高绩效的中层管理指导手册样本

天略公司内部管理培训专用教材高绩效中层管理（指引手册）章哲著中华人民共和国环境科学出版社前言应当说，这不是一本书，而是一种培训产品。我是这样理解书和培训产品区别：书是学者们写，培训产品是培训供应商研发出来，书是作品，培训产品是商品。我理念很清晰，我不是学者，由于学者普通是给别人讲自己研究成果，学者要讲和别人不同样观点，讲别人不懂东西，因而讲者和听者是师生关系。大凡学者授课都会站比较高，别人尊称为“教师”。我是一位供应商，一位管理培训顾问，我讲东西不是听者不懂东西，而是听者所需要东西。听者之因此花钱、花时间请咱们去，是在买她们需要东西，而不是“高明”东西。我和她们之间不是师生关系，而是客户——供应商关系。因此，我必要时时关注我客户（听者）需要是什么，我如何才干满足她们，如何才干达到预先设定客户服务目的（培训目的）。这套教材，就是依照这样思路研发。公司培训与学校教诲是不同。公司培训是一件奢侈事情，特别是对管理层培训来说，经常是时间比金钱更宝贵。普通，咱们采用培训办法是：将经理们集中起来，用2-3天做一次面对面培训。一次，一位总裁给我说，你们培训很新颖，也很实用，咱们很需要。可是，我把公司里在天南海北工作经理集中到一起，很不容易，一年能专门集中几次呢？其她时间她们如何学习这些实战管理理念和技能呢？是啊，有一套内部管理培训专用教材就好了。这套教材要体现特性是：国际、实际应用、中外结合。——为了保证教材体现国际通行管理理念和方式第一，由知名跨国公司管理背景中高层经理参加教材研发；第二，按照国际公司管理培训专用教材模式编制。因此，本教材设计了指引手册、阅读手册、测试手册和应用与行动手册，形成了一种完整训练系统；第三，教材中基本理念和办法学习借鉴了许多跨国公司管理培训课程。——为了保证教材应用价值第一，所有内容均是在近2万人次公司培训中调研和抽提出来；第二，作者和参加者均具备公司工作背景并且正在公司工作，对公司十分理解；第三，从问题出发，研究实成，依照问题设计内容和表述方式；第四，在设计上，应用与行动表单系统是教材核心；第五，注重中层经理执行能力发展，将理论和概念留给其她工商管理教科书。——为了保证将国际先进管理理念和办法与中华人民共和国管理背景相融合第一，设定一种符合当代公司制度中华人民共和国公司作为整个教材内容展开组织背景、文化背景和管理背景；第二，所有实例和问题均是中华人民共和国公司中发生或急需解决。一套教材研发，其中酸甜苦辣自不必说。欣慰是，中华人民共和国公司越来越注重公司培训了，特别是，越来越懂得以公司培训特有方式，而不是以学校教诲方式进行公司培训了。从6年前刚开始做管理培训被回绝和公司惊呼“天价”，到当前管理培训成为许多公司“常规工作”，有过这些经历我，是十分欣慰。没有比做了一件人们需要你做，而你也想做事情更让人高兴了。借此机会，感谢以不同方式为本教材研发做出贡献朋友们。她们是：章义武先生、洪梅女士、赵杰辉女士、周万亮先主、张铖先生、陈伟先生、薛长生先生、李莉女士、姚卫民先生、颜庆宁女士、李嘉琮先生、张凤玲女士、柳青先生、宗翔东先生、刘桂芬女士、柯元达先生、魏富田先生、陆昌勤博士、李德先生、韩建红女士、梁正先生、谢巧玲小姐，正是由于她们在职业上良好素养和杰出贡献，才成就了这套教材。衷心感谢她们！我还要感谢为我提供许多支持和协助同事和朋友——翁先定先生、李群先生、吴正喆先生、王淼先生、刘平先生、侯大昆先生、郑大年先生、韩金刚先生、朱勇国先生、童艳红女土、玄刚先生、孙曙光女士、刘辉女士、丁红女土、刘会先生、张锁先生、李光远先生、李从和先生、谭政先生、李星宇先生、崔忠泽先生、李万良先生、沈晶晶小姐、成晓雄先生、李云鹏先生、黄晓健女士、王颖聪小姐、赖丽红小姐，没有她们支持和协助，教材完毕也是不可想象。本教材排版工作是由李美丽小姐和张雪梅小姐完毕，由于她们出众工作，才使得教材如此美观，谢谢她们。最后，我要特别感谢我家人们对我这项工作近年、默默支持，特别是我妻子王蕊支持和理解。对于家庭来说，这项工作是一场劫难。章哲二○○一年十月十日于北京高绩效中层管理（指引手册）目录特色……………1教材是如何发展而成………4经理人学习7个准则………7教材8种学习模式…………14总目录…………23关于著作者……………………31关于世纪天略…………………33附件……………34特色《高绩效中层管理》六个特色特色一：定位于中层管理特色二：按照国际公司管理培训方式设计而成特色三：由有公司实战经验人士撰写特色四：关注执行能力特色五：关注变化行为特色六：将国际通行理念和办法与中华人民共和国公司管理背景相融合中层管理高层管理执行能力决策能力解决个别问题制定制度操作层面战略层面侧重维护侧重变革关注销售额、费用筹关注利润、市场占有率、短期指标投资回报率等长期指标特色一：定位于中层管理中层管理与高层管理有着很大不同，请看右表中比较。在提高中层经理能力问题上，有两种误区。误区一是注重中层经理业务能力，而不注重中层经理管理能力，成果导致由基层上来中层经理，业务能力越来越强，但就是不懂管理，不懂得发挥整个部门力量和作用；误区二是在培养能力时，不注意高层管理与中层管理区别，用培训高层经理、公司家办法和内容培训中层经理，成果学非所用。例如，MBA教诲定位于培训一代公司家、总经理，这些MBA课程偏重综合性、战略决策和公司层面运作案例，很少涉及部门层面操作案例，因而与中层经理能力培训仍育相称距离。特色二；按照国际公司管理培训方式设计而成在国际上，专业化管理培训教材由四某些构成：四个某些构成了一种完整、有效培训体系。《高绩效中层管理》严格按照这种专业化教材模式设计而成。指引某些：由一册构成：《高绩效中层管理（指引手册）》阅读某些：由三册构成：高绩效中层管理（Ⅰ）高绩效中层管理（Ⅱ）高绩效中层管理（Ⅲ）测试某些：由一册构成：《高绩效中层管理（测试手册）》应用与行动某些：由一册构成：《高绩效中层管理（应用与行动手册）》特色三：由有公司实战经验人士撰写本教材完全由具备公司管理工作经历人士执笔和参加研发。其中绝大多数参加者具备知名跨国公司背景，她们来自爱立信、麦当劳、拜耳、通用电气、摩托罗拉、中美史克、ＩＢＭ、诺华制药、西门子等跨国公司，均具备外企销售经理、人力资源总监、培训总监、职业发展经理、内部培训师、培训研究员等资历。特色四：关注执行能力中层管理者核心能力，既不是知识和理论，也不是经营决策能力，而是对于决策执行能力。没有一支具备很强执行能力中层管理队伍，一种公司所谓使命、战略都不也许实现。中华人民共和国公司与跨国公司在管理上有三个层面差距：一是观念，二是制度，三是执行能力。近些年以来，中华人民共和国公司开始注重观念更新，也注重引进先进管理制度。但是，观念更新和制度引进往往不能达到预期效果，其中重要因素是忽视相应执行能力，特别是中层管理队伍执行能力提高，成果“想到了，制度也有了，就是动作做不出来”，许多好观念、先进管理制度难以在公司中生根开花。执行能力不高，体当前三个方面：一是许多公司中层经理没有通过系统管理技能培训，缺少基本管理技能。例如“第二像限工作法”、“SMART原则”、“BEST反馈法”等等。这些管理技能是数十年来全世界经理人管理实践结晶，是每一位职业经理必备技能（咱们许多经理都陷入误区是：学了一大堆管理知识和理论，但不会最急需基本管理技能）；二是高绩效管理技能没有成为一种行为习惯。这一点十分重要。中华人民共和国公司中，不是没有好管理，而是好管理经验体当前一时一事或个别人行为上，没有成为整个管理层一种行为习惯。这就导致执行能力不稳定，有时也许做较好，有时也许又做很糟。经营公司，执行能力不稳定是一大忌，会导致许多战略决策和经营筹划“失真”和落空；三是不关注细节。中华人民共和国公司与跨国公司相比，差距经常体当前管理细节上。正是由于不注重管理细节，例如“如何解决下属三种怀疑”、“如何使用待办单”、“如何发问”等等，导致了中华人民共和国公司粗放管理，导致了执行不力和低生产力。特色五：关注变化行为国际上通行公司培训原则是：不能变化行为培训是毫无意义，不能变化行为，就不能提高绩效，这样培训对公司来说，固然毫无意义。本教材不是让中层经理学习，而是让中层经理变化。在教材设计上，让中层经理运用《测试手册》测试当前管理状态，运用《应用与行动手册》协助应用和强化行为，运用《指引手册》指引采用各种学习模式，以便达到变化管理行为进而提高绩效目的。特色六：将国际通行理念和办法与中华人民共和国公司管理背景相融合本教材所简介管理理念和办法均学习和借鉴了跨国公司管理培训课程，同步，又以中华人民共和国公司作为管理背景，案例、组织架构、管理关系、面临问题等等，都是中华人民共和国公司中层经理们所熟悉。本教材将这些国际通行管理理念和办法与在中华人民共和国公司管理背景相融合，解决中华人民共和国公司中层管理如何运用和操作问题。教材是如何发展而成在近上千次公司培训课和数万人次经理人培训是础上发展而成参加本教材研发人员为中外公司进行内部培训次数共计超过1000次，接受培训经理人超过数万人。本教材就是在这些公司培训实战中发展而来。这些培训课程是：《出众部门经理（Ⅰ）》《时间管理》《出众部门经理（Ⅱ）》《有效沟通》《出众部门经理（Ⅲ）》《培训师培训》《共赢领导力》《谈判技巧》《高绩效团队》《工作效率管理》《目的管理与绩效评估》《绩效管理》《非人事经理人力资源管理》《管理变革》接受培训某些公司：外资公司大型国有公司民营公司柯达中华人民共和国航天工业总公司联想集团西安杨森北方工业公司北大方正通用汽车中华人民共和国化工进出口总公司清华同方诺基亚中华人民共和国国际信托投资公司贵州神奇西门子中华人民共和国五矿集团东莞三正德国拜耳中旅集团东阿阿胶亚信集团中华人民共和国技术进出口总公司河南建业………………在培训需求调查和分析基本上发展而成《高绩效中层管理》基于如下调查：——近6年来，共收集到公司培训需求调查表和培训效果调查表1．8万余份，形成了多份专业分析报告，报告显示：中层经理但愿得到培训领域为：有效沟通48.9%有效时间管理43.8%部门经理管理技能43.8%目的管理与绩效评估35.7%人员（人力资源）管理33.4%领导30.1%——对外资公司管理培训课程作了调查：该调查涉及21家知名外企246门培训课程，成果发现排名前10位课程是：在华外企培训课程登记表课程名称培训课次采用比例领导与督导（LeadershipandSupervisorySkill）28267％沟通技巧（CommunicationSkill）34164％谈判技巧（NegotiationSkill）8252％时间管理（TimeManagement）29252％团队建立与发展（Teambuildinganddevelopment）14349％客户服务（CustomerService）82148％演讲技巧（PresentationSkill）4634％销售技巧（SellingSkill）102831％辅导下属（Coaching）12219％人力资源管理（HumanResourcesManagement）13718%请教中外公司资深经理人和管理培训专家先后请教和受益于如下各位先生和女士：刘桂芳女士（时任顶新集团员工训练中心负责人）郭阳道先生（时任生力（中华人民共和国）有限公司副总裁）陈伟先生（现任北大方正人事行政总监，时任四通松下人事行政部长）魏富田先生（时任正大制药集团副总裁）许正字先生（时任正大青春宝公司副总裁）舒尔茨先生（时任西门子公司生产部经理）姚卫民先生（时任摩托罗拉大学校长）柯元达先生（时任顶新集团员工训练中心负责人）梁正先生（香港资深培训师、时迁美国安利培训经理）李嘉琮先生（曾任诺华制药培训经理、正大天晴副总经理）呼建民先生（西安杨森生产部培训经理）柳青先生（时任伊莱克斯北方区培训主任）宗翔东先生（时任法国赛诺飞培训主任）童艳红女土（时任中新人才产业有限公司医药培训部经理，现任美国强生制药（上海）有限公司培训经理）韩金刚先生（曾任麦古利国际achieveglobal培训顾问）刘沁先生（时任Learninginternational培训顾问）郑大年先生（时任achieveglobal培训顾问，现任可口可乐（中华人民共和国）有限公司学习与发展总监）王淼先生（曾就职于中美史克等，现任绿叶制药营销副总裁）张锁先生（时任中新人才产业有限公司培训事业部经理，现任美国亚洲战略投资有限公司培训经理）李德先生（资深培训师）陈洪波先生（时任美国礼来南中华人民共和国区总经理）经理人学习7个准则经理学习误区：误区一：仍沿用大学那套学习办法学习误区二：重业务培训轻管理培训误区三：针对性差误区四：忽视细节误区五：重知识轻技能误区六：忽视行为变化误区七：忽视团队学习经理人学习常用误区误区一：仍沿用大学那套学习办法学习不注意公司培训与学校教诲不同，成果经常事倍功半，效果不佳。误区二：重业务培训轻管理培训以为业务做好了才是真、硬。其她都是可有可无。岂不知你是管理者，首要职责是让下属们做事，而不是只是你一人做事。否则任命你担任高档业务员就行了，何必让你占着这个位子呢？误区三：针对性差不能从问题出发，从为达到工作目的而最急需一种或几种管理能力出发。出去参加一个研修班，就被研修班论题拖着走，看一本工商管理方面教科书，就被书拖着走。误区四：忽视细节许多中层经理一提管理有那些理论、有几种某些，什么公司战略、组织设计、市场营销、人力资源等等，头头是道；可是一细化到详细管理事件和动作上，就不觉得然，以为不重要，或者“谁不会呀？”其实，管理优劣是在细节上，特别是中层经理，规定有很强执行能力，细节不彰，何谈管理。这一点正是公认中华人民共和国经理与国际公司经理人员最大差距。误区五：重知识轻技能中华人民共和国老式文化就重知识轻技能，一提起管理，许多经理人自然而然地想到工商管理知识和理论，而对于管理技能，并不注重。其实，管理是一门实践艺术。特别是对经理人来说，你不是学者，不是理论家，你主线不必像专家那样去掌握管理知识，你只需掌握管理技能就行了。正像你用手头上电脑，你主线不需要懂什么C语言、X程序，你只要会用，就能提高工作效率。而许多经理人，在学习管理时，本末倒置地学习这个理论，那个概念，就是没懂如何操作，成果学了半天，还不能解决自己所遇到管理问题。误区六：忽视行为变化某些经理人学习“看书“多、“听课“多，操练起来少，通过操练养成一种管理行为和习惯就更少。过去公司培训，关注看书、听课，至于与否应用了、变化了，就全看各人悟性和造化了。误区七：忽视团队学习除了个人看书，就是公司组织起来听课。公司经理们几乎每天在一起，管理上问题又与人们关于，但就是不注重相应交流、互相学习、互相启发，共同探讨管理中问题。经理人学习七个准则准则之一：按照经理人学习方式学习准则之二：业务培训与管理培训并重准则之三：从问题出发，有针对性地学习准则之四：关注管理技能准则之五：学习从应用与行动开始准则之六：关注细节准则之七：团队学习准则之一：按照经理人学习方式学习特别注意，你既不是没有工作经历和管理经历大学生，也不是做学问学者，因此，千万不要像学生和学者方式学习，必要按照经理人学习方式学习。公司培训与学校（学历）教诲区别项目公司培训学校（学历）教诲目改进绩效学习知识基本以能力为基本以学科知识为基本根据培训需求分析学制、教学大纲为根据进度根据个人掌握进度根据群体、掌握进度反馈工作中反馈课堂反馈评估四级评估考试教材特别设计教材统一课本方式演习、案例、应用、行动讲授为主周期短、时间宝贵长、时间充裕场合课堂、工作现场课堂您注意到这种区别了吗？您与否是以公司培训方式，即经理人应当学习方式学习？请看同样在学习管理上，大学生与经理人学习方式有什么不同：大学生学习管理方式——注重看书——注重管理理论学习一一喜欢听课——喜欢用工商管理教科书（大学或MBA教材）——按教科书进度和章节安排学习——用别人案例进行分析经理人学习管理方式——看书少而精，看后立即练习与应用，凡是不能直接应用知识，暂时不看或不花太多时间一一先学“怎么做”，有空再学习为什么（理论）——听课（看书）时间如果是1小时，必要配合另外4个小时与她人一起讨论或演习——用操作性、针对性强教材或资料——按工作中管理问题急迫性和重要性安排学习——用自己身上或身边发生案例进行分析讨论一：MBA需要吗？1999年终，在上海召开世界500强财富论坛上，有人问一位知名跨国公司总裁：“您如何看待MBA？”这位总裁回答令人大吃一惊，她说“MBA，咱们不需要。”事实上，她说是并不是不需要MBA教诲和MBA毕业生，她说“MBA教诲是大学事情，是员工自己事情。而公司所关注，是学以致用，是解决眼下问题……”。·在公司中，学习是很奢侈事情。这不但由于公司培训要耗费金钱，并且由于时间对经理人来说，实在太宝贵了。有公司里，仅一位中层经理一天时间价值就达数万元甚至更多。此外，对经理人来说，需要学习和提高方面，是诸多诸多，但是，最急迫是那些对公司和部门业绩制约最大。例如，由于部门之间、上下级之间沟通不畅，经常引起工作扯皮、等待、推诿和冲突，那么，这时就应当尽快解决沟通问题。职业化经理人将自身管理能力提高与自己月度、季度、年度工作目的实现相联系，缺什么补什么，将有限时间、有限金钱用来解决对绩效改进最有协助管理问题。从这个意义上讲，MBA强调系统地学习工商管理知识，对经理人个人长远发展是有益，但对于公司，对于部门眼前，或者以年度为核算单位工作目的实现来说，却不一定有什么用。相反，这种系统工商管理知识学习要耗费大量金钱和时间，会影响到寻常工作。职业经理人，懂得公司培训，就是将有限时间、有限金钱用来解决对绩效达到最有协助管理问题。·管理知识学习是经理们自己事情，MBA学习，是员工自己事情。当前，中华人民共和国国内MBA热，更多地来自于MBA金字招牌和多少年薪等含金量，更多来自于经理人对个人前程考虑。由于这种管理知识与管理实践尚有相称一段距离，加上中华人民共和国MBA教诲中存在许多问题：如教课人没有管理经验、案例多来自国外、教学方式落后等等。导致这种工商管理知识学习“不解渴”现象，最后，还需要实用操作性培训加以弥补。公司花钱，不是给员工和经理们装饰学历，而是给公司解决问题。职业经理人，懂得公司培训，就是将有限时间、有限金钱用来解决对绩效达到最有协助管理问题。讨论二：跨国公司经理人是如何学习？世界上许多跨国公司在经理人学习上基本经验是：·培训需求分析通过组织分析、工作分析和人员分析，找出对达到组织目的最有协助之处，作为培训内容。·每次培训目的很小、很详细例如一次两天培训，题目是“时间管理”，培训目的为学会享握时间管理基本理念和办法，目的很小、很详细。如果用几天时间讲《管理学》，则只能面面俱到，蜻蜒点水，难以进一步讨论管理工作中棘手问题。·从问题出发例如“时间管理”，不是从时间管理理论和办法讲起，而是从“经理人时间是如何被挥霍掉”开始，再围绕这个问题，谋求解决办法和思路。·互动式学习经理人学习，切忌“听”，或者说“听课”，这种形式重要是大学生采用。对于经理人学习来说，一定要通过讨论、演习、头脑风暴、实战模仿等各种办法，充分调动出经理人解决问题实际能力。·完善培训体系课程体系——如入职培训课程、员工培训课程、管理培训课程、技术培训课程教材体系——购买或自己开发培训专用教材培训师体系——高素质认证专职培训师队历培训设施——专用教室、多媒体、网络教学等设施培训管理——培训与经理人职业发展密切结合。准则二：业务培训与管理培训并重是做业务还是做管理？经理人最大错误，莫过于只想“我如何将工作做好？”而不是“如何让我团队去做？”经理作为一种职位称谓，核心在于管理，而管理，其典型意义就是“透过她人完毕工作”。对于业务人员出身或高学历出身经理来说，最容易陷入“唯业务”或“唯知识”误区。“唯业务”误区就是依然把自己当做一种业务员，只懂得自己干，自己做业务，不懂得让下属去干，发挥下属作用。“唯知识”就是觉得自己学科知识很渊博，知识上比下属们都强，于是管理上也就没有什么问题。岂不知，渊博专业知识与有效管理操作是不能随便划等号。准则三：从问题出发，有针对性地学习这项准则重点是：——环绕工作目的实现而学习。与此无关学习暂时不要考虑。——需求分析。制约目的实现因素和问题诸多，切忌眉毛胡子一把抓，应找出最妨碍目的实现1一3个因素和问题，去学习和变化。——学习目的一定要小而详细，不要大而全。例如，你自己时间运用不当，成天工作起来像救火，很忙乱。如何变化呢？切忌制定全面改进筹划，由于人变化是一步步进行，不也许一下子就变成一种有条不紊、效率极高人。就像下围棋同样，你只能一段一殷地往上升，不要想一下子升到九段。例如你可以这样订目的：一是每天花20分钟做筹划，并保证70％按筹划做；二是分清轻重缓急。将这两点做好了，再订新目的。准则四：关注管理技能中华人民共和国老式文化，以及几十年来教诲体系，始终是重理论轻实践，重概念轻技能，培养了大批学究式管理者，学了许多理论和概念，到头来还不会实践，管理操作能力很低。在跨国公司管理培训中，有一种基本理念是：管理是需要技能（Skill），技能是可以原则化，因而是可以通过训练被经理人掌握。咱们懂得，在公司中，一种电焊工上岗都需要一定技能培训，拿到上岗证，即技能达标后，才干上岗，而许多国内公司，一种人被上级宣布成为某某经理，就好像自然而然地能管理别人。这显然是错误。为什么中华人民共和国公司在学习国际公司先进管理时，经常流于形式或难于进一步？因素就在于仅仅学习别人管理理念和管理制度，忽视学习管理技能。成果，理念明白了，制度引进了，一操作起来就乱套了，变形了，不像样了。试想，每一位管理者管理技能不跟上，仍按老“动作”去管理，理念再新、制度再好有什么用？只有适得其反。管理技能建立是一种慢功夫，或者说，是要一种动作一种动作、一种技能一种技能地去训练，日积月累才干成为一名职业经理人。而当前许多公司，从老总到中层经理，心比较浮燥，想一口吃个胖子，对于这种管理上慢功夫，因远水不解近渴就放弃了。反观国际上成功公司，在经理人管理能力提高上，注意一步一种脚印，今年培训“时间管理”能力和“沟通”能力，来年培训“目的管理”和“勉励”能力，第三年培训“团队建设”能力和“领导力”……这里，实在没有捷径可走。准则五：学习从应用与行动开始对于经理人来说，学习是为理解决问题，提高能力，从而改进工作绩效，任何与此无关学习都是毫无意义，因而，必要将整个学习重心放在“如何才干变化自己”上。依照这一准则，在学习每个单元或每一某些内容时，一定要把自己放进去，提出一种或苦干个与自己关于问题，然后通过应用与行动提高能力。例：在学习“沟通”单元时，你问题是“我经常因不分场合和对象地沟通而在工作中导致了一些不必要麻烦”，你学习目的应当是“我如何通过学习克服这一局限性”，你学习过程就应当是找出问题根源，通过演习、交流，尝试新沟通方式，一有好效果就坚持和巩固过程。准则六：关注细节关注细节是什么意思？关注细节就是关注发生在你身上事，关注详细操作、关注管理“动作”，例如，目的管理这个“大事”、“大文章”，你应当关注不应是“什么是目的管理”、“目的管理适合不适合我公司”、“目的管理制度保证如何建立”等方面。总之，你不应当关注CEO应当关注事，不应当关注制度方面事，不应当关注与你实际管理工作无关事。应当关注“我如何能建立一种好目的”、“目的不好衡量怎么办”、“下属与我讨价还价时我如何应对”等等，学会了如何解决这些细节，目的管理就会较好地在公司中建立起来。准则七：团队学习团队学习效率是最高。团队学习一方面可实现互相启发、互相交流、互相增进效果；另一方面，在公司中80％以上管理问题是与她人有关联。因而，最佳办这就是与“当事人”一起探讨解决问题办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组、部门成员结成学习小组、经常打交道部门一起学习、定期讨论，轮流发言和表达自己看法，换位演习等等会十分有效。教材8种学习模式学习模式学习模式一：自主学习学习模式二：自主学习+上司辅导学习模式三：团队学习学习模式四：统一安排+自主学习学习模式五：自主学习+专业培训师授课学习模式六：管理进阶资格认证学习模式七：在线学习学习模式八：经理人同窗会学习模式一：自主学习本教材可以作为自学教材，通过中层管理者自主学习提高管理能力。自主学习五步法：第一步：管理能力测试

运用《高绩效中层管理（测试手册）》进行测试，能力较强某些可以不必学习，或不必作为重点学习，将自主学习重点集中在通过测试表白是最薄弱某些，或者为实现年度工作目的最急迫提高某些。

第二步：制定学习筹划

自主学习一定要制计筹划，否则，在繁忙工作之余学习毫无筹划和自我约束，会导致学习低效率和流于形式——请使用《高绩效中层管理（应用与行动手册）》中“学习筹划（进度）表”；

——可制定专项学习筹划。学习筹划不要大、不要全，要简朴、易行。不订则已，订就一定要完毕。

第三步：有选取地阅读

阅读是自主学习重要方式。但是，作为经理人学习与大学教诲学习方式是不同。

经理人应当；

——选取与自己管理中遇到急迫问题有关某些阅读；

——阅读时，将自己投入进去。或者说，在阅读同步，对比自己管理中真实状况和案例，不要抽像地、脱离自己管理环境和管理经验去学习。

例：第五单元第五章“勉励方略”中，“方略二”是“承认与赞美”。应回忆一下

自己与否经常承认与赞美下属，虽然有时下属办砸了工作，或者是有下属看起来浑身是毛病，你与否也能找出她某个长处并加以赞扬呢？能举出自已经历过案例吗？

第四步：应用与行动

经理人学习管理，目是要变化行为，从而提高管理业绩。本教材专门配有《高绩效中层管理——应用与行动手册》，为学习者应用与行动提供协助。

作为专业管理培训教材，本教材一种设计理念是：

应用与行动比阅读更重要。因此，在使用上，应当采用《应用与行动手册》作为

主线索，以三本阅读教材为参照，以《测试手册》为辅助工具学习模式。

第五步：间隔重复

在某个内容学习结束后，必要间隔一段时间（普通是1个月）就重复一次。重复时，一方面进行评估，看看某个学习内容与否已经成为管理行为。例如，“每天花20分钟做筹划”，如果已经成为管理行为和习惯，自己的确已经每天用20分钟做筹划，则学习结束。如果仅仅是学习过内容，还没有成为管理行为和习惯，则进行重复性练习和应用，直至变成你管理行为，否则，你学习又有什么意义呢？学习模式二：自主学习+上司辅导

国际上许多成功公司经验表白，上司在下属能力提高上扮演着十分重要角色。中层经理学习在上司辅导下进行，会更加有效。·关注某个详细问题

下属与上司一起学习，切忌按单元、章节系统学习，而是要将精力集中在某个详细问题上。·双赢合同

拟定了“上+下”学习题目后，应当与上司订立双赢合同。中层经理学习对于中层经理自己和上司来说，是一种双赢结局。中层经理能力提高了，上司团队业绩才也许提高。双赢合同，就是要双方作出承诺。上司承诺重要体当前：保证以一定期间作辅导，以某些方式作辅导；中层经理承诺体当前：在一定期间内，达到某种学习目的。双赢合同可以是书面，也可以是口头。

例：

双赢合同

一、合同双方为：

辅导方：营销副总×××

学习方：销售部经理×××

二、目的

在9月30日前，学习方掌握设定量化绩效原则办法

三、辅导方承诺：

1．每月安排1个小时时间作辅导；

2．就学习方应用与行动练习予以反馈。

四、学习方承诺：

1．每月做一次绩效原则量化练习，将练习交辅导方；

2.依照辅导方反馈和教材中办法，不断改进；3．承诺在9月30日前，掌握这一办法。辅导方：学习方：

（签字）（签字）

年月日年月日在许多中华人民共和国公司中，“自主学习+上司辅导”形式刚开始不一定行得通。由于中层经理

上司是高层管理者，过去没有辅导下属习惯，或者在管理技能方面自身就比较欠缺，或者以没有时间为借口，导致这种学习模式难以实现。没关于系，正像教材中许多内容，不是一天、两天就可以变成你行为同样，也不能盼望上司一夜之间就什么都做得较好。因此，这种模式可以按如下思路展开：

思路一是给上司做工作，期待她支持；

思路二是在公司里或公司外找你以为管理不错人，求得她协助；

思路三是在同事之间订立双赢合同，互相支持和协助。

学习模式三：团队学习

动员你可以动员力量：你下属、你同事、你上司、你客户，与你一起学习。团队学习是最有效学习模式之一。

团队学习要点是

·有规律地集中

每月或每季度集中一次，进行讨论和交流，其她时间。自主学习本教材或其她有关资料。

·不要等待

你第一种站出来，作为牵头人，组织团队学习。当今时代，是一种比谁学习更快时代，

不要等别人，不要看别人，要懂得谁最先学习，谁善于学习，谁就会更具备竞争力。

·每次关注一种小问题

每次学习题目一定要小。团队学习失败70％是由于题目太大引起。

·事先准备

在集中学习前，将议题、集中讨论要达到目的以及应用与行动表单发给人们，让人们作好准备。例：团队学习（第四期）告知

·参加成员

“一剑封喉”学习团队全体成员

·本期议题

与上司沟通障碍在哪里？如何排除？

·时间、地点

7月20日下午5：00一6：00，公司小会议室

·目的

——与上司沟通中来自上司障碍（找出前三个）

——与上司沟通中来自自身障碍（找出前三个）

——排除办法（找出三个在当前行得通办法）

·规定

按照《高绩效中层管理（应用与行动手册）》第3一9表单事先准备。

学习模式四：统一安排+自主学习

为了加大学习力度，可以由人力资源部（或培训部）在全公司范畴内统一安排，提出统一规定，在此基本上，中层经理自主学习。这一模式要点是：

·统一测试

运用《高绩效中层管理（测试手册）》中某些测试题，对全体中层经理作能力测试，

理解水平和状况。然后运用《公司中层经理人员测试登记表》记录分析，制定学习筹划。

·统一筹划

人力资源部（或培训部）以公司名义下发专门告知，下发《高绩效中层管理》教材，统一安排学习内容、学习时间、学习进度和学习方式，并提出统一规定和学习目的。建议周期：如果全公司中层经理系统学习所有九个单元话，周期至少为一年。见附件：《高绩效中层管理》统一学习方案（建议）。

·集中学习

每月集中学习一次。可以由公司指定一人或数人担任学习委员，负责每月集中学习牵头工作。集中学习要点有：

——事先准备

涉及事先告知（提前一种月）、事先自主学习、事先团队学习等。——每人5分钟演讲

集中学习人数不超过20人，超过20人可以提成两组。集中学习时一方面由每位中层经理刊登5分钟演讲。——分组讨论选定一种人们关注问题，集中讨论。切忌讨论单元所有议题。例：在《团队》单元讨论时，可以集中讨论“我有本位主义吗”等。

·严格评估

半年或一年所有内容学习完毕之后，对学习成果进行严格评估，可考虑将评估成果与奖惩或职位调节等相联系。建议评估办法有：

——二级评估

评估应用与行动表单与否做了，集中学习与否参加了两大因素。

——三级评估

运用《测试手册》作第二次测试，并将测试成果与第一次测试成果相对比，评估行为改变和能力提高限度。

学习模式五：自主学习+专业培训师授课

在中层经理自主学习基本上，针对问题比较集中某些，通过公司内部培训师或聘请专业培训机构培训师，举办内部培训课，协助学习和提高。

自主学习与内部培训课是互补，各有优缺陷：

自主学习与内部培训课比较

自主学习内部培训课

特点个人自学集中在一起，在培训师主持下学习·可灵活安排时间·可以互相交流、启发·可自由掌握进度·可以获得培训师对重点、难点阐明·可自己决定学习目的·可以集中于共同关注问题上长处·可进一步细致地做应用表单、回顾·可以运用案例分析、角色演习、游戏以及运用其她参照资料活动、小组讨论、演讲等各种方式·不占工作时间激发头脑风暴·费用少·不受工作和家庭干扰缺陷·人有隋性，经常不学·需要占用工作时间，虽然占用星期

·学习环境不好，受工作和家庭干六、日时间，也会影响工作和生

扰大活；

·不能得到专家辅导·中层经理集中一次不容易，集中

·不能互相交流、启发成本较高·外请专业培训机构和培训师也有教材之外一笔开支·很难照顾到每一种人学习需要

建议在如下状况下，采用“学习模式五”：

·公司本来有内部培训筹划，准备聘请外部培训机构举办内部培训班；

·公司自己有通过认证专业培训师；·自主学习和团队学习遇到一定困难；·外聘成本可以承受。

学习模式六：管理进阶资格认证

运用本教材，在公司内部实行管理进阶资格认证制度，将中层管理者职业发展与管理能力提高联系起来。

在几千份调查问卷和几百场中层管理培训基本上，本教材在设计上，己经考虑到公司在管理进阶资格认证方面需求，对教材内容作了如下安排：分级教材合用对象定位即将获得晋升或新任职中·自我管理课程高绩效中层管理中层经理，其她有潜力后备·定位于中层经理自初级（Ⅰ）管理人员我管理能力提高

任职一年至三年中层经理·绩效管理课程高绩效中层管理·定位于中层经理绩效中级（Ⅱ）提高任职近年或即将晋升到高·领导力发展课程

高绩效中层管理级管理职位中层经理·定位于中层经理领导力

高档（Ⅲ）发展

管理进阶资格认证制度要点：·分级认证；分初级、中级、高档三级认证。·简朴、易操作；·认证注重行为变化，并采用举证质证制度，不进行知识性考试。见附件：《管理进阶资格认证制度纲要》学习模式七：在线学习将学习从公司扩展到网络。将设立专门学习与发展网站，简介国内外最新管理办法和理念，支持各公司管理培训和学习。

学习模式八：经理人同窗会

将学习从一种中层经理、一种公司中层经理，扩展到所有以《高绩效中层管理》为教材全国经理人。由世纪天略公司牵头，成立“经理人同窗会”，组织所有“同窗”一起学习和交流。

要点是：

——凡使用本教材公司和经理人，填写“同窗卡”，寄回或发E-mail给世纪天略——由世纪天略以网络、快讯、讲座、交流活动、约会等形式，展开同窗会活动——定期召开同窗会

总目录《高绩效中层管理》框架表六册内容简介指引手册指引如何使用本教材涉及三个单元：角色认知、时间管理、有效沟通高绩效中层管理（Ⅰ）定位于：中层经理自我管理涉及3个单元：目的管理、勉励、绩效评估高绩效中层管理（Ⅱ）定位于：中层经理绩效发展涉及3个单元：领导、授权、团队高绩效中层管理（Ⅲ）定位于：中层经理领导力发展13套测试题及测试指引，可以从各个角度对中层经理管测试手册理能力进行评估和测试110份应用与行动表单，协助中层经理学以致用，发现问题，应用与行动手册变化行为高绩效中层管理（指引手册）特色教材是如何发展而成经理人学习7个准则教材8种学习模式总目录关于著作者关于世纪天略附件高绩效中层管理（Ⅰ）单元一角色认知第一章你挑战

第二章你部门

第三章你角色

第四章你成功单元二时间管理第一章忙碌中层经理第二章时间哪里去了——对时间分析第三章时间管理五个法则第四章时间管理改进办法单元三有效沟通第一章为什么沟而不通？第二章有效沟通环节Ⅰ——表达第三章有效沟通环节Ⅱ——倾听第四章有效沟通环节Ⅲ——反馈第五章与上司沟通第六章水平沟通第七章与下层沟通高绩效中层管理（Ⅱ）单元四目的管理第一章目的管理障碍第二章如何得到一种好目的第三章与上司设定目的第四章与下属设定目的第五章从目的到筹划第六章工作追踪单元五勉励第一章为什么士气低落第二章勉励分析第三章勉励菜谱第四章勉励原则第五章勉励方略单元六绩效评估

第一章绩效评估难在哪里第二章建立绩效原则第三章绩效观测第四章如何进行等第评估第五章绩效面谈高绩效中层管理（Ⅲ）单元七领导第一章权力与影响力第二章如何建立影响力第三章领导风格第四章做一种好教练单元八授权第一章为什么不授权第二章授权三要素第三章授权四个原则单元九团队第一章团队价值第二章团队发展阶段第三章团队角色第四章团队冲突第五章建设团队途径高绩效中层管理（测试手册）题本某些题一结识你管理潜能题二你理解自己生活节奏吗题三你能支配自己时间吗题四沟通能力测试题五你理解勉励吗

题六需要层次调查问卷题七你能对的地评估下属工作吗题八领导风格问卷（经理用）题九领导风格问卷（下属用）题十教练技能评估题十一团队角色问卷题十二团队冲突方式测试题十三你领导部门能力如何测试指引某些题一管理潜能测试指引题二生活节奏分析题三“你能支配自己时间吗”问卷测试指引题四沟通能力测试指引题五“你理解勉励吗”答案题六需要层次分析题七评估下属能力测试指引题八领导风格测试指引题九教练能力测试指引题十团队角色分析题十一团队冲突方式分析题十二领导部门能力分析高绩效中层管理（应用与行动手册）单元一《角色认知》应用与行动表单表单1-1分析练习：你挑战表单1-2职位问卷表单1-3练习：编制《职务阐明书》表单1-4反馈练习：上司盼望表单1-5反馈练习：同事盼望表单1-6反馈练习：下属盼望表单1-7个人行动练习：成功宣言表单1-8制定职业发展筹划单元二《时间管理》应用与行动表单表单2-1时间清单分析表表单2-2工作清单分析表表单2-3工作（活动）分项分析表表单2-4每周时间分析表表单2-5工作分析问卷表单2-6工作紧急性分析表表单2-7工作重要性分析表表单2-8高效益活动分析表表单2-9低效益活动分析表表单2-10授权分析表表单2-11会见分析表表单2-12会议分析表表单2-13公出分析表表单2-14干扰因素分析表单元三《有效沟通》应用与行动表单

表单3-1沟通不畅因素在哪里

表单3-2选取对的听众

表单3-3你关怀沟通对象（听众）态度吗

表单3-4不良表达改进筹划

表单3-5倾听改进筹划

表单3-6对的地发问练习

表单3-7反馈状态评估

表单3-8反馈技巧训练表单3-9寻找与上司沟通障碍表单3-10“报告”改进筹划表单3-11如何向上司表达不批准见表单3-12水平沟通障碍在哪里表单3-13“设身处地”训练表单3-14改进侵略性方式表单3-15水平沟通积极方式训练表单3-16与下属沟通障碍分析表单3-17克服沟通第一障碍表单3-18下达命令训练表单3-19发现“商讨问题”中误区表单3-20如何推销你建议单元四《目的管理》应用与行动表单表单4-1目的管理清单表单4-2SMART练习表单4-3设定目的环节表单4-4目的管理表表单4-5目的对话：如何为下属设定目的表单4-6从目的到筹划表单4-7工作追踪单元五《勉励》应用与行动表单表单5-1你下属为什么斗志昂扬表单5-2你下属为什么士气低落表单5-3你理解下属第一需要吗表单5-4消除不满意表单5-5如何解决不公平事件表单5-6勉励菜谱分析与评价表单5-7人们懂得吗？表单5-8创造良好工作氛围表单5-9承认与赞美表单5-10晋升勉励单元六《绩效评估》应用与行动表单表单6-1绩效评估障碍分析表单6-2盼望差别

表单6-3寻找绩效评估最需改进之处表单6-4定性目的绩效原则表单6-5强化练习：“团队合伙”级别定义表单6-6核心事件法表单6-7如何使用绩效评估表

表单6-8绩效面谈练习单元七《领导》应用与行动表单表单7-1给领导画像表单7-2权力——影响力清单

表单7-3建立影响力：一种行动筹划表单7-4如何领导（Ⅰ）表单7-5如何领导（Ⅱ）表单7-6如何领导（Ⅲ）表单7-7如何领导（Ⅳ）表单7-8辅导下属：我得到了什么好处表单7-9如何变化下属行为表单7-10辅导下属：一种行动筹划单元八《授权》应用与行动表单表单8-1授权障碍表单8-2授权条件表单8-3授权工作清单表单8-4授权限度

表单8-5工作与职权关系表单8-6必要授权：一种行动筹划

表单8-7可以授权：一种尝试表单8-8反授权单元九《团队》应用与行动表单

表单9-1发展团队表单9-2小组讨论：个人A档案表单9-3小组讨论：团队规则表单9-4行动筹划：走向高产期表单9-5团队角色档案表单9-6你认同她人角色吗表单9-7团队角色强化练习表单9-8案例分析：采用竞争方式解决团队冲突表单9-9案例分析：采用回避方式解决团队冲突表单9-10案例分析：采用迁就方式解决团队冲突表单9-11案例分析：采用妥协方式解决团队冲突表单9-12案例分析：采用合伙方式解决团队冲突表单9-13分析练习：找出团队建设障碍表单9-14行动筹划：建立团队共识关于著作者

章哲先生著作者，管理培训专家，世纪天略管理顾问有限公司首席顾问简历：1962年生，1983年毕业于西北农业大学，获学士学位。1991年毕业于中南财经大学，获研究生学位。1991年进入国家人事部工作，1995年开办中华人民共和国首家人才产业公司——中新人才产业有限公司，任总经理。任世纪天略首席顾问。专业业绩：·1995年开始，在国内引入国际公司管理培训课程、理念和办法；·设计出“中新人才培训模式”。主持设计知名管理课程：《共赢领导力》、《高绩效团队》、《绩效管理》、《内部客户满意》、《出众部门经理》等课程。·1996年起，在国内较早引入国际薪资调查办法，用于国内公司，并获得成功；

·提出“SMA绩效管理解决方案”，在解决考核量化问题上有公认突破性贡献；

·提出全新管理资格认证办法。设计出符合经理人特点，以行为变化为标准，自我评估、举证、质证管理资格认证体系；·为上百家中外公司实行人力资源管理征询和管理培训。重要著作：·《中华人民共和国人才大流动》（25万字1992年）·《当代人力资源管理工作方案》（160万字1997年电子、图文双版）·《高绩效中层经理》（120万字）·其她著作、文章100余篇支持、协助本教材研发人员：章义武先生

简历：知名培训师，北京麦当劳食品有限公司训练经理、营运经理，中新人才产业有限公司

副总经理，中外合资普尔斯马特公司人力资源总监。贡献：对《时间管理》单元第一章，《领导》单元第四章，《团队》单元第一、二、三章，《激励》第一、三章理念和办法有杰出贡献。洪梅女士简历：资深培训师，摩托罗拉大学认证培训师，美国领导管理研究中心认证培训师，美国通用电气等公司以上工作经历，中新人才产业有限公司培训研究部经理。贡献：对《目的管理》单元第二章、第三章、第四章，《时间管理》第三章研发有专业性

贡献；对于教材设计风格和研发程序提出过建设性建议。

周万亮先生简历：曾任三星（中华人民共和国）有限公司人力资源部经理、IBM（中华人民共和国）有限公司职业发展经理。贡献：对《有效沟通》单元第一、二、三章内容有专业性贡献。赵杰辉女士简历：北京大学MBA，西门子管理学院专职培训师，有8年以上公司工作经验。贡献：起草《沟通》单元第一、二稿；《目的管理》单元第一、二稿，《领导》单元第二、三章第三稿。李莉女士简历：国际培训机构LearningInternational职业培训师，有8年以上为数十家知名跨国公司提供数百次培训课程经历。贡献：对《时间管理》单元第一、三章有专业贡献。颜庆宁女士简历：北大MBA，有以上中外公司工作经历。贡献：起草《团队》单元第三稿、第四稿。韩建红女士简历：爱立信管理学院管理培训师、英国爱立信团队发展顾问、国际决策机构认证培训师。贡献：对《有效沟通》单元第二、三、四章，《团队》单元第一章，《领导》单元第四章设计思路作出杰出贡献。张铖先生简历：曾任德国拜耳公司北京办事处主任，LearningInternational培训师。贡献：协助作者起草《角色认知》第三章第一稿。张凤玲女士简历：中新人才产业有限公司培训研究员，以上工作经历。贡献：协助作者起草《时间管理》第一、三章第三稿，《勉励》第一章第三稿，《授权》第一章第二稿。姚卫民先生简历：曾任摩托罗拉大学（北京）校长。贡献：对本教材《时间管理》、《勉励》、《沟通》三单元提出专业建议。关于世纪天略

世纪天略管理顾问有限公司是专门于公司管理培训专业公司。世纪天略致力于

将国际通行管理理念和办法与中华人民共和国公司管理背景相融合，提供公司内部培训专用教材、中层管理培训、人力资源管理顾问服务。世纪天略以内部培训专用教材，被上百家中外公司所引进品牌课程，在考核量化问题上有公认贡献“SMA绩效管理解决方案”，以行为变化为原则“天略管理资格认证体系”，以及资深公司学习与发展顾问团队，形成了世纪天略具备特色和专业水准服务。天略公司内部培训专用教材库·中层管理培训专用教材系列·入职培训及普通员工培训专用教材系列·成功经理人手册系列中层管理内部培训课程·《共赢领导力》·《绩效管理》·《部门沟通》·《中层经理人力资源管理》·《团队》·《高绩效中层管理》SMA绩效管理解决方案SMA方案引入国际上先进理念和办法，重新定位制度与技能、绩效考核与绩效管理、绩效原则与目的管理、人力资源部与考核者之间关系，较好地解决了绩效原则量化问题、考核者错位问题、绩效考核有效性问题和绩效改进问题。天略管理资格认证体系天略认证变化了过去知识型认知模式，建立起以管理行为变化和习得为根据，以举证、质证为核心管理资格认证体系。天略认证对于公司内部增进管理者能力提高和职业发展有着独特价值。地址：北京市朝阳区黄寺大街甲3号4号楼408室邮编：100011电话：（010）64248957，64272143，电子邮箱：skyHR＠

附件

附件一

管理进阶资格认证制度纲要

第一条为了建立高素质管理队伍，不断提高管理人员职业化水平和实际管理能力，特制定本纲要。第二条凡公司管理人员，必要通过管理级别资格认证，方可获得晋升和任用，目2月起，未获得相应级别认证者，一票否决，不得晋升和任用。第三条资格论证共分3个级别即将获得晋升或晋升未满1年者C级中层管理初级任职1-3年者B级中层管理中级任职满3年或将获高层职位者A级中层管理高档第四条认证程序环节一：依照本纲要和指定教材自主学习环节二：进行管理测试环节三：团队学习和集中辅导环节四：中期反馈环节五：认证环节六：颁发证书第五条指定学习内容及办法指定教材：中层管理初级认证《高绩效中层管理（Ⅰ）》中层管理中级认证《高绩效中层管理（Ⅱ）》中层管理高档认证《高绩效中层管理（Ⅲ）》指定学习单元：中层管理初级认证角色认知时间管理有效沟通中层管理中级认证目的管理勉励绩效评估中层管理高档认证领导授权团队指定学习时间：认证级别自主学习集中学习演讲应用表单中层管理初级认证51小时4次超过20分钟完毕70%表单中层管理中级认证54小时4次超过20分钟完毕70%表单中层管理高档认证54小时4次超过20分钟完毕50%表单第六条学习支持由学习者直接上司和人力资源部（培训部）提供学习支持上司支持——及时辅导一一监督——创造学习环境——反馈人力资源部（培训部）支持——组织集中学习活动——聘请专业培训师辅导和内部培训——监督第七条认证第一步试题由人力资源部从《高绩效中层管理》中，依照公司管理需要，拟订50个问题作为题库，在学习时下发，由学习者与直接上司共同讨论，选取对管理能力提取成效最大10个题目，作为考试题。第二步达到指定学习时间规定者，可以申请资格认证。第三步考试采用举证、质证方式进行。——考试不注重知识和内容掌握，只注重管理行为变化了没有——自我评估对自己在选定10个考试题上行为变化状况进行评估例：过去我每天不做筹划，当前我每天花30分钟做筹划，并且筹划执行度达到70％——举证拿出充分论证（人证、物证）论证自己这一变化——质证公司资格认证小构成员对申请人举证进行质证，并对论据评分第四步由人力资源部（培训部）汇总对证据评分。依照汇总分排名，对70%申请人予以通过，别的30%下次申请。第八条授证考试通过者颁发资格证书，资格证书共有三种，分别是：中层管理资格认证初级管理证书中层管理资格认证中级管理证书中层管理资格认证高档管理证书第九条公司成立资格认证小组，专门负责此项工作。第十条本纲要解释权属公司人力资源部。附件二《高绩效中层管理》统一学习方案（建