网点负责人岗位培训样本

营业网点负责人岗位培训教材中华人民共和国工商银行教诲部组编目录管理篇第一章网点负责人角色认知…．-3第一节网点负责人岗位价值……-3第二节网点负责人职业操守……-5第三节网点负责人能力规定……-7第二章团队管理………-18第一节网点人员配备和制度建设…-18第二节营销团队建设……．-24第三节考核与勉励………．-30第四节团队提高与业务培训………-35第三章网点运营管理…-41第一节运营管理工作职能………-41第二节业务核算管理……．-43第三节运营质量管理……．-54第四节运营风险系统简介…………-60第四章网点风险防控…-68第一节风险概述…-68第二节营业网点重要操作风险及防控要点………．．-70第三节营业网点柜面业务异常状况处置…．-88第四节网点内部控制……．-93业务篇第五章个人业务………-103第一节储蓄存款…-103第二节个人信贷…-108第三节支付结算…-126第四节代理业务…-131第五节理财业务…-141第六节个人贵金属业务…．-150第七节外汇业务…-154第六章对公业务………-162第一节对公存款…-162第二节公司贷款…-169第三节支付结算…-177第四节代理业务…-187第五节法人理财业务……．-190第六节钞票管理…-193第七节外汇业务…-196第八节其她对公业务……．-201第七章电子银行业务…-202第一节电子银行概述……．-202第二节电子银行产品体系………．．-204第三节电子银行业务制度和风险控制……．-212第四节电子银行服务支持工作……-217第五节电子银行自助服务．-219第八章银行卡业务……-220第一节银行卡业务概述…．-220第二节银行卡业务产品…．-221第三节牡丹逸贷信用卡…．-229第四节银行卡业务受理与服务……-233第五节银行卡业务制度与风险管理………．-243第六节分期付款业务……．-245营销篇第九章市场营销基本理论……．-251第一节市场营销概述……．-251第二节市场营销基本理论………．．-253第十章市场分析与营销方略…．-259第一节营销环境分析……．-259第二节目的市场选取与营销方略…-261第三节客户关系管理与维护……．，-265第十一章营销技巧……-269第一节个人客户营销技巧………．．-269第二节对公客户营销技巧………．．-277服务篇第十二章服务理念与流程规范……．-289第一节服务理念………．-289第二节服务原则与规范………．-294第三节服务与流程规范………．．-301第四节宾客和自助服务规范……-307第十三章服务质量与效率提高………．．-306第一节提高服务质量办法……．-306第二节提高服务效率办法……．-310第三节服务效果与考核………．-314第十四章个人客户服务精细化管理………-318第一节个人客户服务精细化管理理念……-318第二节个人客户服务精细化流程管理……-320第三节个人客户服务精细化渠道管理……-327第四节个人客户服务精细化岗位管理……-330第十五章突发事件与特殊事件解决……-340第一节特殊状况下服务……-340第二节服务投诉管理……-345第三节应急预案建立……-350第四节突发事件应急演习……-357管理篇作为营业网点重要管理者，网点负责人管理能力是保证网点健康运营和持续发展核心。本篇从网点负责人角色认知、团队管理、运营管理和风险防控四个角度出发，重点分析了网点负责人加强自我管理和团队管理方式办法，以及如何做好网点内部经营管理方面详细办法，从而提高网点负责人综合管理能力。第一章网点负责人角色认知学习目的：1．理解网点负责人界定，熟悉网点负责人岗位价值；2．熟悉网点负责人职业操守；3．掌握网点负责人能力规定。第一节网点负责人岗位价值一、网点负责人界定工商银行营业网点负责人涉及一级支行营业室正副主任、二级支行正副行长、分理处正副主任、储蓄所正副主任。二、网点负责人岗位价值基层网点是商业银行最基层组织，是商业银行与市场连接点，是商业银行客户服务载体，也是商业银行最重要形象场合。网点负责人作为工商银行最基层组织管理人员，决定了其具备无法代替岗位价值。1．网点负责人是银行经营管理直接责任者。网点经营管理是一把“双刃剑”，经营管理好了，它能为大众提供良好服务，继而为银行产生赚钱；经营管理不善，则会成为一种承担。因而，能否对网点实行精细化管理，事关营业网点赚钱能力和市场竞争力。在经营管理过程中，网点负责人通过坚决执行上级行各项规章制度，严格按照上级行授权开展各项业务，辅之以良好内控工作、服务工作以及科学员工管理工作，从主线上提高银行网点经营管理水平，增强网点赚钱能力。2．网点负责人是银行客户服务和产品销售详细组织者。营业网点能使客户与银行员工面对面地交流和沟通，便于客户对服务进行确认，从而使客户服务需求更加明确，增长银行服务可信度。同步由于价值创造需要，银行营业网点功能不断拓展，逐渐转向服务提供和产品销售并重，并且在产品销售方面发挥越来越重要渠道作用。可见，营业网点是银行客户服务中心和产品销售重要渠道，在这个过程中网点负责人通过制定本网点业务发展筹划并推动筹划实行，组织营业网点员工共同完毕上级行下达各项任务，增进市场份额提高和竞争力不断提高。3．网点负责人是营业网点内控工作第一负责人。营业网点虽然是商业银行基层机构，但其经营业务涵盖了大某些银行业务，每天面对众多客户和大量资金交易，任何业务操作风险、内部管理风险和人员道德风险，都会给银行及客户导致重大损失。因而，网点负责人在增进业务发展同步，还是银行安全管理第一负责人，对营业网点人财物负有最重要安全管理责任。4．网点负责人是基层员工队伍领导者；营业网点业务量大、品种多，同步也是银行人力资源最集中层面，而人又是管理中最不拟定因素之一。网点负责人作为基层员工队伍领导者，通过引导统一下属员工思想，有针对性地开展员工政治学习、业务学习和业务技能训练，强化营业网点公司文化建设，提高员工综合素质，增强员工归属感和凝聚力。5．网点负责人是银行品牌建设推动者。营业网点作为服务客户第一线，是客户对商业银行视觉辨认和行为辨认直接载体，同步也是银行服务理念重要履行者和传递者，营业网点能否满足客户盼望，直接关系到客户对公司形象评价。因而，网点负责人在增进业务发展同步，还是银行品牌建设维护者和推动者。第二节网点负责人职业操守一、诚实守信，互信共赢诚实守信是任何行业规范所必要遵循原则，由于银行业是一种高度依赖负债经营行业，名誉更是银行生命线。作为银行基层机构负责人，网点负责人工作直接关系着银行信誉与客户利益，因而网点负责人更应当严格恪守品行正直和诚实信用原则。同步，网点负责人在执业中还必要遵守互利共赢原则。商业银行是以信用为基本金融中介，这就决定了商业银行必要在有效控制风险基本上，通过为客户提供增值金融服务获取收益。因而，网点负责人在业务开展过程中，要牢固树立互利共赢思想，对的解决好银行和客户之间利益，既不损害银行利益也不能损害客户利益，努力通过为客户提供全方位、多层次综合金融服务，提高客户资金运用效率，增长客户经营效益，同步获取相应收益，实现自我价值，实现银行和客户共赢。二、廉洁从业，秉公办事网点负责人应树立廉洁从业、秉公办事意识。要做到自重、自省、自警，要随时接受行内、客户和社会监督，自觉抵制各种腐朽思想侵蚀，防范和化解道德风险。工作中不循私情，不弄虚作假，不徇私舞弊，不行贿受贿，为所在行营造健康金融环境。办理业务耐，不运用职权索取、收受礼金或者贵重物品，不运用职务之便进入高档娱乐场合。在办理客户存款、贷款等业务时，不以促销费、宣传费、赞助费等各种名义，或者其她方式向客户提供财物。三、勤勉尽职，忠于职守网点负责人要充分结识自身在商业银行经营中核心作用，增强使命感和荣誉感，热爱白己工作，热爱自己岗位，发挥主观能动性和创造性，按照岗位职责规定，认真负责，勤奋工作，要对银行忠诚，严格遵守行业及岗位行为规范，全力维护银行利益；要对客户负责，严格按所在机构业务操作规程为客户提供服务，保证客户交易安全，对工商银行提供产品有关信息进行充分披露和必要风险提示。要遵守所在机构各种规章制度和有关管理规定，自觉保守所在机构商业秘密、知识产权和专有技术秘密，维护所在机构利益。在她人损害自己所在机构形象和名誉时，应坚决制止，重大状况应当及时报告所在机构，以对有关事实予以澄清。四、客户至上，高效服务银行业属于服务行业，服务是立行之本，只有不断增强服务意识，强化服务办法，提高服务质量，创新服务手段，充实服务内容，保持优良服务态度和服务环境，才干持久赢得客户、赢得市场。网点负责人要不断提高自身综合素质和业务水平，具备为客户提供专家型服务能力；要坚持客户至上、客观公正原则，不轻慢任何投诉和建议；如有投诉，网点负责人应当耐心、礼貌、认真解决；不能对客户投诉体现出反感或不耐烦，不能采用压制、迟延、推诿做法，不能人为设立客户投诉障碍。妥善解决客户投诉不但有助于提高银行形象，也能促使银行提高服务质量，发现管理漏洞。五、作风民主，带好团队网点负责人要尊重同事，不得因同事年龄、性别、婚姻状况、身体状况等而进行任何形式侵害，不得使用任何歧视性语言和行为；要尊重同事工作方式和工作成果，不得不当引用、抄袭同事工作成果，不得以任何方式贬低、袭击和诋毁同事；要尊重同事个人隐私，工作中接触到同事隐私，不得擅自向她人透露。网点负责人要增强团队意识，创造和维护和谐融洽、平等互助、团结共进人际关系和工作氛围；要加强员工队伍建设，大力开展思想政治工作，加强职工文化教诲和岗位培训，完善网点服务考核勉励机制，最大限度地调动干部员工积极性、积极性和创造性；要营造诚实、开放合规文化氛围，对于同事非故意违背规章行为要及时进行善意提示，对违规行为要及时制止。六、守法合规，依纪履职网点负责人作为履行案件防范工作第一负责人，对本网点案件防范工作负总责。网点负责人要严格遵守各项业务规章制度、内控和案防规定、消防责任制度等，按规定进行检查，对检查成果负责；对网点核算差错和营业经理提出问题，及时进行核算解决；对各级各类检查中提出问题，特别对性质严重或屡查屡犯问题负责抓好整治，消除隐患；对必要分离岗位及人员进行合理安排，加强业务高风险点管理和高风险岗位人员管理。网点负责人应熟知银行承担依法协助执行义务，在严格保守客户隐私同步，按法定程序积极协助执行机关执法活动，不泄露执法活动信息，不协助客户隐匿、转移资产。网点负责人要严格遵守反洗钱关于规定，建立内部反洗钱工作流程，建立对客户身份进行辨认工作流程和内部控制制度，妥善保管和保存客户身份资料以及交易记录，及时报告大额和可疑交易，协助反洗钱调查，对反洗钱工作信息进行保密。第三节网点负责人能力规定一、领导力与执行力（一）领导力网点负责人作为基层网点领导者，需具备较强领导力，要充分运用组织赋予权力和自身能力去指挥与影响员工为实现组织目的而努力工作。1．精确运用职位影响力职位影响力即职位赋予领导力，是指从职位中派生出来权力或影响力。(1)在实际工作中，网点负责人要依照员工不同能力和意愿体现，选取不同领导方式；对同一种员工当她从事不同工作时，由于她对不同工作体现出不同能力和意愿，就要采用不同领导方式；对同一种员工，即便她从事是同一项工作，也要随着她能力和意愿不断变化，采用不同领导方式。(2)网点负责人应当依照自己成熟度与员工成熟度之间不同状况，采用不同用权方式。当自己成熟度大大高于员工时，可考虑采用命令方式；当自己成熟度略高于或与员工大体相称时，可采用说服或勉励员工参加方式；如果自己成熟度低于员工时，最佳办法就是向员工直接授权。(3)用权强度要依员工平时不同行为体现而有所不同。网点负责人用权时是有一定幅度可供选取。犹如样是行使奖赏性影响力，可以小范畴内表扬，也可以将员工树立为典型，号召全体员工向她学习，要把握用权强度。2．扩大非权力性影响力非权力性影响力即个人拥有领导力，是指与组织职位无关影响力，不是由职位带来而仅仅是与个人关于，由个人带来对员工影响力，这种影响力称为非职位影响力，也称个人影响力或个人魅力。(1)良好学习能力。网点负责人要努力使自己成为学习型领导者，不断学习，以广博知识作为基本，只有知识渊博领导者才容易成为人们信赖对象。知识面宽领导耆会融汇贯通。在现实工作中，理论功底深和夯实领导者，看问题就比较全面，站得也比较高，对形势把握，对上级文献精神领略相对就比较到位。(2)精湛业务技能。网点负责人要努力使自己成为专家型领导者。网点负责人成为相应领域行家里手、专家和权威，就会大大增强对员工影响力。(3)先进管理能力。管理理论、管理知识跟业务知识同等重要。管理办法好坏、管理能力高低直接影响到员工积极性发挥。(4)良好修养。网点负责人要努力使自己成为品德崇高领导者。网点负责人具备优良品格，良好心理素养，胸怀辽阔，豁达大度，具备敢于决断气质、竞争开放型性格、坚韧不拔意志，办事公道、公私分明、待人诚恳，特别有感召力，表率作用发挥得特别好，下属就会加以模仿、追随和崇拜，从而在下属中可以产生较好个人影响力。（二）执行力网点负责人既是领导者，同步又是执行者。作为执行者，网点负责人重要职责就是依照上级行和上级领导决策意图，拟定网点战略目的，带领团队向着这个目的行动并达到目。1．拟定明确可行目的。在执行过程中，网点负责人一方面要拟定对的战略目的，目的要明确，具备可行性，目的要尽量量化，并拟定完毕目的时间。2．用适当人。人是执行核心。用适当人，就是让适当人做适当事。网点负责人执行艺术不论如何高明，其本质都贯彻到用人管人上，用对人，开展工作便得心应手；用错人，执行起来便处处掣肘。因此，要提高执行力，就要知人善任。3．用适当方式。以恰当方式做事是执行保障。网点负责人带领团队执行过程中，要运用适当方式如采用合理授权、有效勉励等方式开展工作，执行任务，完毕目的。二、交流沟通能力网点负责人作为工商银行基层组织管理人员，每天都不可避免地要与“上下左右”进行沟通：要精确理解网点上级领导传达信息，有效地执行上级下达任务，同步也要及时向上级报告网点经营业绩，请示网点特殊、重大状况解决方案；要与本网点员工进行有效地沟通，保证网点各项经营活动正常开展；也要与其她业务部门或其她网点负责人沟通协调、配合工作。任何一种环节沟通不到位，都会影响甚至阻碍网点工作进展。因而，网点负责人需具备良好交流沟通能力，与网点上级、下级、同级进行有效地沟通，增进网点各项经营管理工作高效开展。（一）具备与上级交流沟通能力网点负责人作为工商银行营业网点各项业务组织者、经营者和详细实行者，需要随时向支行等上级领导报告网点经营状况，请示网点特殊、重大状况解决方案等。网点负责人都应具备与上级交流沟通能力。1．有效把握上级领导风格。由于各人经历不同，不同上级领导会有不同领导风格，网点负责人在与上级进行沟通前，应有效把握上级领导风格，在详细交流沟通中区别对待。2．沟通过程中要给出多项建议。网点负责人在与上级请示报告网点经营管理状况时，不要只带问题请示上级，要事先准备有关解决方案和建议。上级听完报告后，往往会关注网点负责人对问题看法和解决方案，网点负责人应清晰地告诉上级，对问题有几种看法或有几种解决方案，让上级在多项建议中做出选取。在请示报告中应多向上级出选取题，少出问答题；多余多选题，少出单选题。3．仔细聆听上级批示。网点负责人在与上级沟通过程中，上级往往会指派有关任务，此时网点负责人应迅速记录工作要点，如可运用5W2H(Why、What、Where、When、Who、How、Howmuch)办法记录并理解工作详细内容。在上级分派任务结束后，网点负责人可及时将自己记录进行整顿，可再次简要扼要地向上级复述、确认。4．理解任务、探讨任务可行性。网点负责人在上级下达任务后，应当依照网点或任务实际状况积极思考，对即将负责任务有一种初步结识并告诉上级初步解决方案，特别是对于也许在工作中浮现困难和在自己能力范畴之外困难，应及时提出，请上级协调解决。（二）具备与下级交流沟通能力网点负责人作为基层网点管理者，需要有效地向网点员工传达上级下达批示和任务，有效发布指令，布置开展网点寻常经营活动；需要密切关注员工思想动态，有针对牲地对本网点员工进行表扬、批评；需要恰当解决员工抱怨，以免衍生更大矛盾。网点负责人与网点员工之间有效沟通是有效管理、提高团队能力核心，网点负责人应把握与员工沟通技巧，具备与下级交流沟通能力。1．精确地传达任务。网点负责人在传达上级下达任务时，应向网点员工清晰而精确地传达上级意图，同样可以运用5W2H办法来精确地传达。2．运用“自我隐性”办法进行表扬。自我隐性是指承认思想源泉属于她人或集体，不承担个人评论责任一种沟通办法。网点负责人在赞扬员工时，最佳用“自我隐性”办法，用别人话赞扬员工，让员工觉得她被更多人所接受和必定。3．选取恰当方式批评下属。网点负责人在对员工进行批评时，应针对员工不同性格，采用不同批评方式。如对脾气暴躁、性格内向、好钻牛角尖、爱发牢骚员工，宜采用商讨式批评；对性格直爽、坦率开朗、知错就改、谦逊豁达员工，宜采用一针见血式批评；对固执己见、自尊心、虚荣心比较强员工，宜采用渐进式批评；对争强好胜、头脑灵活、接受能力强员工，宜采用提示性批评。4．倾听员工抱怨，多换位思考。员工抱怨无非是一种发泄，抱怨者也需要听众。当员工有抱怨时，可以找一种单独环境，让她无所顾忌地倾诉，网点负责人所需做就是倾听，同步要理解她们，换位思考。如果她们状况放在自己身上，自己会不会有牢骚？协助她们找出问题，对症下药，变悲观为积极。（三）具备与平级交流沟通能力网点负责人时常要与其她业务部门或其她网点负责人沟通协调、配合工作，网点负责人沟通能力会影响到本网点工作顺利开展，因而，网点负责人与业务部门或其她网点负责人沟通时，也要把握有关技巧，提高沟通能力。1．具备与业务部门交流沟通能力(1)业务方面及时沟通。网点负责人与业务部门应当多多沟通，遇到新状况应及时向业务部门反映。(2)沟通中客观运用事实和数据。网点负责人在向业务部门反映或提建议时，应结合网点客观状况，运用网点实际数据和资料来阐明，这样更具说服力，也更易得到业务部门承认。(3)遇到问题多从业务部门立场和角度考虑。网点负责人在与业务部门进行沟通时，经常会有某些矛盾，虽然是平级之间沟通，但双方职责和考虑问题角度不同，也许对某些问题结识和解决上存在着差别。网点负责人应多从业务部门角度来思考和分析问题，互相理解、互相配合。2．具备与其她网点负责人沟通能力(1)平时多做工作上沟通。网点负责人要获得其她网点负责人特别是邻近网点网点负责人支持，平时应多与她们沟通工作上事情，互相理解工作进展，及时吸取宝贵经验和教训。(2)积极协助。网点负责人在能力范畴之内，应积极协助其她网点网点负责人，以便赢得好人缘，积累人际资产。(3)沟通中给对方留足面子。网点负责人要想获得其她网点负责人信赖和合伙，不但要在寻常交往中为自己积累“人缘”，同步也要给对方留有相称大回旋余地。给别人留面子，也就是给自己留面子。(4)沟通中要多倾听。网点负责人要获得其她网点负责人支持，与她们合伙，需要互相理解，互相支持。在沟通中，要多倾听对方，多理解对方、多理解对方。(5)工作之外多联系。网点负责人可以寻找恰当时机进行交往沟通，增进互相之间情谊，便于进一步沟通合伙。三、情绪管理能力情绪管理是指通过对自己情绪察觉和调节以实现对自身情绪把握，也是一种情商能力体现。而网点负责人作为一种团队负责人，不但要具备自我情绪管理能力，还要有员工情绪管理能力。网点负责人要有效辨认自己和她人某种情绪，并将那些负面情绪适可而止地排解，以乐观态度及时调节到不影响正常工作和她人生活状态，从而使网点工作能在一种和谐良好氛围中有序高效地进行。（一）自我情绪管理能力1．结识自己情绪，以适当方式纾解情绪网点负责人要认清自己情绪状态例如与否处在负面情绪中，负面情绪限度如何，有无影响到周边人；同步要弄清负面情绪来源，是来自于领导批评，还是来自于下属非议；是来自于客户误解，还是来自于家人抱怨；是来自于自己生活困扰，还是来自于工作压力，等等。只有真正认清负面情绪因素，才干有效缓和和释放。结识了自己情绪，就可以通过适当方式如宣泄法、转移法、运动和锻炼身体、放松法等进行纾解。2．积极调节情绪(1)自我勉励：依照自己人生经历和感悟总结出某些警句和座右铭，在核心时候可以自我勉励。(2)自我暗示：不断在心理上强调自己能应对困扰能力，如当压力比较大，困难比较多时，不断和自己说：一定可以解决，只是暂时还没有想到办法。当愤怒得要发火时，不断地在心理上对自己说：愤怒会影响智力和决断力；愤怒会影响自己身体；愤怒是拿别人错误惩罚自己等。(3)理性升华：愤怒时能理性克制，失望时能调节盼望，沮丧时能重拾信心，这是调节负面情绪比较抱负境界。（二）员工情绪管理1．关注网点员工性格特性、情绪现状以及负面情绪来源一种性格外向人，喜怒哀乐情绪体现明显，便于辨认和管理；内向人则难以辨认和管理，需要一定耐心和技巧。网点负责人应时刻关注员工情绪现状，理解员工负面情绪来源。2．恰当表达感受对员工任何情绪反映，网点负责人都不能熟视无睹。特别是某些由于委屈、误解带来过激失控行为，如：某些客户不理性行为导致员工委屈与客户争执，要恰本地表达你感受：同情、理解，但不一定认同她做法。如果问题不是及时要解决，可以找一种员工心情比较好时机，如发绩效奖金时，运用绩效考核，进行某些有益反馈甚至批评，员工普通是乐于接受。3．进行良好沟通在沟通中要善于抓住对方情绪体现形容词进行回应，如：“今天这件事明明不是我错，为什么全怪我，实在是太气愤了”，回应：“是很气愤”等，以引导对方做更进一步沟通。同步要松懈戒心，若你乐意以退为进，多花点耐心向对方提出某些问题，让她／她无拘无束地畅所欲言，你便可理解她／她内心想法，进而打开她／她心理防线。四、时间管理能力作为网点经营者和管理者，网点负责人负责网点所有寻常经营相管理工作，时间管理能力直接影响着网点负责人网点经营管理效率和效果。因而，网点负责人在经营管理过程中要具备良好时间管理能力，要把握有关时间管理原则，掌握常用时间管理办法，以提高网点经营管理效率。1．合理安排时间，制定时间筹划网点负责人应合理安排好自己工作时间，制定时间筹划，如每日工作筹划安排，列出寻常工作任务清单。同步，网点负责人每日除常规性工作外，经常要解决网点突发性事件如解决客户投诉、召开网点紧急会议、迎接上级领导暂时性检查等，因而，网点负责人在制定时间筹划时，要依照本网点实际状况，预留相应危机防止和危机解决时间。2．合理设立各项任务时限依照“帕金森定律”，如果给自己安排了充裕时间从事一项工作，则自己会放慢节奏以便用掉所有分派时间。因而，网点负责人应给自己工作筹划设定一种合理时间限制，最大限度地提高效率。如网点负责人可对会议设立时间限制，由于只要尚有时间，会议总会拖得很长，几乎所有员工都对冗长而效率低下会议心生抱怨，因而，网点负责人可对网点周会、月会设立时间限制，提高会议效率。3．提前安排工作，区别各项事情重要性网点负责人每日工作繁忙，事务繁杂，网点负责人应提前安排好有关工作，区别各项工作轻重缓急，届时才不至于整日忙碌却没解决网点重要事情。网点负责人可在前一天晚上或当天早上提前30分钟排一排这一天工作，区别每一项工作重要性，依照优先权原则，优先解决重要且急迫事情，如网点经营数据上报、上级文献传达等。4．找出最重要事情，尽量只做那些的确核心工作依照“帕雷托原则”，一天中有20%事情是重要且的确核心，网点负责人应当找出最重要事情，集中精力做好这些核心工作。5．重要任务或同类任务建立工作时段依照集中完毕任务原则，中断之后再投入工作所花时间远比集中完毕任务多，因而，网点负责人可将重要任务如网点年度经营状况总结报告或事件较小、但类似活动，如答复邮件、打电话等，集中到某一工作时段集中进行，这将会达到合理化效果。6．抵制干扰，有针对性地回避网点负责人在寻常工作中自己可支配时间较少，因而要恰当排除干扰，学会回绝，有针对性地进行回避，为自己完毕重要任务保证时间。网点负责人在寻常工作中可巧妙地回绝别人打扰，但在回绝别人时要讲究一定技巧。7．充分运用授权完毕有关工作网点负责人在寻常工作中，要恰本地向员工授权，授权是有效时间管理办法，能使网点负责人腾出大量时间完毕重要任务，同步也可以调动员工积极性，增强员工责任感。如网点负责人可授权网点员工负责策划网点理财产品宣传、营销活动等。五、决策能力网点负责人决策能力，是做好网点各项工作和管理核心，也是其管理能力和领导艺术体现。网点负责人在经营管理中，经常面临如何科学决策问题。这就规定网点负责人要在明确决策条件、根据、程序、责任等前提下，通过度析判断，抓住重要矛盾和矛盾重要方面，同步对决策方案进行比较、研究、分析和判断，保证决策科学性、规范性和对的性。网点负责人决策能力涉及目的管理能力、经营决策能力、特殊事件解决能力等。六、运营分析能力（一）经营指标分析能力1．经营指标随着网点不断综合化和业务功能不断强化，网点所涉及经营指标也在不断增长，网点负责人要掌握存款余额、贷款余额、中间业务收入、经营费用、利润、EVA、产品销售额等绝对指标，人均新增存款、人均新增贷款、收入成本比、筹划完毕率、同业占比、增长率、回报率等相对指标以及分值和排名等其她指标详细涵义。2．经营指标分析办法理解经营指标体系之后就要做好经营指标分析。常用分析办法有因素分析、机会成本对比分析、占比分析、趋势分析等。(1)因素分析就是分析影响成果各项因素对成果产生影响限度。办法是假定一项因素发生变化，而其她因素不发坐变化产生影响限度。(2)机会成本对比分析用于网点负责人针对业务选取决策时使用，普通是将机会成本与实际收益进行对比而得出结论。在分析过程中可使用柱状图进行辅助判断。(3)占比分析通惯用于两个方面，一是对自身内部各业务间占比分析，二是对自身在同业中占比分析。自身业务占比分析：如存款余额中个人存款占多少，对公存款占多少；利润当中存款利润多少，贷款利润多少。分析过程中使用饼状图可以更为直观进行判断。同业分析就是将网点自身经营数据与行内或行外竞争者进行对比，理解其她网点优势，看到自己网点优势与劣势。(4)趋势分析法是指对网点一段时期内发展趋势进行判断，是网点负责人理解网点发展状况重要手段，在分析过程中，从基本时点上可采用基比和环比等方式，从指标类型上可分为增幅和增量两种指标。(5)专项分析是网点负责人针对近期开展专项活动效果进行评估，如网点近期开展了基金营销竞赛，则在竞赛达到一定期期后对基金在这一期间内业绩进行分析，从而评价竞赛办法效果。（二）服务测评能力网点负责人要对整个网点服务效果进行评价，可以通过如下几类进行评价：1．通过客户等待时间评价客户等待时间可以分为正常期等待时间和高峰期等待时间。按客户类型可以分为普通客户等待时间与中高品位客户等待时间。网点负责人可以通过叫号机记录法、抽样法等办法对客户等待时间进行记录。2．通过客户分区服务实行状况评价客户分层就要实行客户分区，大堂经理在迎接客户时应理解客户级别，引导宾客客户到宾客区办理业务，以提高对宾客客户服务水平。在实际工作中，网点负责人可以通过现场询问、客户经理询问或电话回访等方式对大堂经理客户分区引导状况进行检查。3．通过自助渠道指标评价自助渠道作为当前工商银行实现客户分流重要手段已广泛使用。通过自助渠道评价服务效果两个指标是自助机具业务量和离柜业务占比。（三）营销环境分析能力作为网点管理者，网息负责人必要对网点营销环境有一种进一步分析，在分析市场过程中发现新客户，深挖客户需求，理解竞争对手，寻找创新机遇，防范市场风险。详细涉及网点既有客户群分析能力、网点周边客户群分析能力和网点周边竞争对手分析能力。七、营销能力营销是商业银行实现利润重要手段，是商业银行持续发展需要。网点负责人作为网点经营者，其市场营销能力强弱直接关系到网点发展。这重要涉及网点负责人个人营销能力和其组织团队营销能力。（一）个人营销能力网点负责人要具备良好市场拓展能力、沟通能力和客户关系维护能力，要掌握营销办法、注重营销方略，依照客户需求进行差别化、个性化营销和服务。（二）团队营销能力1．选取适当员工充实到客户经理营销队伍中来，以业绩来衡量和考核，突出业绩导向，更好地发挥个人潜能。2．构建全员营销体系。市场营销不但仅是银行高层管理者和客户经理工作，要使市场营销观念成为全体员工共识，哺育全员营销意识，并转化为每位员工自觉行动。3．提高营销人员业务素质及营销技能，制定有关学习培训筹划，对员工进行培训，使其纯熟掌握新兴业务，便于更好地开展营销工作。4．充分发挥各网点营销功能。各网点可以运用自身优势扩大本网点影响力，创造机会进行网点营销。第二章团队管理学习目的：1．理解团队建设、岗位配比和恰当调节基本办法；2．熟悉营销团队建设办法；3．掌握网点考核与勉励制度和办法；4．掌握团队文化建设与团队提高办法。第一节网点人员配备和制度建设一、团队建设基本规定团队建设是有筹划、有目、有环节地组织团队，最大限度发挥团队优势人员配备和团队文化，对于网点具备极为重要意义。1．网点团队建设工作过程中有三个重要事项，网点负责人必要妥善解决这些问题：一是整合团队和个人目的。网点应容许员工对岗位有个性化需求，但是所有成员必要遵守团队安排。例如员工但愿从事某个岗位，而从网点经营特点来看有其她人更加适合这个岗位，那就需要网点负责人从中进行协调和平衡。二是勉励成员之间互相竞争，但应建立在互相勉励和支持基本上。如果员工间太过于平稳会抑制个人行为，成员很也许产生压抑感，而竞争太过激烈，容易使团队形成分裂，不利于整体目的实现。因而网点负责人要掌握好员工关系，容许合理竞争，而又不至于因而损伤团结。三是在管理者和团队成员之间获得平衡。网点负责人对团队业绩负有最后责任，向副手或员工授权并不意味着放弃控制，应在在管理集中和团队协作之间获得平衡，即牢牢掌握网点发展方向，又能充分发挥各个岗位作用。总之，在团队建设过程中，要勉励每一种团队成员为团队目的实现贡献自己力量，使团队成员之间形成互相依赖、互相信任和谐关系，容许成员提出不批准见与看法，哺育核心员工，同步建立与巩固规范作用，促使团队目的趋于一致。2．网点在岗位设立和人员安排上应掌握如下几种原则：(1)依照网点经营规模，设立高效团队建设架构。例如依照客户群体设立柜员岗位和大堂经理，依照客户和业务构造配备营销人员和理财经理，以客户为中心理顺内部岗位关系，是网点团队建设核心。(2)完善岗位协调能力。银行产品与服务在时间、地点是同步，需要网点负责人、客户经理、结算人员互相合伙，各个环节之间协调运作，网点负责人应在协调环节上建立相对稳定岗位设立。(3)实现灵活高效人员配备。网点负责人应依照网点阶段性经营状况，在团队建设中注重员工特点和优势，并依照业务开展状况及时调节岗位配备，体现灵活高效运营能力。(4)汪重内控严谨性。银行各个岗位都涉及风险防范工作，因而网点负责人在设定岗位和人员安排时，不但仅要从业务能力出发，还要从人员职业道德观念和内控制度上人手，健全完善岗位内部控制。(5)充分发挥团队合力。银行之间业务易模仿特点对网点树立整体营销、团队服务提出了规定。如果过多依托某个人关系争取客户业务，那么客户流失也许性也高。因而网点负责人在团队建设上必要强调团队整体功能，团队成员互相信任协作、资源信息共享是基本，职责明确、分工不分家，为了团队利益互相支持，这样才有助于网点持续发展。二、人员配备优化网点应依照自身规模进行人员配备，总原则是配备齐全，但当前状况是网点人员基本由上级行安排，人员数量和构造选取范畴不大，因而这就需要在有限人力资源内，通过不同人员配备而实现岗位优化。网点负责人应对网点全体员工有清晰、完整结识，综合安排人员配备，遵循如下几种基本规定：1．网点管理层次不适当太多，普通以两层为宜，网点负责人作为第一负责人，制定经营发展思路，下达经营业绩指标，处在核心位置，和副职是管理团队，第二层是营销和操作团队，负责完毕详细工作。2．在人员和岗位安排时应注重培养团队核心成员，除了管理人员外，网点负责人应通过在不同岗位上组建团队核心层，充分发挥核心成员作用，使团队目的变成行动筹划。核心成员不但要懂得网点发展规划，还要参加目的制定与实行，通过自身来影响周边岗位其她同事，使全体员工既理解网点发展方向，又能在行动上与负责人保持一致。3．精简、高效人员配备和技能互补成员是保障。网点工作需要由具备不同技能和性格人构成，并依照业务发展需要及成员特点分别安排至适当岗位，网点负责人要本着客观公正态度发挥员工个性特性，将恰当人在恰当时候安排在恰当岗位上，通过整个团队成员协作努力保证网点高效运作。4．为了更好适应竞争需要，满足客户需求，虽然是小网点也应至少配备一名专职大堂经理和一名理财或营销经理，选聘县有较强敬业精神、熟悉业务技能、良好公关本领员工担任，充实网点营销力量。5．在人员岗位配备时注重团队合伙。网点负责人要学会用人之长，容人之短，不能由于员工某项能力不强而放弃使用，在可以发挥团队协作前提下来安排人员，通过集体合伙力量弥补个人能力局限性，实现原本达不到目的。6．加强业务培训，提高员工素质和规范化操作水平。网点经营状况总是与时俱进、不断变化，而新业务、新产品也层出不穷，要适应这种变化，必要不断强化人员培训，提高业务办理效率，依照实际状况及时调节岗位人员配备。网点人员配备优化应注意几种事项：一是网点负责人要敏锐地发现利于网点经营发展人员配备优化变革，同步提出实现这一变革设想和切实可行筹划。二是要密切注意客户及竞争对手变化和动向，可以找到网点下一阶段运营瓶颈，并采用通过人员调配来突破瓶颈办法。三是要有热情，可以激发员工对岗位调节热情，并激发起更大责任感和创新精神，从而使调节目的顺利实现。四是要承认各岗位员工贡献，充分阐明人员调节因素和实现目的，使员工感到自己得到尊重。五是要体现一贯性。如果网点负责人在人员配备和岗位调节上没有一种公平准则，就建立不起信誉，因而人员配备优化在网点内必要有一种全员接受且长期维持模式。三、网点团队管理通过团队管理建立一支训练有素员工队伍，能给团队带来诸多益处，营造和谐统一、积极向上团队氛围，实现整个团队思想一致、行动一致。（一）团队管理各个环节1．一方面应明确团队管理目的、价值观以及指引方针且当网点状况发生变化后来，理念和目的也必要获得更新，并得到有效贯彻履行。这就需要在团队管理中理顺网点各项机制体制，必要要随着网点经营发展不断跟进。2．塑造团队精神，在团队管理中形成凝聚力、合伙意识及士气。网点负责人一方面要以身作则，做一种团队精神榜样，在团队管理中加强团队精神理念教诲，并将这种理念贯彻到网点工作实践中去。3．强化团队纪律，保证网点工作规范性、统一性。有了严明纪律，团队才干在网点发展中保持积极进取精神，这就需要网点负责人规范网点人员整体形象，例如整洁场合、文明举正、周到服务和一致风格，都是培养团队纪律有效办法。4．团队管理必要紧扣网点业务发展，团队建设、团队精神只有与业务结合在一起，实践在工作之中，在业务中得到详细呈现，才干使网点走上持续发展之路。（二）团队管理办法网点负责人应坚持宽严相济、张弛有度原则增进团队管理建设，可以采用如下几种办法：1．建立健全有效管理制度和勉励机制。健全管理制度、良好勉励机制是团队精神形成与维系内在动力，制定目的愿景必要可以勉励成员，使每位团队成员都相信团队愿景并乐意努力去实现它。2．恰当分权给团队成员。网点负责人在管理团队过程中，应把握原则和方向，同步将已经拟定工作委托给适当员工，让她们有一定独立解决工作范畴，同步也承担一某些责任。这样一方面网点负责人可以减轻详细工作压力而更多投入管理工作，同步可以充分调动被授权员工积极性和创造性，还可以邀请员工参加有些问题讨论，特别是与她本人关于问题决策。3．网点负责人采用经常在各岗位停留一段时间方式，可以获得员工第一手报告，例如职工有什么思想状况和业务流程建议，并且网点负责人亲自察看工作对员工也是一种勉励。4．对于寻常工作中浮现问题，网点负责人只对特殊状况进行一事一议，对于普遍状况采用统一解决办法，执行统一原则，这样有助于树立员工规范意识，防止浮现人情管理代替制度管理。5．团队管理中警惕不良情绪侵袭，网点负责人与团队成员之间健康信息沟通有助于管理层更好地指引团队成员行动，防止因某些人员误解和偏见产生不良情绪影响全体员工。6．慎用惩罚，适度惩罚有积极意义，过度惩罚则是无效。惩罚是对员工否定，一种经常被否定员工，工作热情也会荡然无存，进而员工也会否定银行自身；四、岗位轮换作用和办法在网点工作中，由于制度及工作规定，岗位轮换是网点负责人经常开展一项工作，网点负责人要充分运用轮岗来实现网点团队建设提高，不断优化人力和岗位配备。（一）岗位轮换重要性1．有助于提高员工综合素质。当前网点普遍存在熟悉单项业务人多，熟悉全面、新业务人少，通过员工在恰当范畴内实行轮岗后，每人可获得多项专业技能，可以纯熟快捷地办理柜面各项业务，适应网点业务需求。同步员工在岗位轮换过程中，懂得自己特长是什么，为员工公平竞争上岗打好基本，使有限人力资源得到优化配备。2．有助于提高员工积极性和凝聚力。实行岗位轮换给员工创造学习机会，让员工在各个岗位上得到锻炼，同步也搭建了员工间持续沟通平台，避免员工间互相不理解，互相攀比不平衡心理，融洽员工之间关系，从而增强凝聚力，增进业务发展，提高工作新鲜感和积极性。3．进一步完善内部防范机制。长期在一种岗位工作，员工会放松对规章制度执行，从而导致工作中差错，通过轮岗，增长对各项规章制度理解，为各个岗位提供了一种监督制约机制，可以及时发现问题，消除隐患，增长工作透明度，有效地防范了违规操作发生。（二）岗位轮换工作注意要点岗位轮换促使员工在岗位练兵中进步，在创新中获得人力资本增值，但是在详细操作过程中，还应对的解决好如下几种问题：1．要提高对岗位轮换结识，在网点例会上经常性地提出网点岗位轮换筹划，并与员工共同讨论实行过程中经验和问题，使员工明确轮岗重要性，为轮岗工作顺利开展打下良好基本。2．全盘考虑，统一规划。在制定岗位轮换制时，应坚持长期开展原则，因人而宜，统筹安排。依照每位员工年龄、能力，制定适合网点和人员轮岗筹划，既做到有效推动人员配备优化和风险防范，又应避免过于暂时轮换使业务开展产生断档。轮换应分批次进行，提前予以告知。3．做好岗位轮换员工思想工作，在轮岗之前开展轮岗前谈话制度，理解员工思想活功状况，使员工放下包袱以高兴心情接受新工作安排，防止浮现因岗位轮换而产生思想对立情绪，影响工作现象发生。使员工懂得实行岗位轮换不但是工作需要，也是满足自身全面发展最佳办法，勉励员工敢于挑战新事物。4．保持业务发展连贯性与稳定性。在岗位间人员变动较大，特别是岗位交接和人员对新业务尚未熟悉状况下，对轮岗也许浮现问题如果没有预见性解决办法，就易导致管理上和制度上漏洞。因而必要组织员工学习培训，使员工能及时补充新知识、掌握新岗位规章制度，更好地适应新岗位需要。还要采用灵活以老带新方式，保证业务平稳过渡，解决好轮岗与保持经营稳定性关系。第二节营销团队建设一、人员组建和规定客户经理重要工作是为客户提供服务和推介营销金融业务，将银行产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性地提供个人理财方案和公司理财方案。（一）网点客户经理重要工作内容1．联系客户。客户经理应积极积极并经常地与客户保持联系，发现、引导客户需求。对客户进行富有成效拜访与观测，掌握客户存、贷款变化趋势。对潜在客户积极开发，加强对客户回访和再营销，完毕资源调查、客户分析，寻找新业务增长点，对关于系价值客户进行进一步挖掘。2．营销产品。客户经理应有针对性地向客户积极建议和推荐合用产品。对客户新需求，要及时向关于部门报告，摸索为其开发专用产品也许性，将潜在目的客户发展为现实客户。3．内部协调。客户经理是连接客户与银行桥梁，及时精确地收集客户状况及意见、竞争对手等各类信息，上报给网点，协调为客户提供全方位金融服务，依照客户实际状况不断调节服务办法，客户经理还应做好本网点业务再培训工作。4．寻常监管。客户经理应注重对客户寻常监管，积极掌握客户思想动态、经营行为等，切实防范风险。一方面可以提出负责任建议方案，给客户似有效协助，另一方面，对客户存在风险可以有精确预计和严密监控。（二）客户经理素质能力规定客户经理作为网点服务营销客户前沿人员，对个人素质有较高规定。客户经理必要具备良好社会交际和组织协调能力，性格上要热情开朗，负有责任感，并且要熟悉各种金融产品功能和具备较强市场研究和客户开发管理经验。一是品德素质。客户经理应具备较强责任心和事业心，严守银行与客户秘密，要有积极配合心态自觉接受监控。二是人际沟通能力。客户经理需要协调许多人并以团队方式进行合伙，要善于表达自己观点和看法，与网点负责人和业务层保持良好工作关系。三是知识全面。客户经理应对金融、营销、法律等知识有较深理解，熟悉银行各方面业务，能理解自己工作范畴各方面状况，可以对客户进行综合分析，对客户风险有较强预见力。四是营销技能。客户经理可以对市场细分、市场定位、营销手段等方面进行综合运用，以赢得客户对工商银行支持。如果客户经理无法营销客户，无论知识多么渊博、判断多么精确都会无济于事。五是创新能力。客户经理应当具备一定创新思维能力，善于创造性运用能影响客户意识环境、设施、载体、要素等，激发并满足客户潜在需求。六是客户服务意识。客户经理应全身心服务客户，理解她们所需要产品与服务，同步做出更多努力来满足客户需要。基于以上素质规定，对于网点客户经理选拔就应具备针对性，重要来源于做过柜台业务或信贷业务人员。此外，应从具备工作热情和业务能力年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理人选或备员。选拔条件重要为：具备有关专业知识，理解银行业务；适应有关专韭工作规定，具备相应工作经验；无不良工作纪录；掌握必备经济金融理论，理解银行产品；有较强语言表达和公关协调能力；有热情担任普通客户服务与管理工作。对客户经理任职资格即基本素质应坚持高原则、严规定，选拔途径除了普通考试外，相应聘员工还要进行性格分析，重点考量其与否拥有对挫折和被回绝承受力，以及面对失败继续开展工作精神，这种素质与个人性格有重要关系，而与学历和学识水平有关性不大。一、人员动态管理网点负责人管理客户经理并不是静态，必要依照客户构造、数量以及客户经理自身状况即时作出调节，既保证营销和服务质量，又可以让客户经理感到一定竞争压力，促使客户经理不断提高自己工作水平。（一）客户经理上岗管理对客户经理聘任前必要通过岗前培训，岗前培训内容应重点放在基本技能培训上。应涉及：金融基本理论、公司财务制度、银行基本知识等，同步对培训成果进行考核，对于不合格人员重新培训或实行裁减。同步客户经理面对客户形形色色、各具特点，营销内容也是银行所有金融产品和服务，因此客户经理遇到专业问题，会向行内专业部门或人员请教，因而内外沟通协调能力强弱是考核必要条件。（二）客户经理在岗管理1．加强对营销合规性、合法性监督。网点负责人应定期对客户经理开展业务进行管理，随机规定与客户经理一起拜访客户，对客户经理在开展业务过程中银行和客户商业秘密保管要有明确规定，避免由于个体行为给银行带来负面影响和损失。2．完善在岗培训制度。网点负责人要依照业务发展、产品创新和市场变化，对客户经理进行有针对性培训，有关文献、管理规定、业务制度、工作办法、关系员工利益事项要及时批阅给客户经理学习，提高客户经理服务和营销水平。3．贯彻业绩考核。分阶段对客户经理业绩状况进行考核，网点负责人和客户经理对营销将要达到目的形成共识，双方商定一种绩效原则，综合评价客户经理工作绩效，以绩效合约事项为基本，赏罚分明，严格兑现。4．通过引人竞争机制，带动客户经理整体素质提高。对合格客户经理继续聘任，并予以奖励，对经工作绩效综合评价认定不合格客户经理实行裁减，取消其客户经理资格，未完毕合约客户经理所有实行限期达标，如仍无法完毕任务，视为不胜任客户经理岗位，从其她员工中招聘胜任者充实客户经理团队。实现客户经理准人退出机制，网点负责人可以有效把握客户经理工作效率和成果，对于整个网点任务完毕筹划也可以起到较好推动作用。5．推动岗位交流制度。当前客户经理在工作中容易浮现如下问题：一是客户经理精力无法承担既有客户维护和开拓工作；二是所管客户时间较长，客户对个人依赖性增强。网点负责人应及时化解以上浮现矛盾，在不影响业务正常开展状况下，按照业务发展需要对客户经理进行恰当交流，通过定期组织客户维护量工作考核，认真分析各个客户经理工作强度，防止疲劳营销导致减少客户维护质量，同步进行客户再分派或互调，分流一某些给其她客户经理，定期更换客户经理服务对象，也有助于调动客户经理工作新鲜感和挑战意识。6．组织业务分析和学习交流。例如在例会上，由网点负责人主持，重要是总结、交流当前工作中经验与问题，谋求有效解决办法，通报网点业务形势及预测、各项营销任务完毕进度，营销成果与经验，拟定下期工作安排，同步规定每位客户经理逐个报告走访客户、解决问题、推介产品、客户需求、确立目的客户等状况。三、效果跟进和监督网点负责人要定期对客户经理工作状况进行检查，这就规定网点负责人与客户经理开展持续双向沟通，协助客户经理分析绩效目的实现进度状况及其成因，提出改进方案。绩效沟通是网点进行客户经理绩效管理跟进和监督：一是网点负责人依照客户经理营销行为，提出针对性意见以及绩效改进盼望；二是客户经理对营销过程中存在乎见或看法与网点负责人进行沟通。沟通内容涉及：1．客户经理对所管辖客户营销状况。客户经理对客户走访频次每月应不少于规定次数；熟悉客户个人信息（基本资料、受教诲限度、家庭状况、人际关系、生活兴趣、性格特长、经历）等；对客户规模状态、客户本外币存贷款、结算量总量变化、客户风险状态、客户异常状况要及时掌握；及时进行跟踪服务，随时关注、辨别、规避在客户营销、服务中也许带来各种风险。2．客户经理必要理解客户和工商银行各级订立服务和产品种类、名称、内容、期限、承诺等。对已贯彻产品或合同要及时跟进，不必开发即可提供产品，要及时指引客户使用。对需要开发产品，客户经理要理解和协助调查、分析、反馈客户需求，跟踪开发进度。3．客户稳定状态。理解客户对工商银行认知限度及依存限度，对于异常状况服务，涉及特殊业务、有争议业务、客户投诉等，客户经理为第一联系人，保证及时解决，保证与有关部门紧急沟通向客户提供可行解决方案。4．客户结算服务及产品售后服务。定期对已提供产品进行客户使用意见调查，客户经理要做到在维护中开发客户需求，引导所辖客户尝试工商银行新业务、新产品。5．分析客户现实价值。与客户经理沟通，衡量客户对银行贡献水平、贡献变化趋势，并与预期贡献进行比较，查找差别因素。分析客户潜在价值，预测将来客户对银行贡献水平、贡献变化趋势。研究客户资金流动状态，归纳客户资金变动规律，收集客户各类金融产品使用状况。除了定期沟通外，网点负责人检查客户经理工作记录也是重要办法：一是工作日记。督促客户经理准时提交工作日记，且工作日记内容和填写符合规定；在每日工作例会前，浏览客户经理工作日记，理解状况；对客户经理工作日记进行批阅，对评价、规定、建议三个某些内容，做到文字精练，内容详细，指引性强；经常比较客户经理工作日记填写质量改进状况，对突出体现者，及时提出表扬。二是营销筹划。指引、监督客户经理每月按照月度营销流程编制营销工作日筹划，并检查、监督客户经理执行；指引客户经理开展营销分析，有针对性地制定营销服务办法与拜访筹划；每月对客户经理工作筹划执行状况进行检查；督促客户经理完毕规定规定其她信息记录和保存工作，如分析材料、专项报告、工作总结、营销案例等。网点负责人要让客户经理时刻感受到存在和影响，定期为全体客户经理写工作评语，使客户经理理解自己工作优势和局限性，同步可以依照个人贡献、体观出个人素质和团队精神进行客户经理评比。四、网点负责人作用网点负责人是连接营销团队各个成员桥梁和纽带，承担着与客户经理双向沟通重要职能，同步又履行着对客户进行服务双重职能，对于树立良好银行形象，增进客户经理高效有序工作起着非常重要作用，应做好如下工作：1．强调客户经理自我管理。要指引客户经理通过寻常工作与营销经验培养积累经验，成为工作积极者，形成一种自我勉励与自我约束动力，对网点经营目的布满激情，自觉地全身心投入工作。2．消除初始客户分派不公平性。初始客户资源分派决定了客户经理业务规模，也就决定了她们业绩和收入。为了消除这种初始不平等，网点负责人可以引入级差解决办法，对重要客户经理核定较高任务指标，对普通客户经理核定较低指标，使两者基本上站在同一起跑线上，对两者增量某些进行大力度奖励，通过数据和工作评价相结合方式考核客户经理。3．科学合理设立考核指标能力。在客户经理绩效指标设定上，突出抓住某些核心指标，对客户经理工作绩效进行评价，业务考核指标设立对于网点客户经理要具备方向性和引导意义，考虑长期效益和可持续发展需要，筹划分解要有充分根据。4．客户经理与其她业务部门协调问题。客户经理工作倾向是业务量扩大，而操作人员考核内容以工作质量为主，操作人员工作热情与客户经理提交客户需求经常发生矛盾。客户对工商银行认同重要是对工商银行品牌、信用、资金汇划便捷和信贷额度等整体因素，因而在网点各环节都应得到客户存量某些恰当分派，增量某些遵循谁贡献、谁受益原则。5．提高绩效管理执行力。要充分考虑客户经理之间差别性，有客户经理理解能力较强，很明确今年重要任务和考核得分点，有客户经理则无法充分理解网点负责人贯彻发展理念，因而在详细筹划指标分解时，要采用与各考核对象一对一、面对面贯彻筹划指标办法，既可以增强指标分解透明度，也可以依照客户经理不同状况进行单独谈话。布置任务时主题要明确、语言要简要扼要，可以激发客户经理营销激情，不能用命令口气或居高临下态度对待客户经理．要信守承诺、言出必行。6．网点负责人接触信息面比客户经理广泛，可采用工作例会、寻常沟通、专项会议等形式加强对客户经理指引、培训和管理，详细内容涉及如下几种方面：工商银行近期关于政策变化及新产品推出；依照产品市场定位、特点等，对各种产品进行重组整合；简介网点周边客户构造，同业竞争态势，市场环境对网点发展影响等；沟通技巧培训和业务谈判技巧；工商银行品牌推介、拜访筹划及营销筹划制定；个性服务及管理，客户需求分析，目的客户选取等。网点负责人在管理客户经理时要可以适应新形势发展，不断更新管理观念，拓宽管理思路，不墨守成规，特别是对于她行好成功经验，结合自己实际状况，进行整顿，形成适合网点管理办法。第三节考核与勉励一、考核机制建设网点业绩考核最后目是改进员工工作体现，以达到经营目的，并提高员工满意度和成就感。（一）考核对象网点全体员工。（二）考核原则1．持续性：考核制度一旦建立起来就不适当频繁更改，要将这种制度变成公司文化一某些，在一段持续时间之内，考核内容和原则应保持相对稳定。2．客观性：绩效考核要客观反映员工实际状况，考核必要以考核项目、员工岗位职责、工作事实及寻常工作纪录为根据，只对该员工本人工作状况进行客观评价，对事不对人。3．公平性：对于同一岗位员工使用相似考核原则，保证考核评价成果公正、合理，避免由于光环效应、偏见等带来误差。4．公开性：员工要懂得自己详细考核成果，最佳能有考核反馈。（三）考核范畴1．网点涉及经营指标按岗位分解贯彻到个人，在绩效中直接兑现。2．以业务量考核员工基本贡献。3．内控与规章制度执行，采用负勉励，即纪律约束办法，被查出问题按照一定原则扣发绩效奖金。4．核算质量考核与操作人员挂钩。5．服务质量考核体当前全体员工。6．专项奖励与惩罚相结合，设立业绩贡献奖励或竞赛奖励，按相应原则在绩效中予以奖励；凡在各种检查中有违纪违规现象或考核不合格员工，将按有关规定予以惩罚，以达到奖优罚劣考核目。（四）考核办法按岗位设立不同考核内容和考核权重，实行定量指标与定性指标相结合，定性与定量指标比例可依照各网点不同步期工作重点进行调节，实行动态管理办法。1．理财经理：定量指标涉及网点负责人下达所有经营和产品指标。定性指标涉及理财客户经理寻常维护客户状况（约见客户数，客户经理日记）、营销系统使用状况、优质客户建档率与客户流失率、文明服务状况、理财课堂举办状况、各类报表完整状况、规章制度执行状况等。2．大堂经理：定量指标涉及优质客户辨认推介数、开户类指标推介数、各类理财产品推介数。定性指标涉及大堂服务秩序、大堂服务环境、辨认优质客户、分流引导客户、解决客户投诉、各类报表完整状况、规章制度执行状况等。3．柜员：定量指标涉及业务量、指标完毕状况、产品推介提成奖励。定性指标涉及服务表扬或投诉、内控与核算质量、柜面业务解决效率与质量、规章制度执行状况等。奖励规定是可见、公开，奖励要及时，要立即与绩效挂钩，此外，也要设计相应退出机制，对于那些难以实现岗位规定员工采用相应退出办法。二、奖罚根据和贯彻绩效考核最后目是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，更好她服务于客户，以达到经营目的和发展目的，提高客户满意度、全员满意度和成就感。（一）考核根据1．工作业绩完毕状况。依照岗位职责中描述工作内容，考核员工对工作筹划制定贯彻，工作任务完毕状况。2．工作执行力。员工与否积极按质量规定完毕工作，服务周到，举止规范得体，上下级之间沟通报告及时性、精确性、真实性、全面性。3．工作质量规定。业务营销及操作纯熟规范，业绩突出，任务达标，常受到顾客与领导表扬。4．工作态度和行为。在工作中服从领导、遵守纪律、团结协作，学习培训尽职尽责，工作情绪高昂，上进心强，能吃苦耐劳。5．团队合伙。有较好人际关系，组织活动中体现出众，互相支持工作，集体荣誉感强，人际关系和谐。6．客户满意度。服务周到细心，善待顾客，待人接物有礼有节，能对的引导客户，顾客评价较好。7．业务理论知识考试成绩、技术实操考核。（二）绩效考核贯彻原则1．对事不对人原则。以提高员工工作绩效和培养个人能力为目，为员工提供必要协助和支持。2．及时性原则。对于浮现工作问题与业绩成果进行及时反馈与沟通。3．持续性原则。将绩效贯彻与沟通作为网点负责人一项常规性工作，贯穿于考核期全过程。4．正面和负面反馈相结合原则。在必定员工业绩提高同步，也应指出存在问题和改进方向。5．双向交流原则。塑造积极向上和全员参加团队文化，上下级之间在充分交流基本上开展绩效贯彻工作。6．解决问题原则。将问题与否得以解决作为评价绩效沟通与贯彻成效衡量原则。（三）网点应以绩效考核成果为根据加大勉励力度，有效贯彻考核制度在考核期内网点负责人要和员工保持随时反馈、沟通和指引，建立持续双向交流机制，网点负责人对员工寻常工作及绩效考核体现进行走期辅导，针对开展工作中存在问题与困难，网点负责人要为员工提高工作绩效提供资源、思路、方式、办法支持以及指引和协助，通过阶段性回顾与绩效目的执行状况检查，及时协助考核员工改进工作，或依照变化状况调节绩效筹划。网点负责人将绩效考核成果以一对一谈话方式反馈至全体人员，必定其工作成绩，指出工作中存在问题，明确对员工工作盼望。作为拟定个人考核绩效工资重要根据，按照相应考核直接拟定，依照网点不同岗位员工绩效考核等次，将绩效考核成果纳入岗位职级体系，作为员工晋升、工资调节、岗位聘任、培养培训重要根据，对于不适应岗位需要人员进行专项辅导，使其尽快达到考核规定，或予以转岗或待岗。三、建设提高团队合力考核机制实行有效考核机制，应具备如下基本特点：一是与否切实起到指引作用；二是与否发挥了勉励作用；三是与否起到了合力作用。考核内容上要符合网点发展总规定，应当充分注重团队配合效果发挥。如果只有员工绩效考核，没有对部门绩效结合，或两者关系解决不当，考核机制就形成不了团队勉励作用。这就规定对团队和个人绩效关系进行有效解决：1．对的结识团队绩效、员工绩效关系。要实现网点绩效必要由全体员工认真履行自己职责，在完毕个人绩效同步，互相协调、互相配合，才干共同完毕团队绩效任务。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖网点团队工作，员工就会忽视对组织责任感和缺少整体观念，过度强调部门绩效，则很难拟定个体在部门作用，要对的解决两者绩效考核关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系。2．网点应当建立积极、协作团队文化，勉励员工在完毕个体绩效任务同步，关怀网点经营、团队绩效，员工之间形成协作、互助、友爱关系，在合理竞争同步强调员工之间配合。3．协调团队绩效与员工绩效。员工绩效考核重要从绩效、能力、态度等方面进行，体现协作性、服务质量等。考核员工内部之间工怍协调、配合状况，从而杜绝了某些员工只顾自己绩效完毕而不论部门整体绩效任务完毕状况，也倡导了公司积极绩效文化。4．网点绩效考核成果计人员工绩效考核成果。在对员工个人绩效考核同步，除了以员工所在岗位职责规定作为绩效考核重要根据，按照考核成果拟定绩效工资外，还必要科学开展部门绩效考核，将所在网点指标完毕状况、绩效考核成果与员工年度绩效考核相结合，以责定绩，按绩取酬。5．依照各岗位类别人员职责定位、工作性质及其与业务目的关联限度，划分人员类别，实行差别化绩效管理，分类拟定绩效考核办法和指标体系。综合平衡各岗位及个人定量考核和定性评价，力求主观评价数量化，使不同类型岗位及个人绩效体现具备直接可比性。网点在进行绩效考核时，必要将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，使个人绩效和部门绩效均获得明显提高，激发员工工作热情，最后实现员工和网点共同价值创造。四、勉励办法运用勉励是调动员工工作积极性和创造性，使员工充分发挥潜能，实现组织目的。（一）勉励原则1．勉励办法与员工需求结合原则。员工因人而异，针对一种人不同发展阶段不同需要，也要采用差别化勉励办法，实现勉励同质化与个性化结合。2．物质勉励和精神勉励相结合原则，物质勉励是基本，精神勉励是主线。3．勉励与贡献挂钩。勉励办法应与绩效评估相结合，本着按劳分派原则，建立公平合理薪酬机制。4．建立与勉励相应约束机制。从规章制度上保证两者统一，正负勉励都是必要而有效，不但作用于当事人，并且会间接地影响周边其她人。（二）勉励办法网点负责人在职权范畴内和也许状况下采用勉励办法重要有：1．物质勉励对网点服务和业绩做出比较大贡献员工，可予以一定奖金奖励，通过物质勉励或予以更多休假时间等手段，充分调动积极性。2．目的勉励通过设立目的勉励员工积极性和增强责任心，使员工工作行为始终为目的而努力。目的一定要明确详细、切实可行，目的制定要依照网点实际状况而定。设立目的时候必要注意总目的与阶段性目的相结合，即善于分解目的，将年度大目栎化解成小目的，可以使员工对目的完毕更有信心。目的设立既不能过高，使得员工感觉高不可攀，也不能过低，让人完毕目的之后感觉没有什么成就感。3．需求勉励满足需求勉励是最有效勉励，因而，网点负责人在选取针对个人勉励办法时，要依照员工需求而定。网点负责人依照员工体现和岗位需求，结合员工自身工作特点和发展需要，通过对岗位需求满足予以勉励；对在业务上有特长员工，要在工作中增长某些内容和挑战性，并告知重要性，同步将网点基本功培训任务交给她，以激发她工作热情和成就感；对在工作上规定进步员工，可以通过予以业务培训机会。4．领导行为勉励网点负责人要置身于群体之前，引领群体迈进，同步使每位员工感到自己有作用和重要，使其产生归属感和工作自豪感，员工才干心悦诚服地跟着你朝着目的迈进。这就需要网点负责人理解员工个性、特长、兴趣，理解员工生活状况、思想状况和经济状况，对某些先进员工，要因其工作出众而公开表扬或奖励放假，对某些技能较低，绩效较差员工，要协助她们分析因素，予以办法，并适时勉励表扬，与员工建立起一种密切友善情感关系，员工自然会对领导产生感激之情，从而更加尽心竭力地去搞好工作。5．团队文化勉励通过设计网点服务理念、团队精神，引导员工价值观逐渐与组织价值观趋同。营造一种心情愉悦、宽松和谐人际环境，涉及员工间信任尊重、上下级间密切沟通和对员工关怀等。通过评比各级先进、业务能手、技术榜样、劳动模范、服务明星、无差错柜员等荣誉称号，在精神上予以勉励，通过树立典型和榜样，使员工找到身边可触及标杆，树立实现曰标争取成功决心和信心。6．负勉励对员工不良行为或业绩体现采用批评、扣发、处分等办法来表达对员工惩罚，在运用负勉励时，要注意员工年龄、性别、个性特性和心理承受能力，明确阐明惩罚详细因素，并告知对的工作办法，一旦员工有所改正便及时必定，这样才干达到负勉励作用。第四节团队提高与业务培训一、团队文化建设先进团队文化可以增强团队凝聚力，统一团队成员思想，约束和勉励团队成员行为，团队文化建立贯穿于整个网点经营始终：1．团队文化坚持以人为本，通过