项目管理部制度定稿样本

河南蒲源防腐科技股份有限公司签发人：文献控制号：档案号：启用日期：年月日项目（管理）部管理制度项目（管理）部管理制度项目(管理)部管理制度TOC\o"1-3"\h\u11450第一章项目部管理制度 18754第一节总则 12051第二节项目管理部岗位职责 22895第三节项目管理制度实行 23295第四节工程前期调研 310435第五节项目经理条件 327276第六节项目承包及分派体制 416198第七节项目经理职责和权利 49098第八节项目部内外关系 532085第九节项目部承包指标考核及其她事项解决 54701第十节项目部人员职责 724281.项目经理岗位责任 7269252.技术员岗位责任 79913.安全员岗位责任 8111714.质检员岗位责任 974855.材料采购员岗位责任 9236666.驾驶员岗位责任 10140067.财务人员岗位责任 1093298.仓库保管员岗位责任 1122814第二章工程项目筹划管理制度 1110028一：施工作业筹划编制 111966二：施工作业筹划内容 116487三：筹划管理职责范畴 1220799第三章工程项目技术管理制度 123981一、技术准备工作 1223682二、工程项目技术管理 1328727（一）技术交底 134（二）工程变更 142457（三）隐蔽工程检查、验收 1410870第四章工程项目质量、安全管理规定 145460一、质量责任制 1526828二、质量管理工作重点 1531962三、质量检查、验收及例会制度 1630010四、项目安全规定 163756第五章工程项目材料管理规定 166676一、材料筹划编制 174694二、现场材料管理 1713586第六章项目工程资料管理规定 2022920一、总则

2030873二、资料管理机构人员及岗位职责 2078701.项目部资料管理组织机构 20266762.资料管理人员职责（资料方面） 2018001三、资料管理制度 21291673.1工程资料管理制度 21319763.2项目文献收发管理制度 22213613.3施工技术资料管理规定 2318085工程技术审批资料 2312557工程进度控制报审资料 2427775工程音像图文记录 2413848四、竣工验收资料管理规定 2525002五、文献、资料保密规定 254433六、工程档案整顿移送管理规定 2518682第七章项目部财务管理规定 2629976第一节总则 2617058第二节项目部财务收支管理 26170921、项目资金开支筹划 26114662、项目备用金收支明细 273563、项目部备用金管理 2755684、应收工程款管理 29928第三节购货与付款控制管理 2921720第四节固定资产管理 30321561、固定资产范畴、折旧 30100422、固定资产控制与管理 3048793、固定资产增长办法 30225744、固定资产盘点与报废 31263455、固定资产调拨 32308806、项目部固定资产管理。 3216694第五节项目成本核算管理 3320361、成本核算程序 33177052、成本检查与预警 33164923、项目部成本还原及其内容 3416498一直接费核算 342975二间接费用核算 389804三利润 39四税金 397137第六节项目费用报销规定 3934291.车辆使用费报销 40268772.差旅费、交通费报销 40232903.管理人员安顿、生活及话费补贴 41305014.业务招待开支报销 4128045.项目备用金报销 4267896.费用报销注意事项 42161317.费用报销流程 4331588第七节工资核算制度 437779第八节项目银行账户与印鉴管理 4427629第八章项目分（承）包管理规定 4525322一、对分（承）包商评估、选取 4555231、推荐 45213532、评估 456113、选取 45159234、承包方式 4527125二、分（承）包合同订立 4623757三、对分（承）包商验证 469952四、对分（承）包商考核 464616五、合格分（承）包商变更 478414六、对分（承）包商施工记录检查 4715901七、对分（承）包商进度付款、结算 476407八、索赔 48136第九章项目工程款回收管理制度 4828861一、建立健全应收款项台账管理 4915779二、建立应收账款催收责任贯彻制度 492383三、建立应收账款年度清查制度 5011873四、工程应收账款回收办法和办法 512393第十章工程环保及职工身体健康保证制度 5212949一、环保及职业健康规定 5232356二、各级人员职业健康安全责任 5288651、项目经理职责 52174992、项目工程师职责 539083、技术负责人（员）职责 53106994、工长（施工员）职责 54227295、专职安全员职责 54161416、班组长职责 55269357、施工队伍兼职安全员职责 55286138、施工工人职责 5614627三、环保及职业健康职业制度 5616737四、环保重点及工作内容 5718769五、重要环保办法 589847六、职业健康安全技术办法 5927478第十一章项目部解体及工程维修回访制度 605685一、项目部解体 6015824二、工程质量保修及回访规定 6120551第十二章公司形象建设 6214136附表 62第一章项目部管理制度第一节总则1.工程项目管理，是以整个工程项目为对象，以招投标文献、主（分承包）合同为根据，按工程100%合格，争创优良工程，以达到最佳经济效益和社会效益为目。项目经理依照公司法定代表人授权范畴、时间和规定，对工程项目开工筹建到竣工验收，实行阶段全面综合管理。项目经理为工程项目费控、质量、安全、进度目的实现与否第一负责人。工程项目部实行：“项目经理负责，集体承包，全员管理，风险抵押，目的考核，独立核算，按劳分派”经营承包责任制。本制度未涵盖某些或与公司关于部门管理制度相抵触时，以部门管理制度为准。无论工程采用总包、专业承包、挂靠等各种模式，都遵守本规定。项目成本分析、核算及承包管理、考核办法与本制度配套使用。每个项目结束解体后一种月内，公司公司财务部、经营开发部、供应部、项目管理部、技术部、质量安所有会同项目部一道，就项目工期、质量、材料、成本、用工等进行分类汇总，找出实际与筹划差别，对后来项目投标、成本分析及控制作参照。对整个项目进行各方面总结评比，不断提高管理水平。项目开工应具备条件：项目报建手续齐全、工程经投标并获得中标告知书，已订立施工合同。施工图纸和技术文献已会审，施工组织设计和技术方案通过审批。经招投标拟定项目班子或具备劳务资质劳务分（承）包队伍已经拟定并到位，并订立承包合同。工程预算书、成本分析、材料筹划已完备。施工现场三能平、水电齐全、施工人员、机械及工器具组织到位。开工报告上报并已经通过监理、业主审批。现场施工安全、质量保证体系及办法已经到位。特种设备作业人员及证件已经齐全。第二节项目管理部岗位职责负责项目管理制度、原则制定与实行。负责组织关于部门搞好工程施工前现场勘查、调研工作。负责组织关于部门公开选配项目班子。对项目实行过程安全、质量、进度、费用等组织关于部门进行全面监督、指引、检查、考核等。负责各项目部（涉及海外项目）之间人力、机械、物资等调配，并协调各部门实行。负责对工程分包商挑选、考核、管理和评估并建立合格分包商信息库。负责中标项目对内承包或对外分包实行方案制定。负责交工后工程回访、维修筹划和费用编制、审核、上报工作。负责项目部工程交工验收，并收集、审核项目交工资料。负责公司贯标工作。协助经营开发部搞好工程成本分析、核算工作。协助法律事务部、财务部追讨工程欠款。参加供应部材料采购招标、施工分（承）包合同订立。完毕领导交办其他工作。第三节项目管理制度实行项目管理部在项目班子选配完毕或分包合同订立后，及时组织公司质量安所有、技术部、经营开发部，以会议形式集中对项目部管理人员，贯彻和学习我司关于项目关于规定和管理制度。公司各部门对项目部关于各种（合同、技术、质量、安全）交底和一级安全教诲、也在这个时间阶段完毕。无论是组织项目部人员学习还是交底，都要有程序和工作记录，双方签字后存档。第四节工程前期调研工程合同订立后，项目部组织公司经营部、技术部、质量安所有、供应部关于人员，到工地实际进行考察，对影响工程成本和施工各种因素进行调查研究。重要从如下几方面进行：本地材料价格等综合状况。施工本地自然环境。施工现场条件状况。工程复杂限度、施工难点。我单位既有施工人员数量、技术力量、机械设备与否满足工程质量、安全、工期规定。本地行政法规、主管部门或业主特殊规定。依照调研成果与投标时项目考察状况相比较，找出对我单位有利和不利因素，特别是对影响工程造价因素作进一步研究，依照调研成果，是调节合同条款还是执行合同，项目是人工分包、直接费分包、自营还是其他方式承包等关于施工问题，在工程开工前拿出详细项目实行方案，交公司领导决策。第五节项目经理条件思想觉悟高，热爱集体，有敬业精神，作风正派，身体健康，具备坚持原则，善于决策，服从集团管理规定并敢于管理，敢于负责，吃苦耐劳事业型人才。具备本专业助理工程师以上专业技术职称，一、二类工程项目经理必要具备中级以上技术职称，同步应具备相应项目规模经理资质证书。具备三到五年以上现场施工生产实践经验，一、二类项目经理必要是担任过大中型工程施工重要负责人。三类如下项目经理必要是担任过单位工程施工全过程重要管理人员或担任过公司中层以上职务人员。特殊状况，经董事长办公会议研究可破格任命。具备组织领导和分析解决问题以及对内、对外工作协调、业务洽谈、开发、信息交流能力和经营管理水平，有较广知识面和开拓精神。第六节项目承包及分派体制各个工程项目部为公司内部相对独立核算体，按公司规定在公司内部设立单独账户，由公司财务统一管理。承包方式：工程项目管理承包主体是工程项目部，项目管理全面负责，项目班子成员集体承包，按照工程项目一次性全过程管理原则，以投标报价（或预算）为基本，以成本分析为根据，在保证成本总额和工期前提下，实行工资总额、管理费核定与上交款多少、质量与安全、回收款、工程资料等指标挂钩，一次核定包死办法。公司与项目部订立项目整体一次性承包合同，合同外利润采用按比例提成办法（详见项目成本分析、核算、考核办法）。项目经理及项目管理人员报酬工资实行岗位工资和风险、绩效考核薪酬结合制，项目部管理人员工资按照公司核定工资总额发放，奖金依照项目赚钱状况，在不超过项目承包费用总额控制前提下，详细由项目经理依照每个人岗位和劳动体现、贡献大小自主拟定多少，只造表不发放，待工程竣工后，按项目考核办法兑现。第七节项目经理职责和权利1.项目经理职责见项目经理岗位职责。2.项目经理权利根据公司授权权限，以公司法人委托人身份与甲方或业主洽谈业务，订立授权范畴内关于业务性文献。对本工程项目有经营决策和生产指挥权，对本项目人、财、物有统一调配使用权。在与公司关于部门协商基本上，按照公司规定和关于程序有聘请项目班子成员权利及选取或清退工程劳务分（承）包队伍建议权利。项目上有工资和奖金分派权，以及按照合同和关于规定对员工奖罚权，对职工辞退建议权。对公司和关于部门违背合同行为摊派，有回绝接受权，并对其违背合同或业主所导致经济损失有索赔权，并对负责本项目盈亏和质量安全承担第一责任。第八节项目部内外关系项目部作为公司派出机构，具备代表公司与建设单位行使合同条款职能，与分（承）包单位是利益平等合同关系，各方必要严格履行合同，并以合同作为解决双方问题基本原则。项目部与公司关系在行政管理上，依照董事长指令和公司和各项管理制度，项目部受公司各部门领导和管理。在业务管理上，项目部必要接受公司各职能部门工作指引、监督、考核。技术、材料、工资、完毕工作量、质量、安全、预结算等各种各类报表和筹划，必要按照公司各部门规定，及时、精确报送公司关于部门。第九节项目部承包指标考核及其她事项解决1.项目部各项指标考核由项目管理部牵头，组织经营、财务、供应、技术、安全等部门参加，按照项目承包管理办法，全面对项目部各项承包指标进行定期或不定期监督、考核。项目部解体、结算完毕后三个月内写出评估报告，交审计监察部审核，交董事长批准。2.项目管理能力考核项目管理能力考核可以从项目申报各种报表及资料着手，也可以到项目部调研，必要时可通过建设单位、分（承）包方或社会有关方理解被考核项目管理能力。公司对所管辖项目部管理能力考核，每年度（或一种项目周期）至少应进行一次，当项目发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专项考核。项目管理能力考核由公司分管领导、项目管理部、人力资源部、质量安所有、财务部构成考核小组，小组先制定考核筹划、明确任务，保存考核资料，形成考核报告。项目部管理能力考核成果应与项目经理业绩和收入挂钩。项目经理业绩考核在项目实行过程中，通过如下五个时间段对项目部业绩进行考核：3.1准备工作完毕阶段（开工一种月左右）；3.2施工正常阶段；3.3施工收尾阶段（交工前10-20天左右）；3.4项目最后考核（交工并结算完毕阶段）；3.5特殊阶段考核；项目最后绩效考核条件：项目部完毕承包合同规定内容；项目部通过成本还原分析有赚钱；项目保函（如有）或保证金已收回；项目尾款已清收完毕；项目部完毕了档案资料移送及项目总结；公司对项目其他规定已完毕；项目绩效考核成果与项目部奖金及人员绩效考核挂钩。项目绩效最后考核指标及效益审计作为项目部兑现总承包奖励根据。4.项目部剩余重要材料和机械设备原则上项目部无权解决，由公司供应部负责解决或调往其她项目部，其成果上报公司主管领导。因工作需要，项目部自购办公等小型固定资产，必要如实建立台账，按质论价，向公司办公室办理移送。此费用可以作为项目超交款一某些。第十节项目部人员职责1.项目经理岗位责任依照工程实际，制定切实可行控制工程进度、质量、成本方案和办法。参加工程项目分（承）包单位考察、项目招投标、分（承）包合同订立工作。严格执行国家及上级法律法规、原则规定，做到文明施工。参加施工现场种类工程事故调查、解决、上报工作。对分（承）包单位进行寻常业务指引、协调、监督、管理，保证按图施工，达到公司和项目部质量安全控制目的规定。办理工程开工、暂时设施和水电、占道、迁移、资质审验等手续，合理安排施工场地和临设，保证工程顺利有序进行。在工程各重要施工节点，检查施工质量、安全办法、施工工艺等。协助并做好业主、监理、政府主管部门对工程施工监检程序，解决好施工现场与周边关系。及时办理现场工程变更、现场签证、变更，及时审核工程结算书、工程量报表审批等工作。做好工程分项、分部、整体验收、竣工交付及工程竣工资料整顿、移送和归档工作。负责项目所辖范畴内人员、财产安全、保证项目施工达到主合同规定。负责工程进度款办理、对内（公司）外（业主）部对账及工程款回收等工作。完毕上级领导交办其她工作。2.技术员岗位责任认真贯彻执行国家及主管部门法律、法规、条例和公司内部技术管理规章制度。熟悉国家颁发规程、规范等技术原则。编制现场施工作业指引书、施工方案并贯彻、贯彻。负责项目工程技术管理工作，参加图纸会审，施工组织设计编制，负责现场设计变更和施工签证工作。负责项目部各类技术资料整顿、归档工作，并保证与工程进度同步。编制分某些项工程安全技术交底，召开技术交底会，与施工班组或分（承）包队及时进行交底。配合质检员做好工程质量检查、验收等评估工作。对进场原材料进行全面检查，做好原材料检查工作，对新材料新工艺新设备使用进行指引、监督，并做相应评估。进行量化细化管理，做到阶段性材料及完毕工作量分析，及时办理项目关于结算。做好实际完毕工作量记录、上报工作，为结算提供第一手资料。协助公司主管部门对项目施工检查、监督、考核，并整顿和提供相应关于资料。完毕公司和项目经理交给其他工作。3.安全员岗位责任督促检查项目部关于安全生产、劳动保护政策、法律、法规和上级制定关于制度贯彻执行状况。负责施工组织设计中安全技术办法实行和二、三级安全教诲工作。会同关于人员制定劳保用品和有关费用筹划，并检查监督劳保用品合理使用状况，及时上报有毒、有害等危险物品劳保用品筹划。每天检查项目作业人员安全生产状况，特别是特种作业人员持证上岗状况，负责安全生产宣教工作。消除不安全因素，排除不安全隐患。参加定期和季节性安全生产检查，对存在问题提出整治意见并督促实行。总结推广安全生产先进经验，不断改进劳动保护条件。负责贯彻贯彻施工生产有关安全技术办法，并做好贯标规定有关工作。对项目部施工采用暂时安全办法进行指引、评估。负责项目部安全生产资料收集整顿、归档工作。4.质检员岗位责任在项目经理领导下负责施工过程中质量管理工作，建立质量体系。编制项目工程质量保证方案，并及时对施工人员进行质量技术交底。负责项目分某些项、单位、整体工程质量检查、评估及其审核工作。参加隐检、预检查收，并订立验收单。负责与现场监理人员按规范进行工程报验工作。负责对进场材料检查，有权对不合格材料责令退场。负责项目质量资料报验、整顿、归档工作。负责项目各施工单位质量资料收集、分类、汇总和整顿工作。对质量不合格项目，及时进行整治、解决，防止质量隐患和事故发生。对项目分部、分项、单位工程质量资料真实、完整、精确性负责。达到工程质量验收原则。按照公司综合质量管理体系规定管理本项目工程质量。5.材料采购员岗位责任贯彻执行公司关于材料采购管理制度;按工地施工员、预结算员提供材料筹划，结合工地进度状况，编制材料月度供应筹划，报公司供应部安排供应。负责对进场材料进行出厂资料、数量、外观质量三方面验收，按各种材料环保规定做好现场堆放整洁和标记以及对不合格品解决工作。对自购某些材料价格、质量负责。做好每天材料进场记录，妥善保存领、发、调材料单据凭证，建立材料收、发、存台帐。对甲方、公司调拔材料，要日清日结，手续齐全，结算清晰，资料保存完整。负责项目部设备登记和管理及关于保养工作。经常掌握工地料具耗用及现场库存状况，结合工地施工进度及现场材料堆放状况，密切与项目经理联系，及时调节材料进场筹划，对超用材料要及时向项目经理报告，以便采用办法。及时填报材料各种月度报表，保存好重要、重要材料关于资料，并做到材料资料方面整顿、归档工作。配合质检员做到材料复验检查工作。作好工程竣工后材料结算和剩余材料、机械设备移送工作。6.驾驶员岗位责任服从项目部用车安排，不经项目经理批准，不准擅自出车。对的使用车辆，遵守交通规则，不违章行驶，做到汽车行驶和停放安全，安全运送人员和物质，保证零事故。装卸物质人手不够时，协助完毕装卸任务。做好用车、行车行程、维修记录，每天对汽车进行检查、修护，定期进行维护与保养，保持车辆完好和清洁。不得将车转交别人代开或越级驾驶。完毕项目部经理下达其她任务。7.财务人员岗位责任贯彻执行公司关于财务管理规定，搞好项目核算并对真实性负责。不合规定、不合格票据不得入账。及时汇总项目财务各类报表，随时掌握项目成本状况，向项目经理报告。对项目部不合理开支有向上一级报告、建议权。参加项目部关于结算，发放项目人员工资。完好保存项目关于财务资料，整顿并归档。8.仓库保管员岗位责任组织技术员、质检员对进场材料共同验收。协助材料采购员做好材料待检、合格、不合格材料标记工作。负责建立本项目材料、工机具台账和盘点工作。负责本项目部材料保管和发放，对入库存材料丢失负责。对仓库防火防盗等安全性负责。对工地废品废料进行收集堆放。配合好公司对项目检查、盘点工作。完毕材料采购员和项目经理交给其他工作。第二章工程项目筹划管理制度一：施工作业筹划编制施工作业筹划编制是甲乙双按合同规定工期，从工程开工到竣工全过程编制综合性施工作业筹划，涉及施工质量检查筹划、施工进度筹划、施工工艺工序筹划和项目成本费用控制筹划，详细分为年、季、月、周筹划或阶段性筹划。施工作业筹划是施工管理中一项很重要工作，施工作业筹划编制、审核、执行所有由项目部负责，公司项目管理部予以指引。二：施工作业筹划内容单位工程开工、竣工日期及形象进度规定，安装、防腐、保温综合性进度筹划。实物工作量筹划，年度、季度、月度作业筹划。劳动力需要平衡筹划。材料、零配件、半成品加工、辅材等需用量筹划。施工机具需用量及进场时间筹划。技术组织办法筹划和提高劳动生产率办法、减少成本办法筹划。三：筹划管理职责范畴1．公司项目管理部依照公司全年经营决策、任务和施工任务，做好总体综合平衡，安排制定全年综合年度筹划和季、月度施工作业筹划，年终、季、月末应对全年、季度和月度作业筹划完毕状况作出年、季、月报表。2．公司项目管理部同其他关于部门每月25日前应对上月各工程项目筹划完毕状况进行检查，月底按记录报表考核形象进度筹划和产值筹划完毕状况。3．由项目经理主持，关于部门及各个分（承）包单位参加每月28日召开生产总结会，检查和贯彻各项目部当月筹划完毕状况及次月筹划安排，解决项目部筹划执行中存在材料、劳力、财务等问题，平衡项目部与各部门、各分（承）包单位之间资源配备，推动和增进施工作业筹划完毕。4．项目管理部统一管理公司各项记录工作，负责监督检查公司各业务部门及项目部执行记录制度和国家关于规定状况，编制年、季、月记录报表，建立台账，定期提出记录分析报告，为公司经营决策提供可靠根据。5.各项目部在本月5号之前提供上月完毕实物工作量、形象进度、施工产值，同步提出本月施工筹划安排，报公司项目管理部。6.依照年、季、月施工筹划安排，项目部再把筹划分解到各分（承）包单位，及时组织分（承）包单位编制更详细旬、周作业筹划，让分（承）包单位把进度工作量、定额工日、材料消耗及质量、安全等各项技术指标分解到各施工班组或个人，以保证项目施工筹划实行和完毕。第三章工程项目技术管理制度工程项目技术管理，应坚持基本建设程序和施工程序，依照建筑产品生产特点，贯彻执行国家现行“规范”、“规程”技术原则，实现工程工期短、质量好目的。一、技术准备工作图纸会审程序：项目部技术负责人接到施工图纸后，要先组织本项目关于人员及分（承）包单位技术负责人自审，领略设计意图，理解掌握工程工艺、功能、目和规定，提出审图意见。带着审图意见，参加监理主持图纸会审，并将图纸会审纪要盖技术专用章后分发关于分（承）包单位和有关人员，项目部存档并报公司技术部一份备案。图纸会审重要内容施工图纸设计与否完整、齐全，阐明与否清晰。施工图与否矛盾或有无漏掉处，技术经济指标与否合理，设计与否符合国家施工验收规范、规程规定，重要尺寸与否齐全、对的。设计选用构、配件、材料能否符合本地施工条件及现场实际状况，本地与否具备加工、施工能力。提出合理化改进和简化施工工艺意见和建议。为满足设计特殊规定，既有施工技术、质量、安全等能否达到规定。3．施工组织设计或施工方案编制。施工组织设计是指引施工全过程技术、经济文献，应在施工进场后十日内编制并审批完毕。施工组织设计或特殊作业指引书由公司技术部编制，报公司总工审核，然后报监理审批后，转项目部遵循执行。施工技术方案由项目经理或项目技术负责人负责组织关于人员进行编制。4.施工组织设计、施工方案由公司各部门、项目技术负责人会签，报公司总工程师审批，然后报建设单位、监理单位审定，经签字后进行实行；并报公司技术部备案。二、工程项目技术管理（一）技术交底1．项目部接到施工图后，在自审图纸基本上，公司技术部负责人应将设计意图，图纸会审纪要及在施工中应注意重点部位、特殊工艺、采用原则图集规定等及时向各关于施工技术人员和分（承）包单位技术负责人进行技术交底，重大构造复杂工程项目由公司技术部经理或总工程师向项目部经理、技术负责人进行交底。2．施工组织设计经会审批准后，由技术部向各项目部、分（承）包单位技术负责人进行交底，重大复杂工程由公司技术部经理或总工程师向项目部经理、技术人员进行交底。3．采用新技术、新工艺、新材料及特殊构造项目，由公司总工程师组织公司技术部、项目管理部、项目部经理和技术人员专项交底。4．工程项目施工过程中，各分部、分项工程施工由项目部技术部负责人必要向分（承）包单位及操作班组详细交底。（二）工程变更1．工程开工后，应严格控制不必要工程变更，若因施工和使用需要，必要更改设计时，应由原设计单位提出变更图或变更单，并签字盖章。无论是设计变更还是工程变更，都需要业主和监理单位批准盖章后方可接受并做为工程施工和结算根据。2．项目经理接到变更文献后，应及时编制变更工程量预算，提出材料、构配件追加减筹划，并报公司供应部及经营开发部，同步送达关于分（承）包单位和班组，及时与建设、监理单位办理材料、预算、工期增减手续。3．变更、签证等技术文献，由项目部技术人员负责存档备查。（三）隐蔽工程检查、验收1．施工中隐蔽工程均要由项目部技术人员主持，会同分（承）包单位技术负责人、业主、监理、项目质量安全员参加。2．施工过程中，必要加强对隐蔽工程项目检查，并及时做好隐蔽工程检查记录和施工质量检查记录等签证。为工程竣工验收、质量评估提供根据。第四章工程项目质量、安全管理规定工程项目质量管理，是施工公司管理中一种重要构成某些，是公司质量管理基本和保证，因而，必要坚持“百年大计，质量第一，安全就是效益”方针，树立“质量第一、为顾客服务、防止为主、用数据说话”四个基本观点，不断加强和改进过程控制保证工程质量，为社会提供优质施工产品。一、质量责任制1．公司董事长对本公司工程质量负总责，负责贯彻执行公司关于质量管理法规和制度，组织制定公司质量发展规划并督促实行保证明现公司质量工作总目的。2．公司分管副经理协助公司董事长抓好质量工作，负责制定年度工程质量总方针，总目的，质量办法筹划，并检查贯彻执行状况，保证公司质量目的实现。3．公司总工程师协助董事长搞好质量工作，并在公司董事长领导下，对公司质量工作进行详细组织和指引，参加工程项目施工组织设计和新技术、新工艺技术质量交底。4．公司质量安所有负责对公司质量体系运营进行监督、工程项目寻常质量管理监控工作，贯彻执行国家和上级部门颁发规范、规程和现行关于原则规定。组织公司月质量检查、工程质量总体评估，核定、鉴定示范“样板工程”，参加工程验收，及时向领导反映工程质量状况，防止发生工程质量事故。5．项目经理是工程项目管理工作直接领导者和组织者，对本项目工程施工质量负责。6．项目部质量和技术管理人员，负责本施工过程中质量控制和管理，严格执行建设工程强制性原则，参加样板工程鉴定；按验收原则和规范，组织对单位工程、分部、分项工程施工质量检查和竣工验收活动，检查施工质量状况，纠正违章作业，下达隐患告知书，罚款单，必要时下达停工整治告知单。二、质量管理工作重点1、项目施工中重点、难点某些。严格执行建设工程强制性原则，行使质量一票否决权。2、隐蔽工程某些。3、新工艺、新材料某些。积极履行全面质量管理活动，成立QC小组，以科学管理手段，保证质量目的实现。3、建立质量情报信息网络，随时做好质量检查记录，精确收集反馈施工质量状况，增进质量管理工作不断改进。三、质量检查、验收及例会制度1、项目部应建立周检和周例会制度，每周至少一次对工程质量进行检查。检查由项目经理、质检员组织，项目部及分（承）包单位关于人员参加。2、质量验收原则，就符合《建设工程施工质量统一验收原则》、项目质量检查筹划及工程所在地建设行政主管部门关于规定。3、分部和分项工程由项目部技术员质检员组织项目关于人员进行检查评估。4、单位工程、特殊工艺、特别部位、核心部位、重点部位、重要节点工程质量要做好事前、事中、事后控制，并组织项目关于人员和监理单位共同检查并做好记录和质量检查评估。5、对施工质量问题，项目部技术员、质检员应以书面形式向责任单位下达“工程质量整治告知单”，责任单位应对质量问题进行整治，项目部质量安全员组织人员进行检查。6、项目部应将施工质量状况作为周例会一项重要内容，进行检查、总结和布置；项目部技术员质检员应针对施工中带有普遍性质量问题，不定期组织专项会议，进行研究分析，采用纠正、防止办法，保证工程质量不断提高。四、项目安全规定严格按照公司质量安所有管理制度执行（见公司质量安所有管理制度）。第五章工程项目材料管理规定为加强公司材料供应工作，提高材料管理水平，进一步规范公司自供、项目采购、甲供材料工作程序，现依照公司实际状况，制定本制度，望各部门遵循执行。一、材料筹划编制工程项目中标后，公司经营开发部应按合同所列工程内容，依照施工图预算于工程开工前及时提出工程用料总筹划或分批筹划，并分发到项目管理部、供应部、项目部等部门。1、项目管理部及项目部，依照现场工程实际状况，对经营开发部提出材料总筹划或分批筹划，组织公司或项目技术人员进行修正，编制符合实际规定月度用料筹划，并报公司经营开发部审核后分发关于部门。2．公司自供材料和甲供材料，各项目部必要在材料需用前15天提出。3．需加工订货材料、半成品，项目部应依照施工图规定，在一种月前提出用料筹划。4．各项目部提出月度用料总筹划，必要标明用料时间、价款、使用部位（避免重复），所使用名称、规格、计量单位，要按国家统一原则，凡有特殊加工订货必要提供相应齐全图纸，跟供应部进行技术交底，凡图纸中注明生产厂家应注明生产厂家及联系方式。5．各项目部依照施工进度及现场变更等状况，半途提出追加或减少材料筹划。必要有如建设单位或监理承认变更单，否则无效。变更材料筹划需先经项目经理审查签字并加盖项目部公章，报公司分管领导批准后实行。6．供应部依照各项目部提供经审核后施工用料总筹划，建立供应台帐，根据各项目部提出月度用料筹划与台帐核对编制采购筹划和用款筹划经财务部门审核平衡后报分管领导批准。7、项目自购材料由依照承包合同规定，实行费用由项目总体控制，公司不再详细采购。但是自购材料，必要坚持货比三家，质优价廉、合格原则。8、项目所报材料筹划及变更筹划，需要公司采购某些，必要经公司经营开发部、项目管理部、技术部、供应部共同审核。二、现场材料管理1．现场材料采购员由公司统一指派，并在项目经理监督和领导下独立开展工作，奖金按照项目管理人员平均奖金发放，福利按照所在项目福利执行，详细业务工作由公司物资供应部负责管理。项目材料保管和材料采购人员不得为同一人，施工现场合有材料、工机具、劳保等所需要物质由材料采购人员统一采购，其他人员不得参加或指定供应商，材料保管员和验收人员，由项目部统一指派。2、原材料、半成品进货、检查与复验2.1项目部对进场材料和半成品（根据实际状况列示）组织技术员、质检员，依照国家关于材料验收规范进行验收，出厂合格证、建材产品备案证、供货清单、阐明书、材质单、试（检）验报告及其他有关资料要齐全，规范规定需要取样复验，复验合格后方能验收入库。2.2重要材料抽样检测应有监理单位有关人员在场，按规定数量取样，送质检站指定实验室进行复验，合格后才干办理入库。2.3项目部对进场不合格材料不准使用，如供应确有困难，需降级使用或代用时，应由设计单位、建设单位或监理单位共同核定并签字承认后使用。2.4经验收合格进入现场材料，要堆放整洁，按规定作出标记并保管好。剩余材料应及时核清数量入帐，做好积压物资解决工作，及时办理调出手续和施工单位办理退料手续，认真记好材料帐，并定期或不定期进行盘点，做到帐、物相符。2.5凡甲方或施工总承包供应材料，现场材料员每月二十日前与施工总承包单位办理材料领用单。材料领用单与入库单两单必要相符，领用单要详细记录材料数量、用途、规格、单价、总价、日期、双方经手人签字等。每月底前就本月调拔材料与调拔方对账。2.6各项目建立材料库存表，由专人负责管理。每发生材料入库和领用状况时，需要在库存表上记录明细。材料员每月二十五日前向公司供应部提供甲供材料、自购材料总量和所有材料实际消耗量。2.7公司物资供应部要在月底前，把各项目部供应材料按工程分类，分别汇总记入材料帐，核对各项目材料领用单、入库单与材料消耗状况，并转交经营开发部、项目管理部和财务部。2.8工程竣工进行结算之前，现场材料员要提供甲供材料明细、自购材料明细、现场实际消耗明细、实际库存明细报表，由公司供应部审核无误后，转交公司经营开发部、财务部。2.9工程竣工后，要及时核对实物工作量与甲供材料量，找出多领或少领因素，该退回退回，并和甲方办理总材料结算手续。2.10现场施工人员，要勤俭节约，禁止挥霍和乱丢弃材料。用不完材料要及时退回仓库。3剩余材料解决3.1凡是剩余大宗材料（无论主辅材），由项目部向公司供应部列出清单，供应部依照清单，能用材料，和项目部协商合理价格办理移送，此某些收入算是项目额外收入。3.2、废旧、少量主副材料解决。项目对废旧、少量材料进行解决收入，交项目财务人员并记录入账，项目部可以自由支配，但是开支要符合财务规定有明细账。4劳动防护用品管理为了进步规范劳保用品用量和节约项目成本，创造项目效益，项目部施工工人劳保防护用品发放办法：4.1新进厂施工人员按照规定发放原则安全帽、工作服一套。安全帽在有效期内时一种项目每人一顶，工作服每6个月一套。项目必要规定配备劳保鞋时项目部依照实际状况每人6个月一双劳保鞋。安全带依照施工规定高空作业人员每人一条。工作服、安全帽、安全带除质量问题外如有人为损坏、丢失按原价格补偿，工作服和劳保鞋不超过6个月又重新发放项目安排购买费用由个人承担。如施工人员工作不够3个月时非因公司因素离岗，工作服和劳保鞋按原价0.8倍折算费用由工资中扣除，安全帽、安全带按原价0.3倍扣除（并归还公司项目部）；如施工人员工作3个月以上不够6个月时离岗，工作服和劳保鞋按原价0.6倍折算费用，安全帽、安全带按原价0.5倍扣除（并归还公司项目部）；工作服和安全帽、安全带尽量完好归还公司或项目部。4.2手套口罩等易耗品，项目部依照工种不同来拟定详细用量。最多手套每星期每人不能超过二付，口罩等每星期每人不能超过四付，其她易耗品将依照使用状况，项目部自己掌握。4.3劳保用品费用列入项目部承包费用中。超支自负，节约归已。第六章项目工程资料管理规定一、总则

工程管理及技术资料是在施工过程中形成应当归档保存各种图纸、表格、文字、信函、音像等技术文献总称。为保证工程档案齐全、完整、精确、系统，使工程档案管理达到《建设工程文献归档整顿规范》（GBT/50328-）规定，特制定本制度。

项目工程档案资料是指在整个工程开工前、中、后、移送生产等施工活动中形成文字材料、图纸、图表、声像材料和其他载体材料；工程档案资料公司宝贵财富，是设计、施工和项目管理人员劳动结晶。项目部成员应对自己负责项目所形成、具备保存价值文献材料，认真做好立卷归档工作，并保证档案完整性、精确性。

二、资料管理机构人员及岗位职责1.项目部资料管理组织机构为有秩序进行资料管理，真实反映工程实际状况，项目部设立专门人员进行资料管理，并成立资料管理小组，组长由项目工程师或技术人员担任。成员由各技术人员、质量安全员和各施工分（承）包商经理、班组长构成。2.资料管理人员职责（资料方面）项目工程师岗位职责项目工程师是工程资料管理重要负责人，对工程资料全过程进行管理；定期组织有关人员进行资料管理学习，提高整体资料管理水平。指引资料收集、整顿工作，保证资料与工程进度同步。定期对工程资料完整性、对的性、及时性、系统性、规范性、真实性等进行检查，及时分析及解决检查过程中发现问题。技术、质检员岗位职责（资料方面）协助项目工程师搞好资料管理工作。检查技术、质量安全资料填写与否对的，规范。收集所有有关资料，及时与施工工长进行沟通，掌握工程第一手资料，并保证与工程同步。施工工长岗位职责（资料方面）协助项目工程师收集施工班组资料，建立施工日记，精确记录各种原始施工数据并整顿装订，妥善保管，并将整顿资料递交关于人员。保证工程资料及时性，做到每道工序报验前有关资料齐全。各种会议、洽谈、变更、签证、施工方案、审批文献要及时进行归类整顿。资料员岗位职责项目资料员必要认真认真执行《建设工程文献归档整顿规范》（GBT/50328-）规定及公司关于工程资料管理有关规定，纯熟掌握业务知识。对不合格工程技术资料有权规定负责人重做，并报告项目工程师。随工程进度向关于人员收集工程施工技术资料，并分门别类进行整顿、汇总，编好目录归档，并保证其质量准时整顿并在规定期间内按照规定规定整顿出一套完整竣工资料，准时提交。负责关于资料、文献、图书接受、登记、借传阅和管理。三、资料管理制度3.1工程资料管理制度工程项目文献资料管理涉及公司文献、项目文献、甲方文献、监理文献、施工技术资料及有关文献等。文献资料归档应做到分类保存、编目清晰、标记明确、装订整洁。资料填写应做到笔迹工整、签字齐全、规范，内容对的。注意掌握与工程关于各类技术规范、规则、原则、原则设计颁发、修改和作废动态，指引监督施工队现场贯彻执行。定期清理设计图纸和原则图纸，及时补充新图，剔除旧图，作为参照需保存旧图应有作废标记，并注明修改、作废日期和根据。各类技术交底资料、各种施工记录、施工测量资料、工程日记、技术性资料及时整顿。项目资料员在接到公司文献后，依照文献归属类别，附上文献传阅学习单送项目经理学习之后，在文献传阅学习单上订立意见，并决定该文献学习或传阅范畴，保存传阅记录。重要文献由技术负责人或项目部成员组织学习，留下学习记录。项目第一手施工资料必要及时、整洁、全面，不得拖欠后补。未经关于领导批准不得擅自修改、外借、挪用所有资料。所有下发、外发、外借文献经项目工程师审核，项目经理审批签字，方可发放、上报或外借。报送甲方或监理文献或资料要有备份，接受方要签字承认或登记。保证资料有可追溯性。资料盒内应编制文献目录，以便于查阅。作废文献由项目工程师做留存或销毁解决意见，留存作废文献进行标记，单独存储，编目，同步在原收文记录上标明作废及销毁日期。项目部调出人员不容许带走文献和资料。3.2项目文献收发管理制度项目对外发文应项目经理审批签发，资料员备份，统一发放，发文格式按照项目部统一规定,保证文献可追溯性。项目文献涉及项目外发文献、项目内发或传阅文献两某些。外发文献详细规定：项目外发文献按预算、进度筹划、其她方面三类进行发文，并在发放记录上注明原件存储处，由资料员统一标记发放文献编号。项目内发或传阅文献详细规定A项目内发或传阅文献按技术文献、工程文献、预算文献、材料文献、财务文献、党政及后勤文献、外来文献共七类进行收发、传阅登记，并在收发、传阅记录上注明原件存储处。B建设单位、设计单位、监理单位及其她外部单位对项目发文，由项目资料员统一接受，并及时上报项目经理，由项目经理订立意见。C项目资料员不在时项目部成员代收文献，收后移送资料员，资料员做接受记录。D项目内发（含发放施工队某些）文献、告知，各施工队签收后，均应分类编目归档。E项目发放施工队文献规定：发放施工队文献、告知（不含技术交底），均要备案，做受控标记，同步由发放负责人保存原件和发放记录。施工队退场前由其负责人回收施工队接受文献资料，并列清单，资料员汇总归档。施工队资料管理作为施工队考核内容之一，与结算挂钩。3.3施工技术资料管理规定项目工程师应定期检查各各个施工工序资料收集报验工作，检查资料员资料整顿归档工作，不定期进行资料工作评比、奖优罚劣。图纸、方案、技术交底收发管理：A施工图纸由资料室负责保管、发放，下发施工图纸寻常保管由登记领取人负责，一旦损坏由领取人负责补偿。B项目资料员依照工程师规定将图纸发放给关于人员和关于单位，保存发放记录，图纸持有人调离原岗位或项目时，必要将图纸完好无损交回资料室。C作废图纸由资料员告知作废，并加盖作废标记或回收作废图纸。D方案由工程师决定发放范畴，资料员作发放记录并保存。E安全技术交底、技术交底记录由交底人发放施工队复印件或复写件，项目部留存原件。工程技术审批资料项目经理部应编写工程技术文献，经公司技术部门审查通过，填写《工程技术文献报审表》报项目监理部。总体施工组织设计应以标段为报审对象。单位工程施工组织设计、危险性较大工程安全专项施工方案报审以单位工程作为报审对象。涉及专业分（承）包（如防腐、保温等）施工方案文献报审，以单位工程或单体工程作为报审对象。工程进度控制报审资料A工程进度报审资料涉及：《工程开工报审表》、《施工进度筹划报审表》、《月度工、料、机动态表》、《工程延期审批表》和《工程复工报审表》。B依照工程施工合同商定，准时编制施工总体进度筹划、年度进度筹划、季度进度筹划、月进度筹划，并准时填写《施工进度筹划报审表》报项目监理部审批。工程音像图文记录工程质量数字图文记录，需进行拍照、收集、整顿资料如下：A施工前原貌及周边环境、工程奠基或开工典礼、在施工过程中，重要领导检查、参观有关照片、反映工程施工中重要质量检查、验收活动、工程竣工、验收典礼照片。B对照片规定：照片图像应清晰、画面完整、色彩纯正，不能对照片进行修饰剪裁。对反映同一内容若干张照片，通过筛选后，应保存能揭示主题且画面质量最佳一张归档；若一组内容相连照片，要选留出联系密切若干张照片归档。C照片拍摄规定：施工过程中，保温层施工阶段、喷砂除锈阶段、防水工程施工等施工过程和隐蔽工程隐蔽验收时，必要在监理单位见证下拍摄不少于一张照片留存于施工技术资料中。在工程竣工后，要从不同角度对重要局部和全景进行拍摄。D照片拍摄完毕后，按单位工程、分部工程自然形成时间进行整顿归档，归档时应编写照片有关内容，每张照片要填写“照片题名”，将该张照片要表达意思描述清晰。还要对每一组照片状况编制“文字阐明”，将这一组照片要表达意思写清晰。E对于不便拍照又以为很重要，需要录音作为资料或证据，在录制完毕后，及时刻制成保存光盘。对需要录像，录制完毕后也要制成光盘。光盘上要注明该录音时间、地点、重要针对事件。与其相应资料一并归档保存。竣工验收资料管理规定1.项目经理部按竣工验收条件规定，认真整顿工程竣工资料。实行科学收集，统一归口，便于存取和检索。竣工资料内容应涉及：工程技术档案、工程质量保证资料、工程检查评估资料、竣工图及规定其他应交资料。2.竣工资料整顿应符合下列规定：A工程技术档案整顿应贯穿于整个施工阶段，真实记录施工全过程，资料与施工现场同步进行收集，采用表格方式分类组卷。B工程质量保证资料整顿应按专业特点，依照工程内在规定，进行分类组卷。C工程检查评估资料整顿应按单位工程、分部工程、分项、分段工程分类组卷。D竣工图编制与整顿应按竣工验收规定组卷。五、文献、资料保密规定项目部全体员工要树立爱护项目资料，保守项目秘密观念。未经项目领导批准，任何人不得擅自拷备或复印资料。归档技术资料未经项目工程师批准不得抽、撤、涂改、销毁、外借。六、工程档案整顿移送管理规定工程竣工验收之日起三个月内将一套工程资料，正副本各两套，经工程技术部审核签字后，移送公司工程技术部存档一套，送交建设单位一套。移送资料应有档案封面、档案目录、资料封面、资料分目录、内容、备考表，不同资料内容装订在一卷内应以资料封面分别在档案目录上写清晰。移送工程技术部资料整顿排列顺序如下：A原材料合格证、试检查报告、开工报告、竣工报告。B施工实验记录。C图纸会审。D设计变更。E工程量确认单、签证单。F施工记录。G隐蔽工程检查记录（涉及安装测试记录）。H质量检查验收记录。I竣工验收资料：单位工程质量综合评估表，分部质量评估汇总表，保证项目技术资料核查表，单位工程观感质量评估表，使用功能检测记录，材料、构造质量抽检报告。J分部、分项质量检查评估记录。K竣工图。L与工程关于各种声像（照片、录音、录象等）材料。第七章项目部财务管理规定第一节总则为加强公司财务管理，规范公司财务核算，公司依照《公司会计准则》和《公司会计制度》等国家关于法律法规规定，结合公司实际状况，特制定项目部财务管理规定。1、工程项目必要配备专职（或兼职）财务人员，负责怪用金管理及支付等工作。2、财务人员要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和监督各项经济活动，记帐、算账、报账必要做到手续完备，内容真实，数字精确，帐目清晰，日清月结，按期报账。3、财务人员在办理睬计事务中，必要坚持财务独立性，坚持原则，照章办事，对于违背财务法规和财务制度事项，必要回绝支付、回绝报销、回绝执行。4、个人借支及对外支付所有款项、报销必要经项目经理批准方可办理。第二节项目部财务收支管理1、项目资金开支筹划各项目部应于每月5号之前向公司财务部报送本月资金开支筹划，财务部依照筹划予以审核，交财务副总复核，报送董事长批准，并将批准金额反馈给项目部。财务部依照此金额安排资金流量。项目部应严格按照开支筹划安排备用金流向，如有超筹划开支，必要报送补充筹划，逐级上报董事长审批解决。2、项目备用金收支明细各项目部要依照备用金收支状况编制收支明细表，写明每笔资金用途，月底结出余额，必要于每月5号之前传回公司财务部，财务部审核备用金支出状况及余额，结合项目报送开支筹划拨付次月备用金。3、项目部备用金管理为了规范公司项目部财务核算、便于公司成本控制和绩效考核工作开展，特制定本办法。项目部备用金指定专人保管，在项目所在地开立备用金专户，项目备用金严格按照筹划使用，只能用于项目部施工生产活动开支，不能挪作她用，如浮现擅自挪用备用金或未经公司批准擅自支付备用金，其责任由个人承担。如有工作调动状况，应指定专人接管并向公司报告，交接时应办理交接手续，交接单上写明备用金转交金额、尚未报销票据金额，移送金额应与收支明细余额相符。如有不符应查明因素并向公司报告，财务部审核，财务副董事长复核，交由董事长批准解决。交接单要经交接双方签字确认并交回公司总部备案留档。公司承揽工程项目财务一律实行垂直化管理，项目部财务人员由公司统一配备，由公司董事长委派，直接对公司财务部负责。项目部财务人员工资由公司统一管理和发放，不受项目部影响，奖金按所在项目管理人员平均奖金计算，福利按项目部管理人员福利执行。本办法涉及货币资金管理、财务物资管理、职工借款管理、报销管理等内容。公司下辖工程项目部实行备用金管理制度。备用金定额依照工程项目合同造价、成本核定、人员配备等有关状况，由公司财务部门会同经营开发部、项目管理部等有关部门制定。备用金定额如不能满足项目部需要，可由项目经理依照实际状况提出备用金补充筹划，上报公司财务部，经逐级审核通过后根据新备用金定额执行，备用金定额增长超过20%，应由董事长批准后方可执行。备用金使用范畴涉及但不限于如下内容：（1）暂时用工劳务报酬支出。（2）项目承包范畴材料采购支出。（3）施工及办公等低值易耗品采购支出。（4）机械设备低值零配件采购及修理支出。（5）项目部人员差旅费用支出。（6）施工用水电支出。（7）项目部招待费支出。（8）项目部生活费支出。（9）经公司批准其她项目支出。9.项目部财务人员进驻后，应尽快到近来银行营业网点开立暂时存款账户，备用金由公司财务部通过银行转账划拨。10.项目部备用金支付，和给各分（承）包队伍工程款项、预付工程款和备料款等均须通过项目财务统一办理，其他人员不得自行支付办理。11.项目部财务人员应依照工程项目造价、金融机构路途远近等因素合理拟定每天库存钞票最低金额，为保证安全，项目部财务部门不得保存过多库存钞票。12.依照工程项目大小和性质，项目财务人员、材料采购员、保管员不得为同一种人，但可以由其他人兼职，也不得一人兼两职。13.项目部备用金，每10天发生费用由项目经理（或项目财务人员）审核后汇总，以电子版或短信告知公司财务部有关人员；每一种月把当月总费用分类汇总，下月五号之前，把所有票据报公司财务部审核。财务部将审核成果及下月备用金在当月10号之前告知并转账到项目专用备用金账户上。14.不准时提供当月支出汇总和下月备用金筹划，或经审核不合格票据和费用项目，公司财务有权回绝再支付该项目下月备用金，直到补齐关于手续。15.公司财务部对每个项目单独设立科目单独核算，便于对工程备用金管理和成本分析、控制。4、应收工程款管理各项目部月底之前应把当月甲方审核工程量、产值、应收款项及项目部办理进度款手续、扣除费用明细单由项目经理负责传回项目管理部和财务部，财务部依照项目管理部和项目部反馈资料审核甲方支付工程款与否对的。项目工程款无论多少必要转到公司财务指定账户，如果业主有特殊规定，必要由公司财务人员出面解决，项目部不得擅自解决。第三节购货与付款控制管理1、依照公司管理筹划性特点，采购活动之前必要实行筹划审批，项目部填写大宗材料“请购单”，列明该批拟采购物资品种、规格、数量，请购单交公司供应部和项目管理部，由公司供应；由项目自购零星材料，按项目承包合同，按照项目备用金管理办法，由项目部自己按总成本控制负责采购。采购应坚持货比三家、质优价廉原则。2、采购物资运抵项目组后，一方面应由项目质量、供应部门对此批物资进行质量验收和检测，检测根据是《请购单》、《购销合同》和行业质量原则规定，在确认无误后，验收人确认并签收盖章。

3、采购人员凭《请购单》、《购销合同》和《送货签收单》，将采购物资送交仓库部门办理验收入库手续。仓库保管员应根据上述单据重点对物资实际数量、品种、规格进行查验，并将查收状况填写在公司统一印制“入库单”上。4、采购人员应将收集到、审批齐全《请购单》、《购销合同》、《送货签收单》、《入库单》、合法增值税发票等有关资料送交财务部门办理审核，在审核无误后，再办理付款手续。

第四节固定资产管理1、固定资产范畴、折旧固定资产范畴和分类及折旧提取办法，执行公司财务规定，由公司提供机械设备要收取折旧费，计入项目总成本中。2、固定资产控制与管理2.1固定资产实行归口分级管理。各固定资产使用部门设立专职或兼职管理员，负责固定资产详细管理。2.2建立管理台帐。供应部按照固定资产类别、名称、规格型号、使用部门、和存储地点，统一编号，编制固定资产目录，建立固定资产台帐和档案。各使用部门也应有相应使用明细帐，定期记录使用、保养、修理等状况。2.3财务部建立固定资产明细账，供应部每半年（或项目完毕）和使用部门核对一次。各分公司、项目部（或办事处）固定资产由各分公司、项目部（或办事处）负责使用管理，建立台账，并与公司总部台账相相应一致。总部办公用固定资产、招待用物品固定资产由行政部负责管理，建立台帐。财务部每半年与行政部、供应部核对一次，以保证帐、卡、物、数量、金额相符。3、固定资产增长办法3.1固定资产请购

①.请购部门在申请增添固定资产时，应填写《固定资产请购单》，经部门经理审核，并注明请购日期、请购部门、用途阐明、品名、规格、数量、需要日期、建议厂商等资料。②.将《请购单》送交供应部复核增添该项资产合用性及必要性，如公司内部可调拨，按《固定资产内部转移联系单》告知有关部门和财务部，并在《请购单》上备注栏填注调拨情形后，将《请购单》由供应部归档。需要外购时，董事长审批后转入供应部门。③.供应部接到经批准《请购单》后，依材料设备采购招标办法和程序办理。3.2固定资产验收解决程序

①采购人员应与厂商联系送货时间及地点。固定资产送达时，采购人员应会同财务、请购部门、技术、质检部门共同清点数量、检查品质及规格与否与《请购单》相符。

②固定资产验收合格后，资产管理人员填制《固定资产验收单》及《固定资产分派告知单》并登记《固定资产管理台账》及统一编号后，采购人员将固定资产交请购单位使用。采购人员将《验收单》和《资产分派告知单》随发票转与财务部登记总账。4、固定资产盘点与报废4.1固定资产必要每年盘点一次，由供应部资产管理员、行政部固定资产管理员、使用部门和财务部门共同参加进行盘点。4.2盘点成果和差别应由固定资产管理员、使用部门和财务人员三方签字确认，对公司固定资产盘盈和盘亏，由资产管理人员和使用部门分析差别因素，及时形成解决意见，并上报财务负责人和董事长审核。4.3对盘盈、盘亏、报废及固定资产定价，必要严格审查，如发现擅自解决固定资产，将按照固定资产原价值原则补偿。4.4期末按固定资产帐面价值与可收回金额孰低计量比较，对可收回金额低于帐面价值差额计提固定资产减值准备，计提固定资产减值准备计入当期损益。对存在下列状况之一固定资产，应当全额计提减值准备：①长期闲置不用，在可预见将来不会再使用，且已无转让价值固定资；②由于技术进步因素，已不可使用固定资产；③虽然固定资产尚可使用，但使用后产生大量不合格品；

④已遭毁损，以致于不再具备使用价值固定资产；

⑤其她实质上已经不能再给公司带来经济利益固定资产；⑥固定资产转让或报废，应先由供应部门负责人提出转让或报废申请、财务部负责人写明固定资产残值，报董事长签批后执行。5、固定资产调拨为了合理调配资源，保证固定资产运用经济性和有效性，各项目部之间可以按如下规定进行生产设备调拨。5.1固定资产使用部门依照实际需要，提出固定资产调拨申请，填写《固定资产内部转移联系单》，联系单内容涉及调拨因素、性能、完好限度规定等。5.2固定资产内部调拨审核和批准：①固定资产联系单经调出和调入项目经理审核签字后报供应部。②供应部对使用部门提出联系单进行审核，并在调拨单上签字意见。5.3供应部审核批准后交财务部，财务部审核调拨单。同步财务部对固定资产使用部门变更作备案，以便更加精确核算项目成本。5.4供应部收到审批资产联系单后办理有关固定资产调拨手续。5.5固定资产移出部门收到经批准《固定资产内部转移联系单》后，资产移出方负责人办理固定资产交接手续。5.6财务部固定资产会计对固定资产内部调拨进行有关账务解决。5.7供应部固定资产管理员及时更新固定资产管理台账。6、项目部固定资产管理。6.1要建立项目固定资产明细账目，详细记录项目固定资产名称、数量、规格、使用状态（闲置或正在使用），设备状态（正常或者已损坏）。各项目间固定资产如需调拨，必要提前联系公司供应部，明确所需调拨设备名称、数量、规格、性能规定，由公司记录后并完善关于调拔手续后再安排执行。禁止各项目间擅自调拨固定资产。6.2各项目固定资产要依照使用年限折旧，折旧费用按财务部统一规定计算，并打入项目成本中，项目结束后，项目部要及时联系项目管理部和供应部，办理设备移送或注销手续，便于对项目实际成本进行核算。6.3凡是在成本分析核算中没考虑到而项目部暂时短期需要用机械设备，可由项目部自行联系租赁，但是价格不得高于本地同类机械设备租赁价格，由项目经理批准后再租赁，此费用报公司另行增长。成本分析中考虑到，不再增长此某些费用。6.4项目部自行租赁机械设备应保证可以满足施工需求，不得影响工期和工程质量，由此导致损失和后果由项目部自行承担。第五节项目成本核算管理为规范项目部各项基本管理工作，完善项目核算机制，加强项目成本核算工作力度，结合项目部成本核算工作实际状况，特制定本制度。成本核算执行两级核算制度，即由项目部详细实行成本控制和进行项目成本核算分析，由公司经营开发部、项目管理部、供应部、财务部门进行整体合同核算和项目成本监管。1、成本核算程序每项工程开工前，依照项目承包合同和成本分析核算办法，由项目部编制项目成本控制筹划建议书，经有关技术部门和财务部核算修正，报公司分管领导批准后，形成项目成本控制筹划。由财务部按各项目预算分解人工费、材料费、机械费、成本控制指标，发至各项目部作为人工费、材料费、机械费、成本控制指标根据。各职能部门根据每月工程完毕状况和成本控制指标拟定当月人工、材料机械成本费用控制指标，然后与项目当月实际成本进行对比分析，找出超支和节余因素，对超支某些要有详细成本减少办法，形成核算报告。2、成本检查与预警在项目施工过程中，公司定期（季度或月度）对项目成本状况进行检查考核；公司财务检查项目部钞票流测算及控制状况、盈亏测算及控制状况、对亏损项目部发出预警告示；公司实时掌握项目部实行工程管理过程中成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整治。项目部在规定期间内查找因素，将分析报告及改进办法报公司项目管理部。3、项目部成本还原及其内容项目整体成本核定分（承）包结算汇总核定项目预算收入核定项目部管理费用核定项目部材料损耗控制核定项目部改进成本控制办法核定工程交付或结算完毕后2个月内，公司通过以上方式核定项目实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效，同步请审计监察参加核定。

4、成本核算内容成本核算涉及：直接费、间接费用、利润和税金四项内容。工程施工过程中发生施工费用，一方面按照拟定成本核算对象和上述拟定四个成本项目进行归集，可以直接计入关于成本核算对象费用直接计入，不能直接计入采用一定分派办法分派计入，然后计算出该项工程实际成本。下面分别规范四个成本核算内容和办法：一直接费核算由直接工程费和办法费构成。（一）直接工程费：是指施工过程中耗费构成工程实体各项费用，涉及人工费、材料费、施工机械使用费。1.人工费核算：是指直接从事建筑安装工程施工生产工人开支各项费用，内容涉及：基本工资：是指发放给生产工人基本工资。工资性补贴：是指按规定原则发放物价补贴，煤、燃气补贴，交通补贴，住房补贴，流动施工津贴等。生产工人辅助工资：是指生产工人年有效施工天数以外非作业天数工资，涉及职工学习、培训期间工资，调动工作、探亲、休假期间工资，因气候影响停工工资，女工哺乳时间工资，病假在半年以内工资及产、婚、丧假期工资。职工福利费：是指按规定原则计提职工福利费。生产工人劳动保护费：是指按规定原则发放劳动保护用品购买费及修理费，徒工服装补贴，防暑降温费，在有碍身体健康环境中施工保健费用等。暂时用工工资，劳务分（承）包费，按劳务分（承）包合同和工程完毕状况按比例预提进入成本。以上费用按月度支付施工工人工资、奖金等费用。由项目部提供，按项目部实际发生费用进入成本。材料费核算：是指施工过程中耗费构成工程实体原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品费用。内容涉及：⑴材料原价（或供应价格）。⑵材料运杂费：是指材料自来源地运至工地仓库或指定堆放地点所发生所有费用。⑶运送损耗费：是指材料在运送装卸过程中不可避免损耗。⑷采购及保管费：是指为组织采购、供应和保管材料过程中所需要各项费用。涉及：采购费、仓储费、工地保管费、仓储损耗。⑸检查实验费：是指对建筑材料、构件和建筑安装物进行普通鉴定、检查所发生费用，涉及自设实验室进行实验所耗用材料和化学药物等费用。不涉及新构造、新材料实验费和建设单位对具备出厂合格证明材料进行检查，对构件做破坏性实验及其她特殊规定检查实验费用。材料费核算必要建立健全严格材料购、收、发、领、存、退制度，供应部门应建立库存状况月盘点制度，项目部每月定期盘点一次库存，以获得领、发、收、耗、存精确性和真实性。才干有效进行材料费管理和核算。

详细规定：

a现场来料验收，材料部门根据原则验收，开入库验收单并登记材料台账。

b现场施工领料（供料），材料部门开领（发）料单。

c材料部门汇总领（发）料单，同步结合工程施工状况，以本期已进入记录完毕产值工程部位进行材料耗用结算，按成本与收入相匹配原则，将项目已领用材料进行逐项分类记录，分出领用量、库存量、半成品量及实耗量，并按实耗量进入工程成本。施工机械使用费核算：是指施工机械作业所发生机械使用费以及机械安拆费和场外运费。3.1施工机械台班单价应由下列七项费用构成：3.1.1折旧费：指施工机械在规定使用年限内，陆续收回其原值及购买资金时间价值。3.1.2大修理费：指施工机械按规定大修理间隔台班进行必要大修理，以恢复其正常功能所需费用。3.1.3经常修理费：指施工机械除大修理以外各级保养和暂时故障排除所需费用。涉及为保障机械正常运转所需替代设备与随机配备工具附具摊销和维护费用，机械运转中寻常保养所需润滑与擦拭材料费用及机械停滞期间维护和保养费用等。3.1.4安拆费及场外运费：安拆费指施工机械在现场进行安装与拆卸所需人工、材料、机械和试运转费用以及机械辅助设施折旧、搭设、拆除等费用；场外运费指施工机械整体或分体自停放地点运至施工现场或由一施工地点运至另一施工地点运送、装卸、辅助材料及架线等费用。3.1.5人工费：指机上司机和其她操作人员工作日人工费及上述人员在施工机械规定年工作台班以外人工费。3.1.6燃料动力费：指施工机械在运转作业中所消耗固体燃料（煤、木柴）、液体燃料（汽油、柴油）及水、电等。3.1.7养路费及车船使用税：指施工机械按照国家规定和关于部门规定应缴纳养路费、车船使用税、保险费及年检费等。3.2项目部施工使用机械设备由公司统一购买或租赁后统一调拨至施工现场，项目部也可依照实际需要自行联系租赁机械设备，报经公司批准后进行租赁。3.3项目部暂时短期用机械设备可由项目部自行联系租赁，但是价格不得高于本地同类机械设备租赁价格。3.4项目部自行租赁机械设备应保证可以满足施工需求，不得影响工期和工程质量，由此导致损失和后果由项目部自行承担。3.5对于公司自有设备调拨，项目部应建立机械设备台账，并从公司设备管理部门和财务部门及时获得机械设备调拨和有关基本信息，如性能、完好限度、价值、折旧等，以以便成本核算。设备修理费、租赁费用要严格控制，租赁设备在不用时要及时退还，此某些费用发生时，按实际发生额计入工程成本。（二）办法费：是指为完毕工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目费用。涉及内容：1.环保费：是指施工现场为达到环保部门规定所需要各项费用。2.文明施工费：是指施工现场文明施工所需要各项费用。3.安全施工费：是指施工现场安全施工所需要各项费用。4.暂时设施费：是指施工公司为进行建筑工程施工所必要搭设生活和生产用暂时建筑物、构筑物和其她暂时设施费用等。暂时设施涉及：暂时宿舍、文化福利及公用事业房屋与构筑物，仓库、办公室、加工厂以及规定范畴内道路、水、电、管线等暂时设施和小型暂时设施。暂时设施费用涉及：暂时设施搭设、维修、拆除费或摊销费。5．夜间施工费：是指因夜间施工所发生夜班补贴费、夜间施工降效、夜间施工照明设备摊销及照明用电等费用。6．二次搬运费：是指因施工场地狭小等特殊状况而发生二次搬运费用。7.周转材料搭、拆、运送及摊销（或租赁）费用。周转材料核算：

a租用公司周转材料，根据公司供应部门周转材料租费结算单计入材料费。

b对于特殊周转材料，按照如下规定自行摊销，将摊销费按受益对象计入材料成本。

c能多次周转使用周转材料按月进行摊销。

d不能周转使用且数量金额较小，购入价值在3万元如下异型材料一次性记入成本。

e周转材料（涉及外购、外协、自制），均由供应部门单独立号、归集成本，并将成品及时办理入库。原则上分三次摊销，第一次摊销40％，第二次摊销30％，第三次摊销30％（也可分为三个年度或三个工程进行摊销）。工程竣工，由供应部门对项目退回周转材料等进行验收。对于在某个工程中丢失、损坏，没有再运用价值，由供应部门将此一次进入该工程成本。8．已竣工程及设备保护费：是指竣工验收前，对已竣工程及设备进行保护所需费用。9．施工排水、降水费：是指为保证工程在正常条件下施工，采用各种排水、降水办法所发生各种费用。办法费依照工程实际需要尽量控制，若发生时，按实际费用进入成本。二间接费用核算间接费用由各种规费和公司管理费构成1.管理人员工资:是指管理人员基本工资、工资性补贴、职工福利费、劳动保护费等。2.办公费：是指公司管理办公用文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报、会议、水电、烧水和现场暂时宿舍取暖用煤等费用。3.差旅交通费：是指职工因公出差、调动工作差旅费、住勤补贴费，市内交通费和误餐补贴费，职工探亲路费，劳动力招募费，职工离退休、退职一次性路费，工伤人员就医路费，工地转移费以及管理部门使用交通工具油料、燃料、养路费及牌照费。4.固定资产使用费：是指管理和实验部门及附属生产单位使用属于固定资产房屋、设备仪器等折旧、大修、维修或租赁费。5.工具用品使用费