敏捷供应链的竞争优势

敏捷供应链的竞争优势敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。敏捷供应链的提出供应链并不是一个新概念，自人类远古时期，供应链已经存在。随着时间的推移、社会的前进、科技的发展，供应链的内涵与外延处于不断演变之中。敏捷供应链观念提出之前的近半个世纪，供应链观念的发展已经经历了两个阶段：第一阶段是在20世纪80年代以前，由于企业内部各个职能部门分别在相互隔离的环境下制定、执行计划，供应链观念是片断的、零碎的;第二阶段是80年代以后，高级计划排程(APS)系统、企业资源规划(ERP)系统以及业务流程再造(BPR)的思想在各企业迅速传播、广泛采用，企业跨职能部门的团队协作推动连续供应链观念的形成，并朝着更加垂直一体化的方向发展。敏捷供应链的提出是在九十年代末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多的挑战。首先，经历多年的激烈竞争历程，企业之间的竞争已达白热化状态，产品生命周期愈来愈短，产品更新换代速度愈来愈快，为企业盈利的新产品寿命比工业社会的产品明显缩短。其次，随着BTOB(企业对企业)、BTOC(企业对顾客)等各种模式电子商务的应用，全球物流配送系统的迅速发展，跨地区、跨国界网络交易行为的边际成本趋平，任何一家企业都将面临国际化、全球化的市场竞争。第三，消费个性需求复归，许多消费者不再满足于毫无个性的流水线产品，他们更希望能够影响、最好是亲自参与到产品的设计制造过程中来，而网上开办的个性订购使这种需求成为可能。竞争环境的剧烈变化，使单纯依靠企业内部资源孤军奋战的竞争形式显得力不从心，跨企业甚至跨行业的联盟竞争成为网络时代的主流。协作突破企业边界，促使供应链观念从线性向网络变革，并逐步形成今天的敏捷供应链思想。敏捷供应链的竞争优势分析任何一种战略运用是否成功，取决于能否获得超过对手的竞争优势。按照美国著名战略学家波特的观点，竞争优势的获得源于企业能够向顾客提供超过竞争对手的价值，或者是以低于对手的价格向顾客提供同等的效用，或者是以同等价格提供更多的效用。基于波特的定义，我们可以把竞争优势描述为，在公司的任何维度或特征中所存在的不对称性或差异性，正是这些维度或特征使公司能够比竞争对手更好地服务于顾客并因此创造出更好的顾客价值。波特的理论经过实践的验证被证明是有效的，网络经济时代，尽管企业所面临的竞争环境发生变化，市场需求不确定性增加，知识更新速度加快，但是企业所必须遵循的最基本竞争原则却没有改变，要获得成功，就必须取得差异性竞争优势。敏捷供应链是一种全新理念，它将突破传统管理思想，从以下几个方面为企业带来全新竞争优势，使企业能够在未来经济生活中再展雄风。1、速度优势海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“80年代对企业来讲，制胜的武器就是品质，就是品质管理，到了2000年新经济时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度”，这里的速度就是最快地满足消费者的个性化需求。网络经济时代，企业实行敏捷供应链战略的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按敏捷供应链观念组织生产，其独特的订单驱动生产组织方式，在敏捷制造技术支持下，可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行敏捷供应链战略的楷模，企业收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，以北京为例，只需七天。2、顾客资源优势想从市场调查的实际工作以及调查所形成的文字资料中，得到用户对于产品需求的确切描述，事实上是一件非常困难的事情。市场调查中经常碰到的情况是：接受调查的对象在接受调查时，并没有这项需求，尽管他认真接受调查，却可能会与实际需求有出入;或者是由于表达方式及语言运用问题，使表达意思与其本意有歧义;还有一种情况是，接受调查时，他所描述的需求是准确可靠的，可是经历从产品开发到产品交付的漫长等待后，他的需求可能会发生改变。倘若有任何一种情况存在，对于企业及客户都会造成巨大的损失。而企业在实行敏捷供应链战略过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。3、个性化产品优势依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，敏捷供应链解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破，由计算机辅助设计(CAD)、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳;其二是动态变化的组织结构，敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。其三是柔性管理技术，敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。4、成本优势通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。然而在敏捷供应链战略的实行中，这一对矛盾却得以成功解决，在获得多样化产品的同时，企业获得了低廉的成本优势。成本优势的取得源于两种成本的降低：零库存成本和零交易成本。先分析库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求被逐级放大的“牛鞭效应”，导致企业间库存不断翻升。敏捷供应链依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。再分析交易成本。任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包，因此，每一个企业都将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应商与生产企业之间是一个价格博弈对手，双方讨价还价的过程是一个利益博弈过程，为了各自的利益，双方会尽量保留私有信息，因而造成交易谈判成本，这种成本正是科斯在企业边界理论中所提到的交易费用，是一种巨大的磨擦成本。而在敏捷供应链管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供