山东冬映红股份有限责任公司员工职业生涯规划与管理报告样本

★机密山东冬映红股份有限责任公司员工职业生涯规划与管理报告北大纵横管理征询公司二零零四年六月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 11.1目和根据 11.2有关释义 11.3合用范畴 11.4基本原则 11.5工作责任划分 2第二章职业生涯规划组织管理 32.1管理制度 32.2职业生涯规划管理子系统建立 4第三章员工个人职业生涯规划 53.1基本规定 53.2详细操作程序 5第四章职业发展通道 7第五章员工开发办法 9第六章附则 11附录1：员工职业生涯规划表 12附录2：员工能力开发需求表 15附录3：员工自我评估练习模板 18附录4：各职系职等划分表 20附录5：员工晋升申报表 25第一章总则1.1目和根据为了充分、合理、有效地运用冬映红股份有限责任公司（如下称公司）内部人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间平衡；对人力资源开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘我司人才；规划员工职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。根据公司关于规定，制定本管理制度。1.2有关释义职业生涯规划与管理，是指个人发展和公司相结合，对决定员工职业生涯主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工职业生涯目的与公司发展战略目的相一致。职业生涯规划与管理涉及两个方面：一方面是员工职业生涯发展自我规划管理，员工是自己主人，自我规划管理是职业发展成功核心；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要教诲、培训、轮岗等发展机会，增进员工职业生涯目的实现。1.3合用范畴本管理办法合用于公司全体员工。1.4基本原则员工职业生涯规划应遵循如下原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长员工设立相应职业生涯发展通道。长期性原则：员工职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终。动态原则：依照公司发展战略、组织构造变化与员工不同步期发展需求进行相应调节。1.5工作责任划分职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员（如下称主管人员）和公司人力资源部门，一种完整职业生涯规划应由三者共同努力完毕，其相应责任如下：（一）员工本人责任进行自我评估。设定个人职业生涯发展目的，普通涉及抱负职位、工作安排和技能获取等目的。制定相应行动筹划，并在实践中不断修正。详细执行行动筹划。（二）主管人员责任充当员工职业生涯规划顾问，为其职业目的设定和行动筹划制定提供指引和建议，协助其制定现实可行规划目的。对员工绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，协助其制定进一步行动筹划。（三）人力资源部门责任制定有关管理制度，在公司内部建立系统员工职业生涯规划制度。对员工和主管人员进行培训，协助其掌握员工职业生涯规划必要技能。向员工精确传达公司不同职业历程互有关系，协助员工拟定合理职业发展途径。及时向员工传达公司职位空缺信息。第二章职业生涯规划组织管理2.1管理制度公司成立员工职业辅导委员会，职能部门和各业务部门负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一次会议，筹划和总结全公司员工职业生涯规划管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。员工直接上级即主管人员为自己职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新主管领导为辅导人。人力资源部应同员工职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，其中涉及《员工职业生涯规划表》（见HYPERLINK附录1）、《员工能力开发需求表》（见HYPERLINK附录2）和历年考核评价表。职业发展档案一式两份，员工本人一份，其职业发展辅导人一份。人力资源部及职业发展辅导人应指引员工填写《员工职业生涯规划表》，涉及员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目的等内容，以备后来对照检查，不断完善，普通每年填写一次，新员工入公司后一种月内填写。员工应对照当前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格规定对照自身，填写《能力开发需求表》，每年填写一次，新员工入公司后一种月内填写。人力资源部每年制定培训筹划及科目时，应从员工需求角度出发，参照员工《能力开发需求表》拟定有关培训内容，详细按《冬映红股份有限责任公司员工培训管理办法》执行。人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，理解公司在过去一年中有无为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展建议，指引员工对职业发展规划做出修正。员工职业发展辅导人每年必要在本年度工作结束、考核成果拟定后，与被辅导员工就个人工作体现与将来发展谈话，必定其成绩和进步，指出其存在问题，拟定下一步目的与方向。实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写关于表格，主题是协助新员工依照自己状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大体明确职业发展意向。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行，并对有关资料进行汇总。2.2职业生涯规划管理子系统建立员工个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整工作程序和工作办法，协助和指引员工建立个人职业生涯发展规划，并在详细实践中协助其不断修正。详细规定详见第三章。职业发展通道子系统公司建立不同发展通道，并通过纵向上职务晋升、横向上通道转换和向核心岗位水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工职业生涯发展最大限度地同公司发展保持一致。公司建立与绩效、培训和发展能力紧密结合内部晋升制度，优先为先进员工提供更多晋升机会。公司建立公平、公正、公开岗位竞聘制度，履行能上能下用人机制。详细规定详见第四章。员工开发子系统公司将依照员工不同职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性开发手段，不断开发员工潜能，勉励其进步。详细规定详见第五章。第三章员工个人职业生涯规划3.1基本规定公司人力资源部和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规划。员工职业生涯规划按如下四个环节操作：自我评价→现实审查→目的设定→行动规划在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工结识到：职业讨论并未暗含承诺或担保。员工发展直接取决于公司需要和机会，以及她们自己能力和业绩。3.2详细操作程序进行自我评价目：协助员工拟定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指引员工思考当前她正处在职业生涯哪一种位置，制定出将来发展筹划，评估个人职业发展规划与当前所处环境以及也许获得资源与否匹配。公司履行自我评价重要采用如下两种方式：心理测验：协助员工拟定自己职业和工作兴趣。自我评估练习：协助员工确认自己喜欢在哪一种类型环境下从事工作。（模板见HYPERLINK附录3）员工与公司责任：员工责任：依照自己当前技能或兴趣与盼望工作之间存在差距拟定改进机会和改进需求。公司责任：提供评价信息，判断员工优势、劣势、兴趣与价值观。进行现实审查目：协助员工理解自身规划与公司潜在晋升机会、横向流动等规划与否相符合，以及公司对其技能、知识所做出评价等信息。现实审查中信息传递方式：由员工主管人员将信息提供作为绩效评价过程一种构成某些，与员工进行沟通。主管人员与员工举办专门绩效评价与职业开发讨论，对员工职业兴趣、优势以及也许参加开发活动等方面信息进行交流。所有交流信息均应记载在员工职业发展档案中。员工与公司责任：员工责任：拟定哪些需求具备开发现实性。公司责任：就绩效评价成果以及员工与公司长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。拟定职业发展目的目：协助员工拟定短期与长期职业目的。这些目的与员工盼望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其她方面紧密联系。目的设定方式：员工与上级主管针对目的进行讨论，并记录于员工职业发展档案。员工与公司责任：员工责任：拟定目的和判断目的进展状况办法。公司责任：保证目的是详细、富有挑战性、可以实现；承诺并协助员工达到目的。制定行动规划目：协助员工决定如何才干达到自己短期与长期职业生涯目的。行动筹划方式：重要取决于员工开发需求以及开发目的，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多评价、获得新工作经验等方式。员工与公司责任：员工责任：制定达到目的环节及时间表。公司责任：拟定员工在达到目的时所需要资源，其中涉及课程、工作经验以及关系等。第四章职业发展通道依照公司各岗位工作性质不同，设立四个职系。即：管理职系、行政辅助职系、技术职系、营销体系，使从事不同岗位工作员工均有可持续发展职业发展通道。管理职系：合用于公司各类从事管理工作员工；行政辅助职系：合用于公司各类从事行政辅助事务员工；技术职系：合用于公司从事各类工程技术工作和财务工作员工；营销职系：合用于公司从事各项市场营销工作员工。在每个职系内设立不同职级和职档（参见附录4），使从事不同岗位工作员工均有可持续发展职业生涯途径。考虑公司发展需要、员工个人实际状况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必要符合各职系相应职务任职条件，并按公司有关制度执行。在员工进行职系转换时，予以三个月试用期限，试用期满合格时执行新级别原则，否则不能进行职系转换。如果员工岗位发生变动，其级别依照新岗位拟定。拟定新入职工工级别公司新进员工，人力资源管理部门依照其调入前外部职称、学历等及调入后岗位原则拟定待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级依照其绩效体现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论成果告知本人。正式职称级别需在公司年度统一职称评审后评估。员工在各职系发展通道内应能上能下，保证公平竞争。同一职系内不同档级升降由人力资源管理部门依照年度考核成果决定，经各单位人力资源部门或者总经理审批后执行。晋级条件（须同步满足如下条件）需担任本系列低一级职务，或其她系列同级职务满一年以上；年度考核成绩为“优”或持续两年年度考核为“良”。降级条件年度考核成绩为“差”或持续两年年度考核为“合格”。各部门对本部门人员任职资格和业绩进行动态管理，当人员资格和业绩符合晋升条件时，填写《员工晋升申请表》（见附录4）职档晋升普通只能晋升一级，特殊状况越级晋升需由人力资源管理部门会同当事人所在部门对其业绩进行详细总结审核，确需越级晋升提总经理审批。

第五章员工开发办法为了协助员工为将来工作做好准备，公司采用各种活动对员工进行开发。员工开发重要通过四种办法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系建立。培训涉及专门为员工设计外部培训筹划和内部培训筹划。公司针对不同人员采用不同培训筹划。培训详细实行按《冬映红股份有限责任公司培训管理制度》规定实行。绩效管理用于收集员工行为、沟通方式以及技能等方面信息，并且提供反馈；确认员工潜能以及衡量员工长处与缺陷；挖掘有潜力向更高档职位晋升员工。绩效管理是衡量员工绩效过程，也用于员工开发。评价系统使员工理解当前绩效与目的绩效之间存在差别、找到导致绩效差别因素，对员工提供绩效反馈，协助制定改进绩效行动筹划，并持续进行跟踪。员工主管人员应当在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后信息反馈，协助员工改进绩效，持续提高能力。绩效管理详细操作按《冬映红股份有限责任公司绩效考核制度》执行。工作实践员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其她特性，为了可以在当前工作中获得成功，员工必要学习新技能，以新方式运用其技能和知识，获取新工作经验。公司运用工作实践对员工开发途径有：扩大既有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等扩大既有工作内容：在员工既有工作中增长更多挑战性或更多责任。即：安排执行特别项目；在一种团队内部变换角色；摸索为顾客提供服务新途径等。工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列工作安排，或者在某个单一职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动机会。通过工组轮换协助员工对公司目的有一种总体性把握；增强她们对公司中不同职能理解和结识；形成内部联系网络；提高她们解决问题能力和决策能力；显示与知识获得、薪资水平上升以及晋升机会增长等之间所存在关系。工作调动：依照员工个人兴趣、资质、经验、学历和体现等将员工从一种不恰当岗位调动到一种更适合该员工岗位。晋升：更好地勉励员工，使员工有成就感，以便发挥更大作用。工作开发详细操作按本办法第三章关于职业发展通道规定执行。开发性人际关系建立为了使员工通过与更富有经验其她员工之间互动来开发自身技能，公司勉励建立开发性人际关系：导师指引：即由公司中富有经验、生产率较高资深员工担任导师。导师负有指引开发经验局限性员工责任。指引关系是由指引者和被指引者以一种非正式形式形成，具备共同兴趣或价值观。采用导师指引制度应坚持如下原则：指引者和被指引者都是自愿参加，指引关系可随时中断而不必紧张会受到惩罚；指引者选取是以过去从事员工开发工作记录为根据，她们必要乐意成为导师，有证据表白她们可以积极地对被指引者提供指引，还须具备良好沟通能力和倾听技巧；指引关系双方应明确所要完毕项目、活动或要达到目；明确指引者和被指引者之间最低接触水平；勉励被指引者去与指引者之外其她人进行接触，讨论问题同步分享各自成功经验。职业辅导人制度：为了协助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，增进公司和个人发展，同步保证公司对员工职业生涯指引政策得到贯彻和贯彻，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式开发性人际关系，由各部门负责人担任新员工职业辅导人。详细操作按本管理办法第二章关于职业生涯规划组织管理规定执行。第六章附则本管理办法拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司高层批准后执行。本管理办法由人力资源部负责解释。本管理办法自发布之日起执行。附录1：员工职业生涯规划表填表日期：年月日填表人：姓名：年龄：部门：岗位名称：教诲状况最高学历：毕业时间：年月毕业学校：已涉足重要领域：参加过培训1．5．2．6．3．7．4．8．当前具备技能/能力技能/能力类型证书/简要简介此技能其她单位工作经历简介单位部门职务对此工作满意地方对此工作不满意地方123你以为自己最重要三种需要是：□弹性工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起时间□挑战□成为专家□创造请详细简介一下自己特长结合自己需要和特长，你对当前工作与否感兴趣，请详细简介一下因素请详细简介自己但愿选取哪条晋升通道（或组合）请详细简介自己短期、中期和长期职业规划设想

填写指引：本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写。老员工普通每两年填写一次。填写表格目是协助新老员工明确职业发展规划，结合公司发展规定满足员工自我实现需要，最大限度地发展员工才干。“已涉足重要领域”栏涉及填写者学习过、获得过资格认证所有专业。“当前具备技能/能力”栏重要涉及四方面技能：第一、技术技能，指应用专业知识能力，此技能有证书需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与她人共事、沟通，理解、勉励和领导她人能力；第三、分析能力，指在信息不完全状况下发现问题、分析问题和解决问题能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到勉励能力，以及在较高工作责任压力下保持镇定和理性能力。“其她单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展角度（能力和特长与否发挥、与否感兴趣，与否有发展空间，与否能学到但愿掌握知识/技能等）填写满意和不满意方面。“你以为对自己最重要三种需要是”一栏用于填写者明确自己职业锚（个人职业定位选取），从而明确填写者需要什么样工作来满足最强烈三种需求，这也是上级管理者明确填写者职业倾向、指引填写者进行职业生涯规划根据。“请详细简介一下自己特长”栏可以重申自己以为最重要技能/能力，和工作以外兴趣兴趣。“请详细简介自己但愿选取哪条晋升通道（或组合）”指管理、技术、业务三条晋升通道或三者组合。“请详细简介你短期、中期和长期职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附录2：员工能力开发需求表填表日期：年月日填表人：姓名：所在部门：岗位名称：所承担工作自我评价上级评价上级评价事实根据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作但愿和想法当前实行成果如何达到目的所需知识和技能需要掌握但当前尚欠缺知识和技能所需培训课程名称通过培训已掌握知识和技能已培训课程名称对培训实行效果意见需要公司提供非培训方面支持上级意见及根据

填写指引：能力开发需求表是协助员工认知自身既有知识、技能及将来所需学习方向工具，公司为员工提供培训和发展机会根据，是协助员工实现职业生涯规划重要手段；“所承担工作”一栏，员工填写重要和重要工作内容；“自我评价”栏目，由本人依照实际工作完毕状况进行评价，如果所承担某项工作干得十分出众，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中浮现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈起点。“上级评价”栏由直接上级依照被评价者实际工作完毕状况进行评价，办法同上。“上级评价实行根据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出评价。上级评价目不在于考核，而在于向下级反馈考核成果，让填写者客观理解自己已具备能力和尚待改进能力。“我对工作但愿和想法”由填写者在结合实际基本上提出挑战性工作目的，“当前实行成果”填写为实现这些目的员工已具备能力，已做准备，公司对本人支持状况。关于培训等栏内容是人力资源部拟定培训筹划和改进培训工作根据。“需要公司提供非培训方面支持”由填写者填写为实现个人职业生涯筹划，需要公司、上级提供除了培训以外支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上支持等等。能力开发需求表一年填写一次。附录3：员工自我评估练习模板第一步：我当前处在什么位置（理解当前职业现状）思考一下你过去、当前和将来。画一张时间表，列出重大事件第二步：我是谁（考察自己担当不同角色）准备几张卡片，在每张卡片上写出“我是谁”答案第三步：我喜欢去哪？我喜欢做什么（这有助于自己将来目的设定）思考你当前和将来生活。写一份自传来回答三个问题：你觉得你已获得了哪些成就？你将来想要得到什么？你但愿人们对你有什么样印象第四步：将来抱负一年（明确所需资源）考虑下一年筹划。如果你有无限资源，你会做什么？抱负环境应是什么样？抱负环境与否与第三步相吻合第五步：一份抱负工作（设定当前目的）当前，思考一下通过可运用资源来获取一份抱负工作。考虑你角色、资源、所需培训和教诲第六步：通过自我总结来规划职业发展（总结当前状况）是什么让你感到每天愉悦附录4：各职系职级划分表（一）管理、行政辅助、营销职系职级系统职级职档岗位系数包括岗位高层管理人员资深级109.7A19.49.18.88.58.2总经理A27.97.6中层管理人员7.37副总经理、市场总监、总工程师高档6.7B16.46.15.85.5子公司经理、生产技术部经理、市场营销部经理5