员工综合项目奖金新规制度专项方案草

职员项目奖金制度方案（一稿）建立项目奖金制度意义

（一）项目奖金制度比通常绩效考评制度愈加含有清楚性、客观性和公平性，企业能够经过职员工作内容客观地、有针对性地进行奖励，实现企业内部按劳分配、按岗位能力分配。按项目标大小、工作内容难易度、工作时间长短等可考量客观指标进行奖励，使企业对职员奖励行为依据愈加含有说服力。

（二）项目奖金制度建立要求各层管理人员对每个职员工作内容、工作效果要有清楚了解，而现有日周报制度也提供了良好配合机制。这就要求职员天天如实具体地统计和上报其工作内容和进度，而管理人员也需要认真仔细地阅读。能够增加各管理层对各项目总体进度把握，和对各职员手中工作量饱和程度、技术能力了解，为管理人员在工作协调时提供了有力依据。

（三）项目奖金制度中含有一定项目质量考评指标，并非“有奖无罚”，对于因职员工作失误、工作态度、技术能力、沟通能力等原因，造成质量较差项目不仅扣除该职员在此项目中奖金，并可能影响到该职员其它项目标奖金数额，所以能够提升职员对工作认真程度，促进职员能够按时按量地完成任务，进而也提升各项目标质量。

（四）完善项目奖金制度能够提升职员对工作应正确主动性，而且对于不一样技术难度项目，有不一样数额项目奖金，这就促进职员需要不停学习，增强能力，进而也提升企业在市场竞争中实力。项目奖金制度实施：

（一）项目获取：确定项目引入人（二）确立项目经理：由企业责任人确立项目经理，其中参考项目引入人及部门责任人意见。并给予公开。

（三）项目经理及部门主管协商确定项目周期，核实预期项目成本，参与人员，安排工作计划，并对项目进行分类评定。最终将以上结果公开，如其它人对以上结果有异议可进行申诉。

（四）项目建设实施过程中，参与人员每日须认真填写项目工时及工作内容，下班前交予项目经理，特殊情况最迟不得超出一日。项目经理须每日认真审核参与人员项目工时及工作内容，并进行归纳统计。如项目经理对某参与人员项目工时及工作内容有异议，则须和该参与人员进行查对。

（五）项目宣告结束后，项目经理统计实际总工时，核实实际成本，并对每个参与人员项目工时及工作内容分别进行统计。确定每个参与人员工时百分比和技术难度系数。

（六）项目经理负责最终追踪用户满意度、项目验收及回款进度。收款后，项目经理根据项目分类，项目回款后实际利润额，参与人职员时，工作技术难度系数计算各项目参与人员项目奖金。并进行公开，假如参与人员对最终项目奖金评定不满，可在一周内提起申诉。最终止果由项目经理报予总经理审批，总经理同意后，每三个月实施一次项目奖金发放，行政人员将该次项目奖金具体情况纳入统计。

（七）年底行政人员公布十二个月来各职员参与项目总工时、项目奖金取得明细，形成项目奖金明细报表。如有职员对结果有异议或不满，可向总经理申诉或解释。由总经理向以往项目经理及部门责任人了解实际情况并作为本方案调整依据。三. 相关解释及说明：

（一）项目引入人：

指是本单位内部职员（不分岗位、层级），引进项目或提供项目信息人，在项目确立前须帮助项目经理或商务人员和用户进行搭线或沟通，在后期可作为项目经理或项目参与人角色介入项目建设实施，也可不参与建设实施。项目引入人分成不和该职员在项目建设过程中其它角色重合（可累加）。

（二）项目经理：

负责项目建设实施中计划、组织、协调，负责项目中和用户沟通、协调，项目后期跟踪用户满意度、项目商务进度等，该角色可由项目引入人兼任。 （三）项目参与人：参与项目建设和实施职员，可由任意人员担任，从工作职责上分为技术岗、实施岗、美工岗，项目参与人也可能包含项目经理或项目引入人本人。

（四）部门责任人：

技术服务组、项目实施组、美工组责任人。 （五）项目等级评定：项目根据项目标估计工时长短、需要人员多少、需要技术能力等属性进行评定，将项目分为XXX类。具体分类细则见第四节中项目等级评定细则。

（六）项目工时：项目参与人员（包含项目经理）在项现在中后三期时间投入，须每日按实际情况上报，方便于项目经理统计项目总工时和各参与人员单独工时核实，项目工时包含：项目中美工设计所花费时间，程序设计所花费时间，功效实施所花费时间，布署、调试服务器所花费时间，现场实施或交流所花费时间（包含路途上花费时间）。

（七）成本核实：

成本核实关键参考项目工时成本、所用到需采购第三方软硬件支出、办公区日常开支预算、此项目标沟通成本等。具体为“X元每人天”形式。

（七）申诉：

在项现在中后，对任何步骤公开内容不了解，可提出需要公开人进行解释。对工作安排或最终奖金核实有异议，须先和项目经理沟通，如对沟通结果仍然不满，可由双方中某一方向总经理提出申诉，由总经理裁决，并形成最终决议。年底形成项目奖金明细报表公开后，可向总经理对该表进行申诉，由管理层统一召集会议向各项目经理和部门责任人了解实际情况后，做出下十二个月工作安排调整或对于本方案调整。四. 特殊情况处理：

（一）参与人员中途退出:

如项目建设实施过程中，某一参与人员因为工作有其它安排或休假等原因退出，则在项目结束后仍然享受该人员对应工作工时项目奖金，但同时对该人员项目建设实施过程中负责建设部分负有连带责任。

（二）项目超期：

暂无具体要求，需再探讨。

（三）出现问题项目：

通常情况下，由项目经理负责和用户沟通协调，搜集用户反馈，和监督项目中质量问题。如出现以下情况，须对一定人员作出处罚：

1.因技术原因或主观态度原因（如拖沓、推诿）数次出现故障，造成用户不满，项目奖金核实完成后扣除X%。如经数次提出仍然没有改善或改善甚微，由项目经理和部门经理商议更换人员，并扣除该人员在此项目中项目奖金。

2.因项目经理工作安排不周到，造成项目一再返工，出现停滞，参与人员可先向项目经理提出提议，如一段时间仍无改善，参与人员可向总经理反应，由总经理决定是否需要更换项目经理。拖滞项目工期超出预期，造成利润下降部分，从项目经理项目奖金中按百分比扣除。

3.项目完工后，发觉遗留性问题，如未对整体项目运行和用户满意程度，或验收付款造成严重损害，则要求负责该部分参与人员立即进行补救方法。如已造成严重损害，则要对该参与人员项目奖金进行按百分比扣除，如该项目奖金已发，则从下个项目中追溯，扣除其对应数额项目奖金。（四）项目因故终止：

如项现在期交涉后未能达成协议立项或因用户方停止推行协议，项目中止或消失，则全部参与人员项目工时（如美工前期出图，项目经理前期沟通，编写软件需求报价等所花费工时）纳入平时绩效统计中，而暂不产生项目奖金。五．制度实施岗位要求： 为了确保制度良好实施，对企业不一样岗位人员提出以下要求：

（一）总经理：

总经理制订本方案，并对本方案实施工作给予监督和解释。接收各岗位人员申诉并就事实做出裁决，总经理裁决为最终裁决。 （二）项目引入人：

须对项目标大致情况有所了解，在前期沟通中确保项目经理和用户间桥梁搭建。项目建设实施过程中，必需情况下，须配合项目经理做好用户关系维护及沟通工作。

（三）项目经理：

项目经理须和用户建立良好关系，并认真了解用户需求，以此为依据编写具体工作计划，核实估计成本。并和部门责任人沟通确定项目参与人员。项目实施过程中，认真阅读各参与人员工作日报及工时汇报，方便于确切掌握工作进度。对参与人员工作内容或工时汇报有疑问，须立即沟通查对。和用户方应主动立即地沟通和汇报展示进度，确保项目进行方向不偏离。项目结束后，跟踪用户满意程度和验收收款。在项目奖金评定过程中，保持客观公正，面对参与人员质疑，要耐心解释和回复。如参与人员向总经理申诉，则由项目经理负责对评定结果举证和解释。

（四）部门经理：

部门经理在平时对本部门职员工作内容须有具体了解，对项目经理工作要主动配合，如项目经理无法协调工作安排，项目经理有责任就本部门事务进行调整和平衡，以确保项目整体实施进度。

（五）项目参与人员：

项目参与人员必需对工作认真负责，对于项目经理和部门经理合理工作安排服从，确保项目顺利实施，不得随意挑选手头工作。如确对项目经理和部门经理工作安排合理性或项目奖金分配结果有疑问，能够在以企业整体利益为前提，以尊重上级为标准情况下，和其进行沟通。在无法达成统一意见时候，能够向总经理申诉，但以总经理最终裁定为结果。

（六）其它：

全部本企业人员有责任并有权利对本方案提出意见和质疑，方便于促进本方案改善。六．方案起草、实施和完善

（一）方案由企业全体组员共同探讨，起草草案，报总经理审批，并依据总经理指示形成初步方案。

（二）初步方案形成后由企业行政部门立案，进入准实施阶段