随着公司经营环境之变，公司方略目的与行动方案之调节，因而持续不断地改进。也因而，平衡计分卡不但符合知识经营时代公司虚拟化经营模式、无形资产比重越来越大趋势，而成为新知识经济时代最重要方略管理工具之一。同步由于信息科技发展趋势于成熟，使之履行更为容易、迅速，在将来，平衡计分卡势必唯一重要之工具办法。4.2百货公司供应链管理绩效衡量指标百货公司绩效衡量指标可以依照平衡计分卡(BSC，BalanceScorecard)观念以财务、顾客、内部流程以及学习与成长等四大构面展开。1.财务指标(FinancialIndicator)以财务成长与营收成长为方略主题，而方略目、目的为达到获利目的、增长营运效率与提高财务成长；财务指标订定是依照营业、销售所得即股东权益等方向。2.顾客指标(CustomerIndicator)方略主题为顾客满意与建立双赢经销关系，目是要达到提高顾客满意度以及与上下游建立双赢关系；这个指标重要是满足顾客各种需求。3.流程指针(ProcessIndicator)针对作业内部流程，以成为有竞争力供货商围方略主题，兼顾品质及创新产品与服务、增长自身产品竞争力、减少库存水准为方略目的。4.学习与成长(Learning&Growth)针对公司内部员工成长，以达到受勉励与培训人力方略目在培养核心能力与技能、提高员工士气并提高创新能力。一方面订定各构面之方略主题，在将方略主题展开出方略目或目的，最后依照目即目的订定出绩效指针；本研究依照与新光三越百货公司进行进一步访谈之成果，将百货公司供应链管理绩效指标整顿如下(表3)：

表3百货公司之供应链管理绩效指标构面方略主题方略目/目的绩效指标财务指标(FinancialIndicator)财务成长营收成长达到获利目的增长营运效率提高财务成长营业额之成长钞票流量投资报酬率销售量成长率税前/税后损益股东权益报酬率获利率每股盈余库存周转率市场扩充顾客指标(CustomerIndicator)顾客满意双赢经销关系提高顾客满意度与上下游建立双赢关系市场占有率市场开发能力(顾客争取率)顾客维系、延揽率顾客满意度顾客忠诚度准时交货率、递送效率响应时间创造顾客价值顾客需求之满足顾客抱怨率顾客服务品质交货品质产品品质顾客服务效率、品质供货商配合度表3百货公司之供应链管理绩效指标

构面方略主题方略目/目的绩效指标流程指针(ProcessIndicator)有竞争力供货商品质创新产品与服务减少库存水准供货商绩效整体供应链管理成本新产品上市速度系统可靠度产品品质、良率产品开发速度库存水准量学习与成长(Learning&Growth)受勉励与培训人力培养核心能力与技能提高员工士气提高创新能力创新经营方略量好工具之应用供应链管理制度或系统之贯彻度知识管理限度产品、创新技术之提高信息系统使用能力员工提案与创新数员工学习与成长员工满意度与向心力员工之专业能力产品创新行销创新组织创新(资料来源：本研究整顿)4.3电子产业制造商供应链管理绩效衡量指标电子产业制造商供应链流程是从顾客提出订单需求，始终到最后产品出货活动，对设计业来说，顾客开发及维持、新产品开发及人员素质是电子产业制造商所特别注重构面。对电子产业制造商来说，新产品开发流程绩效评估是一项挑战，由于对新产品开发项目建立一衡量基线来控制是困难，平衡计分卡是提供更理解新产品开发项目风险及机会一种办法。绩效衡量指标可以依照平衡计分卡(BSC，BalanceScorecard)观念以财务、顾客、内部流程以及学习与成长等四大构面展开。1.财务指标(FinancialIndicator)以钞票资产流动与营收成长为方略主题，由于自身是制造业，首重投资于原物料、劳力等资金，可以取回转换成钞票平均时间；而公司收益成长状况、销售成长率用来衡量每年由顾客产生销售额成长率及每年由顾客产生获利，为达到获利目的、增长营运效率与提高财务成长。2.顾客指标(CustomerIndicator)方略主题为顾客观点中品质，注重顾客对于公司所提供品质改进认知、顾客对于公司所提供整体服务之价值改进认知、顾客对于公司所提供有关产品与服务之弹性改进认知、顾客对于公司所提供有关服务之适时性改进认知。3.流程指针(ProcessIndicator)流程指针则是衡量项目绩效，如成本管控、递送率、及项目完毕时间等，而公司参加供应链运作是为了藉由最小化重复性、运作及系统协调与提高品质。4.学习与成长(Learning&Growth)合伙关系管理使组织间有效协同运作，将提高递送给顾客价值，持续改进供应链信息流管理，以保证所有供应链参加者可以存取到恰当信息，进而以对的、实时与支持顾客需求信息来做决策。在订定各构面之方略主题后，将方略主题展开出方略目或目的，最后依照目即目的订定出绩效指针，电子产业制造商供应链管理绩效衡量指标整顿如下(表4)：表4电子产业制造商之供应链管理绩效指标构面方略主题方略目/目的绩效指标财务指标(FinancialIndicator)钞票/资产流动营收成长公司边际收益钞票/资产流动收益成长资产报酬供应链参加者获利边际钞票周转时间净资产周转销售成长率销售获利资产运用报酬率顾客指标(CustomerIndicator)最后客户利益顾客观点中品质顾客观点中适时性顾客观点中弹性顾客价值产品耐久性产品可靠性规格一致性订单解决完毕率顾客订单前置时间订单种类满足率顾客认知弹性响应满意度顾客服务接触数目流程指针(ProcessIndicator)成本管控项目完毕时间挥霍削减时间压缩单位成本削减弹性响应功能重复性允诺时程配送订单时间前置时间产品前置时间目的单位成本达标率整体所有供应链成本能供应存货天数优质生产弹性学习与成长(Learning&Growth)信息系统建构能力内部管理资源共享能力合伙关系管理产品创新信息流动可靠供货商比例可接受原物料比例产品创新流程创新设计品质分享数据集/所有数据集数目(资料来源：钟文毅，)第五章结论供应链管理之运用架构于实务应用上可针对各产业、甚至各公司组织之不同而调节，就百货公司业者而言，必须积极谋求多家流行商品制造商之货源，以掌握最流行之商品以吸引终端消费者前去购买消费，而专业配送者必要迅速送达，尽快交由终端消费者手中，以满足消费者之需求。本研究即是以建构百货公司供应链管理模式，作为百货公司导入时之参照准则。本研究成果是经由整合供应链管理与新光三越百货公司业者合伙发展，针对百货公司之产业特性及产业价值链做探讨，建立一符合潮流之百货公司来自，运用平衡计分卡，针对顾客、财务、流程以及学习与成长等四个构面展开百货公司供应链管理之绩效指标，以提供百货公司业者在衡量导入供应链管理效益时之参照。研究成果发现各个构面之绩效指标相对重要性或绝对重要性不但是公司选取供应链绩效指标决策时指引或参照，也是发展完整供应链管理平衡计分卡重要蓝图。附录:访谈会议记录访谈对象:新光三越高雄店贩促课-许小姐(.03.28)地点:高雄新光三越百货讨论主题:百货公司产业价值链(.04.14)地点:高雄新光三越百货讨论主题:供应链管理(.04.23)地点:高雄新光三越百货讨论主题:百货公司供应链架构、整合架构(.04.25)地点:高雄新光三越百货讨论主题:运用平衡计分卡建立绩效指标(.05.03)地点:高雄新光三越百货讨论主题:百货公司供应链管理绩效衡量指标参照文献BeamonB.M.(1998)，“SupplyChaindesignandanalysisModelsandMethods”InternationaljournalofproductionEconomics，Vol.55，pp.281-294.Casati，F.,Dayal，U.andSha