中国电信运营商组织与人力资源转型研究应用报告

中国电信运行商组织和人力资源转型研究汇报前言发达国家和地域发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提升基础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力关键指标，更为关键是，电信行业对基础设施完善、信息化水平提升、企业和政府效率改善等全部会产生倍增效应，能够愈加快地推进经济发展和国家竞争力提升。所以，电信行业是一个含有战略意义产业，一向受到世界各国政府高度关注。从行业发展来看，全业务运行已成为电信运行商未来发展肯定趋势，全世界有实力电信运行商全部在经过吞并、重组来实现其全业务市场战略。早在年，福布斯排行中全球排名前20位电信运行商中，全业务运行就有16家企业，占80%，能够看出，全业务运行商占绝大多数。和国外电信巨头相比，中国电信运行商在全业务运行上还处于起步探索阶段。年新一轮电信重组预示了未来中国三大电信运行商竞争格局，同时也将电信行业正式推到了“全业务运行时代”，这意味着电信运行商将同时面临巨大市场机遇和挑战。在取得全业务运行牌照后，怎样利用现有资源实现内外兼顾，从市场运行和管理支撑两个层面进行改革，顺利开展全业务运行，成为各运行商关注焦点。对于中国电信运行商来说，首先要借鉴国际运行商成功实践，避免其曾经走过弯路；其次应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运行和3G这个契机，构建新发展战略和竞争战略。而怎样经过组织和人力资源转型，推进实现全业务运行战略，既是运行商关键思索问题，也是此次研究着力点。了解中国电信运行行业一、行业格局调整，发展前景宽广光明1.承接国家信息化战略。党十七大汇报对信息化给了高度重视，推进信息化思想贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。汇报首次提出了信息化和工业化融合崭新命题。信息化定位是“五化”“活化剂”，为“四化”发展提供了现代化工具和手段；通过信息化提升“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、发明力)，促进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。国家信息化战略给予了信息产业全新历史使命，为信息服务业开辟了宽广发展前景。2.行业格局渐趋合理。回顾中国电信运行格局发展，随监管机制和政策而变动组成中国电信行业历史根本。从实际效果来看，整体格局是向着更合理方向转变。1994年，中国联通企业、吉通企业成立，结束了只有一家电信运行商历史，局部破除了垄断，这是行业格局第一次调整。1998年，全国BP机用户突破6000万，移动用户约2500万，固定电话用户突破1亿，均达成一定规模，且均由中国电信垄断。为此，“原”中国电信根据业务领域被拆分为四块,“新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立中国移动运行，卫星通信业务由新成立卫通运行，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当初互联网浪潮和建设“信息高速公路”需要，成立了中国网通，意在建设信息高速公路，建设和推广互联网，以后网通实际运行和这一设想有很大差异。年，为了深入打破垄断，中国电信按地域实施第二次拆分，形成“4＋2”运行格局；年，在政策、市场和技术发展推进下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国移动和中国联通三家电信运行商格局。至此，中国电信行业经过再造市场主体和变迁监管制度，渐次靠近市场经济“有限市场和有限政府”理想情况。二、用户和技术双驱动，行业连续发展演变1.用户驱动推进行业发展。电信行业市场驱动力由过去单纯技术驱动转为用户加技术驱动，而且用户驱动更为根本。当今世界，用户对信息需求展现出随时随地新特征。人在“平”世界里生存和活动，对于信息需求、沟通需求、交易需求比以往任何时候全部愈加主动。简单语音服务已不能满足消费者需求，消费者对个性化、智能化电信服务和全方面、多层次、立体化便捷服务需求日益迫切。用户普遍期望电信运行商能提供“一揽子服务”业务，即能经过一个窗口处理全部电信服务问题，经过一张账单付清所有电信服务费用。这是电信行业发展到全业务运行时代根本驱动力。2.技术发展加紧行业演变。信息通信尤其是无线通信技术正处于更新换代关键时期，第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋势显著，信息通信业务展现出宽带化、移动化、IP化、多媒体化和融合化特征，不停推进电信行业演进和发展。从全球范围来看，伴随信息通信技术发展，网络融合已经成为大趋势，技术、网络业务、终端管制等方面融协力度不停加大，出现了许很多多交叉和边缘业务，逐步打破了行业之间界限。3.产业横向融合加速：产业横向融合推进电信行业向全业务信息服务领域发展，这是电信运行商未来发展方向和收入增加关键起源。传统“产品/平台管理型”电信运营商不得不调整其战略定位和运行模型，全方面了解用户需求，并由产品导向和技术导向转向用户导向。伴随年行业重组完成和3G牌照发放，三大运行商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场优势地位并不代表全业务市场上优势。能否发挥多种业务协同运行优势，成为以后竞争关键。三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在1.应对多重挑战。即使电信运行商仍然在电信产业链中处于主导地位，不过面临多重竞争趋势已不可逆转。电信运行商面临竞争日益加剧，原有收入起源日益受到冲击。第一重竞争是电信运行商之间更为猛烈竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运营商之间，和终端制造商之间竞争则是运行商需要面正确第三重竞争。价值链向价值网转变，使终端制造商和内容提供商能够直接面对用户，展开迂回进攻。苹果企业凭借自主研发iPhone，以终端厂商身份逐步主导产业链，开启全新3C融合商业模式。苹果建立是以iphone为终端、以iTunes服务为关键无线3C价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运行商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争关键在于内容和用户资源。伴随互联网（包含移动互联网）业务受到消费者认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业产业链竞争格局已经被打乱，电信行业跨行业竞争现象越来越显著，迫使运行商不得不专注于转型和创新。2.“游戏规则”改变。不一样行业有不一样游戏规则，电信行业原有游戏规则是中国电信、中国移动等大运行商主导建立。现在电信运行商要转型为综合信息服务提供商，纵向延伸价值链，进入信息服务领域，包含内容开发、媒体、传输、信息应用、IT集成等诸多方面，游戏规则将根本改变。在这些领域，电信运行商是新进入者，假如沿袭“老大”心态，指望用原有规则跟她人竞争，甚至想同化她人，肯定是行不通。面对竞争，中国电信运行商应该主动转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，经过联盟方法提升整条电信价值链竞争力，实现价值链全部步骤共赢，顺应全业务运行时代商业规律。中国电信运行商转型期面临挑战和变革一、中国电信运行商面临挑战和变革在融合大趋势下，全业务运行带来了改变市场竞争格局新机遇，同时更提出了前所未有新挑战。1.战略定位转变挑战。面对全业务运行需要，各电信运行商全部主动探讨新战略定位。中国电信提出从“基础网络运行”向“综合信息服务提供商”转变，并在年确定“聚焦用户信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信教授”向“移动信息教授”转变，中国联通提出从“全业务运行商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。基于新战略定位，明确新发展战略和竞争战略，构建本身关键竞争能力，这是三大运行商不能回避挑战。2.经营理念转变挑战。既然以综合信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思索信息服务提供商特点，从而在经营理念上做出根本转变。具体有以下五点认识：一是整体化，必需突破以提供语音为主思绪，要为用户提供包含语音、数据、视频和多媒体等多个信息形式和内容整体化通信处理方案，三大运行商对此全部已深有体会并已主动践行；二是用户化，要遵照市场经济规律，一切以用户需求为出发点，真正满足用户信息需求，对这一点还需要不停深化了解；三是共赢性，运行商提供综合信息服务，必需依靠上下游企业及相关企业，树立“合作共赢”理念，采取多个形式参与社会信息服务经营，共同打造完整信息服务产业链，这是运行商关键需要转变理念；四是内涵性，必需外拓市场，内练管理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成步骤化管理，建立健全适合提供综合信息服务步骤机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是信息在空间和时间上简单变更，更关键是提供有价值综合信息，让用户能够在接收综合信息服务时体验到很高增值价值，进而提升用户对运行商依靠性和忠诚度。3.全业务运行挑战。全业务经营带来了现有网络改变，运行商在用户、业务、运行管理、产业合作等层面全部要随之调整。从用户层面看，是怎样在用户广泛而多样信息服务需求中进行选择，并将用户需求转变为运行商商业机会。从业务层面看，是怎样以市场和用户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质业务吸纳目标用户。从运行管理看，是怎样变革传统承载单一业务刚性运行模式，建立适应全业务运行模式，高效支撑战略资源配置体系和绩效管理体系。从产业合作看，是怎样打造有竞争力产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确和其它运行商竞合策略，提升社会影响力，占据主动和先机。除了全业务运行带来挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有挑战。对于中国电信来说，怎样打破原有根据地域区隔划分运作模式，建立集中化管理模式，显然极具挑战性。对于中国联通来说，整合网通以后，怎样统一管理理念，融合业务体系，形成关键人才团体，将是未来几年关键管理专题。二、中国电信运行商实施转型势在必行全业务运行时代给中国电信运行商提出了挑战，转型势在必行。中国电信运行商在实施转型时应该充足借鉴国际电信巨头转型成功经验，有效把握转型关键点和节奏。中国电信运行商实施转型关键在于推进业务和服务转型、网络和技术转型、组织和人力资源转型和构建转型支撑体系。1.业务和服务转型。业务和服务转型关键包含两条工作根本，即横向业务整合和纵向价值链延伸，目标是以任何方法，在任何时间、任何地点提供综合信息服务。业务和服务转型建立在对用户需求了解、认识和把握基础上，经过提升对用户管理能力和影响能力，提供实现用户价值最大化组合产品；依据用户价值改变趋势，开发个性化产品，提供差异化服务。业务和服务转型关键有三点：第一，转变赢利模式，从做网络赢利向做移动服务赢利转变，再从单向赢利向双向收益转变；第二，转变运行模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运行优势向联合运行优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。2.网络和技术转型。网络和技术转型是为了支撑业务转型，把握技术发展，提升网络运营效率，从而实现高效提供业务、快速布署新业务。网络和技术转型关键是经过网络演进转变接入网和基础资源建设模式，转变网络投资结构，达成优化网络资产结构、降低风险、提升效益目标。网络和技术转型有以下关键点：向功效融合、架构扁平、控制集中、业务开放灵活下一代网络体系转变；降低业务提供成本和网络运行成本；实现网络、业务快速布署和对各类宽窄带融合业务全方面高效支撑；建立面向用户运维体系，为用户提供差异化网络质量保障和维护服务。3.组织和人力资源转型。组织模式上，关键需要思索怎样愈加好地实现以用户为中心和集中管控，构建以用户为中心高效、灵活纵向管控体系，集团总部和省企业要向企业思维型、经营运作型、步骤管理型管控者转变。深入加强对品牌、产品、财务、采购、网络运维等集中管控，将市场营销等贴近用户管理权限充足下放。人才建设上，重视综合型、高素能人才培养和开发。充足发挥现有些人才潜力，盘活人力资源存量；主动采取业务合作、业务外包等形式，加大新业务、新技能培训，适量引进企业急需专业人才，优先确保发展新兴和战略业务所需要人力配置。管理机制上，重视评价多维性，表现企业定位和价值导向。文化上，提倡大局、奉献和协作——这可了解为中国电信运行商应然状态和目标方向。案例——法国电信之组织模式转型:从国际运行商如法国电信、德国电信等企业全业务转型经验来看，组织模式转型是转型出发点，也是撬动点，法国电信在这方面表现最为经典。年3月，法国电信改变原有组织架构，方便适应用户需求和技术进步带来一系列变革。以用户为中心将全部业务进行重组，形成3个“5”组织结构，打破了按技术和业务划分组织格局，愈加有利于产品和服务针对性营销。经过十二个月磨合以后，年6月，法国电信开启“NExT”全方面转型战略，建设面向融合服务组织结构。正是这一系列组织模式调整，有效地推进了法国电信转型。案例——英国电信之人才队伍转型:怎样建立和全业务运行相匹配人才队伍，尤其是关键人才队伍，对于战略转型至关关键，在这方面英国电信做出了表率。首先，经过“21世纪网络”战略培养了一批含有世界一流水平新型复合型人才，她们在技术、经济管理和商业模型方面颇有专长，成为实施转型任务先锋；其次，经过英国电信本身培训机制建立了适应转型任务职员队伍，她们接纳了转型观念，快速学习新信息服务知识，是英国电信推广新服务最关键基础；最终，经过收购、外包等手段，使人力资源利用更为有效。人才队伍无疑是英国电信实施转型力量之本。4.转型支撑体系。（1）文化理念支撑体系。领导和变革教授约翰·科特说：“只要你是成功者，你就会有一个企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化，只能是那些长久以来不停失败、而且预兆着继续失败企业。”企业文化必需融入运行商日常运作，而表现其效果和作用就是组织实施力。中国电信运行商需要进行企业文化调整，从而为组织变革提供“软支撑”。重新梳理文化理念，在新理念和关键价值观中表现全业务运行要求，表现运行商发展要求，如更深入用户意识、开放共赢理念、团体合作精神。（2）连续创新和正确管理。连续创新，改善服务，贴近用户，提升效率，提升企业整合价值链能力；根据用户要求进行整合创新，不停满足用户需求，提升用户感知和客户忠诚度。中国电信提出了“正确化管理”，中国移动提出了“精细化管理”，概念略有不一样，但管理目标是一致，即全方面提升基础管理水平。关键是做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三方面工作，实现各项工作标准化、数量化、步骤化、信息化，提升管理效率，促进关键竞争能力培养。不管怎样，量化管理是关键，数据管理是基础，信息化是支撑手段。（3）信息化支撑体系。第一，企业信息化必需能够快速响应市场改变，立即应对业务发展挑战。IT系统要把握好实时运行、全业务运行、全网运行规律，愈加贴近市场，并负担起整合企业资源、发挥整体效益责任，快速、前瞻性地支撑业务发展。第二，企业信息化面临深度挖掘数据价值、敏锐把握用户需求挑战。全业务运行时代，竞争领域进一步扩大，运行商之间目标用户重合度提升，洞悉用户消费心理和习惯，正确把握用户显性需求和潜在需求，有赖于数据挖掘应用技术完善，需要IT系统提供更便捷更正确支撑。第三，企业信息化面临有效协同价值网络、充足表现主导地位挑战。全业务经营特征表现为外部合作活跃性和内部协作复杂性，驾驭这种复杂局面，需要充足发挥IT“中枢神经”作用。第四，运行商不管推行精细化管理还是正确化管理，全部离不开信息化支撑。三、中国电信运行商转型面临共同难题1.微观运行和宏观组织模式匹配矛盾。伴随全业务运行开展，三大电信运行商全部在探索建立以用户为中心组织模式。组织模式调整要求部门定位和职能调整，但在对应运作步骤、岗位设置、人员配置等方面全部存在不能立即配套问题，影响工作效率。2.集中管控要求和区域化服务需求矛盾。全业务运行要求实现集中管控，强调管理相对标准化和统一性，同时又按区域市场开展业务；各区域发展不平衡，而且全部有自己习惯做法。怎样把握集中管控“度”，成了运行商面正确难题。集中程度较高中国移动和中国联通需要不停明晰相关职能和定位；而以区域划分为传统中国电信则面对更大挑战，必需统筹兼顾集中管控要求和区域化服务需求。3.人力资源既多又少矛盾。三大运行商面临共同人力资源问题，即从事基础电信业务人员数量多，新业务领域人才不足。怎样拓宽新业务领域人才起源渠道？怎样加速传统业务人员往新业务领域转型？历史较长中国电信问题尤为突出。4.有效激励和稳步实施矛盾。全方位业务竞争意味着全方位人才竞争，人才竞争关键是人才激励。高端人才薪酬竞争力不足是三大运行商普遍存在问题。中国电信激励问题则不仅出在高端人才，而是一个全方位问题。中国电信需要回复，怎样有效平衡薪酬激励内部公平性和外部竞争力？怎样稳妥推进薪酬激励优化工作？5.用工需求增加和人均效率提升矛盾。伴随全业务运行展开，三大运行商纷纷在业务、产品、服务方面加大投入，随之而来就是用工需求增加。要在市场竞争中取得优势，运行商必需提升人均效率，降低人均成本。难题就在于怎样创新业务模式和工作模式，优化人才结构，提升人力资源整体使用效率。组织和人力资源转型处理思绪一、电信运行商组织和人力资源转型关键命题1.管理关键要从关注人员总量增加到关注盘活人力资源。人力资源管理不仅需要关注如何投入增量资源，更应从怎样盘活存量人力资源入手，经过管理模式创新和人才发展机制有效运作，连续优化人员队伍结构，增强人员素质能力，提升人力资源使用效率，实现人力资源存量挖潜。2.工作方法应该从响应性任务到战略性计划。建立以价值为导向人力资源管理体系，关注对人力资源需求分析和系统计划，从响应性、滞后性简单分配向前瞻性、战略性人力资源计划转变，围绕企业战略关键开展人力资源配置和贮备工作，提升人力资源投入产出效益，实现人力资源最优配置。3.运作机制要从基于人力资源专业资源配置，向业务资源统筹计划和有效管控转变。人力资源管理必需能够有效支撑企业战略转型。二、电信运行商怎样开展组织和人力资源转型1.系统计划，构建匹配战略人力资源管理体系。系统人力资源管理体系能够用“一个基础平台、三大管理体系”来概括。一个基础平台即以岗位体系为关键价值管理基础平台，包含岗位设置、定员定额标准、任职资格标准等；三大管理体系指是以目标管理为核心绩效评价体系、以薪酬管理为关键激励驱动体系和以队伍计划为关键人才发展体系。经过分步构建和完善人力资源管理体系，实现价值发明－价值评定－价值回报（人－岗－薪，贡献－评定－激励）良性循环和动态平衡。2.变革模式，构建以用户为中心组织模式。构建以用户为中心组织模式，是电信运营商开展全业务运行基础和关键，国外电信巨头在实施全业务转型时无一例外开展了组织架构和运行步骤再造。三大运行商开展组织模式变革关键点以下：（1）变革组织模式。新组织模式应含有三个特征。第一，聚焦用户。借鉴国际运行商成功经验，建立以用户为中心组织模式。在市场运行方面，针对政企用户或集团用户、家庭用户、个人用户，分别设置三大用户群中心或部门；在网络运行方面，根据网络层次设置组织架构，提升对用户需求响应式满足。第二，集中管理。集中管理关键是集中运行模式，集中管理基础是运作和规范标准化，集中管理确保是信息化。在市场运行方面，产品开发和品牌管理、营销策略管理集中，服务标准统一，并对高品质跨域产品/一站服务实施集中管控；在网络运行方面，实现网络资源管理集中，从网络计划、建设到监控、维护均高度集中；在信息化方面，企业管理系统（财务、人力资源）、用户管理系统（CMMS）、业务支撑系统（计费）等均统一计划布署、统一建设、统一运行维护；在财务方面，建立财务共享服务中心。集中管理结果是纵向权责分工合理、资源共享受效、人力潜能释放有力、横向前后端衔接高效。第三，正确管理。以市场为导向、以用户为中心、以效益为目标，从用户感知角度开展工作，实现有效益发展。强化“正确营销”概念，加强对于细分用户群市场研究、产品开发、用户管理和服务等；建立正确化投资计划管理模式，强化项目管控，加紧对市场驱动型项目标响应速度；经过网络资源集中计划、统一布署、集中调度及资产资源运作不停完善，有效整合网络资源，增强网络资源“经营能力”；实现财务管理从核实型向管理型转变；全方面建设企业信息化管理及应用体系，推进对市场、网络、财务、人力资源、物流等信息正确管理和高效运行。（2）优化运行步骤。在重构组织架构、明确职责功效定位基础上，根据全业务运行要求打造一体化高效运行步骤。步骤优化出发点是用户，要构建以用户感知为先导服务体系，就必需以用户感知为源头，对现有各项服务步骤进行由用户向企业内部倒推式梳理，果断摒弃基于本身管理需要，由内向外步骤体系。在整个步骤体系中，业务步骤要服从用户服务步骤，后端步骤要服以前端步骤。管理步骤首先要确保用户感知，企业规范运作次之。3.扎实基础，完善以岗位为关键人力资源基础平台。三大运行商在岗位管理方面全部不很规范，不利于长久发展。尤其是在全业务运行背景下，应该经过梳理和完善岗位体系，有效传输战略意图，明确岗位职责、任职条件和绩效责任，为整个人力资源体系奠定基础。（1）明确岗位价值，转变管理理念。作为价值发明平台，岗位为薪酬激励、绩效考评、人岗匹配提供基础依据。关键就是岗位管理价值化，即树立岗位是价值发明平台观念，建立岗位投入产出管理理念。同时，岗位体系价值管理理念不仅仅需要人力资源管理工作者思想转变，更需要各级管理者思想转变，将其贯穿于企业日常管理之中。（2）结合上下双向需求，设置专业岗位。设置岗位需要兼顾双向需求：首先，岗位是承接企业战略，是战略在微观层面具体表现，所以岗位设置应符合企业“自上而下”管理需求和管理导向，含有企业认可、独立完整价值。岗位梳理关键是基于转型要求，明确岗位职责内涵、对任职者要求、绩效目标等。其次，不一样省、市、县公司区域文化、组织规模、经营管理、业务发展、运作模式等差异较大，是统一规范岗位体系难点，所以岗位设置还应结合“自下而上”管理需求，兼顾统一性和灵活性。（3）基于企业管理需求，划分岗位层级。不一样岗位层级是工作个体推行职责平台，表现了同一工作性质纵向专业差异，处理了企业向组员分配职责和工作任务问题。岗位层级划分应打破原有“一把抓、一刀切”做法，真正基于岗位职责弹性及任职要求进行划分，使之成为表现不一样岗位价值差异、对关键岗位进行资源倾斜、有效牵引人才队伍专业发展基础。（4）建立动态管理机制，保障实施落地。岗位体系既要满足岗位日常管理需要，又要依据业务改变、管理改变、环境改变进行调整。要建立岗位体系动态管理机制，明确管理权限、职责分配、步骤调整、管理要求等，为岗位体系调整优化和其它管理体系和岗位体系有效衔接奠定基础。4.逐步优化，建立以薪酬管理为关键激励驱动体系。中国移动和中国联通在薪酬激励性和市场化程度上相对领先，如中国移动今年推行弹性薪酬对于提升薪酬激励性效果显著。因为历史原因，中国电信以岗级为基础薪酬体系积淀了诸如人岗薪不匹配等较多不合理原因，可谓“积重难返”，同时在竞争压力加大、人工成本严格管控、人岗匹配度短期难以改变等很多限制下，怎样优化薪酬体系需要谋略和规范：（1）分步推进，导向目标。考虑到中国电信历史惯性和变革阻力等问题，薪酬体系优化宜采取分步推进方法。从实施范围来看，首先在新业务领域、新成立组织机构（如号百、系统集成等单位）里推行市场化薪酬体系，其它则逐步推进、过渡套改。从薪酬构成来看，为了稳妥推进、短期见效，能够先集中处理绩效工资激励性问题，在条件相对成熟后再延展到整个薪酬体系优化上。标准是关键激励和实现业务贡献直接关联单位和人员，促进业绩提升获取更多资源，为深入优化提供空间，逐步消化原有不合理原因。归纳起来就是一句话，在发展中处理问题。（2）分类管理，明确导向。在岗位分类分层基础上，从岗位价值、岗位弹性、人才稀缺度等维度，分析确定企业薪酬策略，包含市场定位、薪酬组合、薪酬结构等。在战略转型及全业务经营紧迫压力下，突出对和“聚焦用户信息化创新战略”直接关联实现业务贡献单位和人员激励，激发职员工作主动性，从而很好实现业绩目标。同时需加大考核弹性力度，“高风险高收益，高产出高回报，低产出低回报”。（3）绩效联动，贡献定薪。优化薪酬和绩效挂钩机制，适度加大浮动幅度。以实际绩效贡献作为绩效薪酬确定及调整依据，强调实际价值产出、绩效贡献，激励职员主动负担责任、做出贡献。同时，绩效薪酬分配应有效区分，适度拉开差距，表现奖优罚劣，而且让职员有一定感知度。（4）设置宽幅，稳妥实施。设计相对宽幅薪酬区间，形成薪等、级、点框架，将收入和人能力、绩效挂钩；同时，拓宽专业岗位薪酬空间，和部分管理岗位薪酬区间相重合，首先有利于吸引、激励和保留关键专业人才，其次有利于表现实际贡献度和薪酬匹配，确保薪酬变革力度可控，降低变革阻力。综合考虑薪酬激励性和组织承受能力，在全业务经营关键时期，必需坚持平稳落地、平稳实施标准，关注实施细节，确保切实可行，实现有效激励。（5）总额可控，动态激励。建立定薪、调薪等程序和措施，结合岗位、编制等管理制度，打通职员薪酬发展通道，使薪酬管理有据可依；同时，结合企业绩效考评和业绩管理机制，使薪酬总额处于受控状态。更为关键是，结合业绩表现等级建立动态效益衡量和匹配机制，对于效益表现好、业绩目标达成度高经营单元实施倾斜，引导经营单元自发形成效益提升机制。5.全方面梳理，优化以目标管理为关键绩效评价体系。在组织转型期，绩效体系关键命题就是怎样有效地落实战略意图，表现组织意志，牵引组织和职员发展方向。绩效体系优化可按以下步骤进行：（1）衔接战略，系统整合。经过多年绩效管理实践，电信运行商已经积累了一定经验，在一些方面也颇具特色，关键是要充足发挥转型期绩效体系“指挥棒”作用，有效传输战略意图。所以，运行商绩效管理体系建设首先能够经过制订战略地图，深入描述企业战略和业务转型下关键策略，以有效承接和表示企业战略，并用平衡计分卡形成战略衡量指标；其次，整合现有管理体系和管理结果（以中国电信为例，能够整合KPI－KPT－KCI指标体系），形成既承接战略，又支撑转型指标和工作关键战略实施体系。（2）分类优化，重新梳理。首先，