子公司考核薪酬管理模式设计报告样本

横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告管理征询公司9月24日目录第一篇子公司经营者考核 2第一章总则 2第二章子公司分类 2第三章业绩合同 4第四章子公司经营者考核内容 4第五章考核程序及办法 5第六章业绩后续管理 7第二篇子公司经营者薪酬 9第三篇工资总额管理 16第七章原则 16第八章子公司工资总额构造及计算办法 16第四篇附则 16第五篇附表 20附录一：子公司分类列表 20附录二：各类子公司考核指标及权重 21附录三：子公司业绩合同 22附录四：业绩合同订立流程 24附录五：子公司经营者能力和素质评价表 25附录六：年终业绩考核流程 26附录七：员工满意度调查表 27

第一篇子公司经营者考核第1章总则第1条 为加快横店集团（如下简称集团）战略目的第2条 实现，第3条 建立集团内部管理控制体系，第4条 建立经营者考核勉励机制，第5条 特制定本办法。第6条 本办法是根据集团化管理规定,兼顾集团及下属各公司发展势头、发展潜力和战略定位而第7条 制定。第8条 本办法合用于集团下属各子公司经营者。第9条 集团考核与薪酬委员会是对下属公司经营者考核与收入分派决策部门，第10条 负责对集团下属公司及经营者行使考核与收入分派决定权。集团人力资源管理委员会是其寻常执行机构。第11条 考核坚持如下原则：（1） 责权一致原则。体现责任和权力统一，（2） 保证经营人员业绩目的（3） 实现。（4） 客观公正原则。考核指（5） 标（6） 要客观、科学、规范；考核办法要符合实际，（7） 简便易行，（8） 操作性强；考核内容、标（9） 准、办法和成果公开，（10） 做到考核过程透明，（11） 考核结论公正。（12） 严格兑现原则。要严格按业绩合同（13） 进行考核，（14） 并把工作业绩作为经营管理人员兑现薪酬、奖惩和任用重要根据，（15） 使业绩与个人利益紧密挂钩。第2章子公司分类第12条 子公司分类意义横店集团子公司涉足各种产业，下属各子公司在集团战略中处在不同地位，依照子公司业务在横店集团战略中定位，以及各业务运营详细特点，将子公司进行分类，分别选取不同管理控制重点与方式，这是对子公司进行绩效管理前提。第13条 子公司分类办法普通而言，依照可将子公司分为三类：（1） 效益型公司。对该类子公司重点关注业务收益状况，（2） 关注公司经营产生效益，（3） 重要考察以利润为代表效益指（4） 标（5） 。该类公司重要是横店集团成熟业务，（6） 这些业务增长相对稳定，（7） 可觉得公司提供稳定钞票流，（8） 并支撑着公司生存与发展。（9） 增长型公司，（10） 对该业务运作公司重点关注销售量增长、市场占有率增长等。该类业务重要为尝试性业务，（11） 此类业务往往也许存在很大市场商机，（12） 公司要积极尝试，（13） 对该业务重点关注能力培养与机会把握。（14） 服（15） 务型公司。业介入该业务时间普通并不（16） 很长，（17） 业务运作能力与运作经验相对缺少，（18） 需该类业务重要为集团整体运作提供服（19） 务与支持，（20） 在集团整体战略布局上，（21） 近期内重要关注、控制该类公司成本与费用。第14条 子公司分类用途（1） 依照子公司分类拟定相应责任中心，（2） 从而（3） 为全面预算管理体系建立提供基本。（4） 针对不同（5） 类型子公司，（6） 拟定其业务发展目的（7） 体系与核心考核监控指（8） 标（9） 体系。（10） 依照子公司不同（11） 类型，（12） 结合子公司业务发展目的，（13） 合理设定子公司绩效考核标（14） 准，（15） 进而（16） 通过合理管理控制模式实现对子公司有效监控。

第3章业绩合同第4章第15条 业绩合同第16条 是控股公司授权特定人员作为发约人，第17条 本办法规定合用对象作为受约人，第18条 经契约形式，第19条 双方相应实现工作业绩所订立合同。第20条 指第21条 标第22条 及权重拟定按照各子公司在集团中战略地位、公司功能将所有子公司分为三类：重点关注效益公司、重点关注发展公司和重点关注成我司。依照各类公司应关注侧重点不同设定指标及权重（见附表二）。第23条 考核指第24条 标第25条 每年核定一次，第26条 当年指第27条 标第28条 一月份完毕核定。指第29条 标第30条 一经拟定，第31条 普通不第32条 作调节。如遇重大自然灾害等不第33条 可抗拒因素确需调节，第34条 由受约人向发约人提出书面申请，第35条 并按规定程序审批。未获批准，第36条 仍以原指第37条 标第38条 为准。第39条 业绩合同第40条 订立，第41条 原则上集团下属子公司正职与控股公司总裁（或总裁授权副总裁、总裁助理）订立；副职与同第42条 级正职订立；同第43条 时报控股公司人力资源委员会备第44条 案。第45条 年度考核目的第46条 值拟定原则依照历史状况及子公司预算设定考核目的,并同子公司经营者订立业绩合同。（1） 足够挑战性，（2） 只有少数人能所有达标，（3） 大多数人只能重点实现其中某些指（4） 标（5） ；（6） 上下级目的（7） 一致性，（8） 发约人和受约人共同（9） 商讨而（10） 最后决定，（11） 当双方对目的（12） 设定无法达到一致时，（13） 发约人具备最后决定权；（14） 保证客观公正，（15） 综合考察多方面信息根据，（16） 如历史业绩、对将来发展预测、对下属业务单元控制规定，同（17） 行业竞争对手业绩等；（18） 一经设定，（19） 原则上不（20） 再容易变化。第5章子公司经营者考核内容第47条 对下属公司经营者从业绩和个人能力素质两方面进行考核（1） 绩效考核按照业绩合同（2） 规定执行，（3） 经营者业绩得分作为年终效益年薪发放根据；（4） 个人素质和能力考核；对经营者从凝聚力与鼓舞士气能力、对的适度授权能力、协作能力、管理水平、战略规划能力、工作创新能力、培养后备（5） 人才干力等方面进行考核。（见附表）对经营者个人素质和能力考核不作为经营者年终效益年薪发放根据，只作为集团公司人才培养、人员变动根据。第6章考核程序及办法第48条 年度各公司考核过程对经营者考核涉及年初考核指标、权重、指标值拟定，年中中期考核，以及年末终结考核三个环节构成。（1） 年初：在核心业绩指（2） 标（3） 、指（4） 标（5） 值及其权重拟定之后，（6） 集团同（7） 经营者订立“业绩合同（8） ”，（9） 作为该年度考核和兑现经营者收入分派根据。（10） 年中：在每个会计年度中期一种工作周内（6月30日至7月5日），（11） 集团对经营者进行中期考核。考核内容重要是检查上半年指（12） 标（13） 完毕状况；考核成果由经济发展委员会记录在案。（14） 年末：年末考核在每年财务决算之后30日内完毕。在此期间，（15） 经营者须先撰写年度述职报告。述职报告内容涉及对该年度各项考核指（16） 标（17） 完毕状况（特别是对那些无法量化评价指（18） 标（19） ）总结，（20） 以及对集团制定下一年度该公司战略目的（21） 及考核指（22） 标（23） 、指（24） 标（25） 值与权重提出建议。由集团对经营者进行考核。第49条 对不第50条 可量化指第51条 标第52条 考核，第53条 由考核与薪酬决策委员会依照被考核者述职报告，第54条 通过无记名第55条 投票方式按照A、B、C、D、E五个级别给出考核成果。第56条 年末考核程序（1） 年度考核工作基准日为年度财务决算完毕后首日；（2） 各公司在年度考核工作开始后7日内提交我司关于财务分析报表报集团财经管理委员会；（3） 经营者依照我司年度经营完毕状况在年度考核工作开始后10日内提交述职报告报集团经济发展管理委员会；（4） 人力资源管理委员会按上述时间规定收集、整顿关于财务分析报表及经营者述职报告；并按照经营者年度“经营目的（5） 责任书”考核规定，（6） 对经营者经营完毕状况及述职报告，（7） 进行分析评价，（8） 在考核工作日开始后15日内拟定考核成果；（9） 人力资源管理委员会按照初评成果拟订该年度考核与收入分派方案，（10） 并提交集团考核与薪酬委员会审议；在考核工作日开始后20日内将初评成果告知被考核者，（11） 被考核者应在收到告知后5日内对初评成果做出同（12） 意与否意见，（13） 并阐明理由书面反馈到人力资源管理委员会；（14） 集团人力资源管理委员会收到书面意见报告后，（15） 提出解决或调节意见报考核与薪酬决策委员会，（16） 考核收入分派方案经讨论通过后，（17） 由决策委员会主任签字生效，（18） 集团人力管理委员会执行。第57条 综合业绩分值计算。综合业绩分值由各项核心业绩指标分值求和得出，计算公式为：综合业绩分值=∑（KPI业绩分值KPI权重）其中：KPI业绩分值=KPI完毕值KPI目的值100（合用于目的值为正数增长类指标）或KPI业绩分值=100+（1-KPI完毕值KPI目的值）100（合用于控制类指标或目的值为负数增长类指标）对利润目的为0公司利润指标完毕得分计算：利润业绩分值=当年实际减亏额目的减亏额100为避免单项核心业绩指标业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，真实反映管理人员总体业绩，限定KPI业绩分值在0-130分之间。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；不大于0分时，按0分计算；在0-100分之间，按实际分值计算。第58条 个人能力和素质考核得分计算和解决（1） 评分办法业绩评估原则明显局限性普通良好卓越凝聚力与鼓舞士气能力481215对的适度授权能力481215协作能力481215管理水平481215战略规划能力481215工作创新能力481215培养后备人才干力481215能力素质得分=∑单项指标分（2） 成果解决按照得分多少分为高、中、低三级，原则上三者比例控制在3：5：2，连同业绩得分后分级，做出经营者业绩-能力评价矩阵，建立经营者个人档案，由人力委作档案管理，作为管理人员培养、职位变动参照。第7章业绩后续管理第59条 业绩跟踪。为保证业绩指第60条 标第61条 实现，第62条 发约人要定期理解受约人业绩合同第63条 完毕状况，第64条 并进行相应指第65条 导与协助。受约人要掌握分管业务经营动态，第66条 并向发约人报告。总部关于部门要定期收集、分析业绩考核指第67条 标第68条 完毕状况，第69条 与筹划目的第70条 进行对比，第71条 及时发现问题，第72条 提出协助和改进办法。第73条 业绩考核状况反馈。为使发约人与受约人之间进行有效沟通，第74条 协助下属公司经营人员改进工作，第75条 业绩考核成果要进行反馈。业绩考核状况反馈，第76条 重要是依照受约人业绩完毕状况，第77条 必定成绩，第78条 指第79条 出问题和不第80条 足，第81条 提出改进工作建议和规定，第82条 协助制定工作提高筹划，第83条 并与业绩合同第84条 一并存入个人业绩档案，第85条 作为下年度考核分析根据。如受约人对考核评价成果存有异议，第86条 可向考核薪酬决策委员会反映，第87条 如需要更改，第88条 按程序审批。第89条 业绩考核成果应用（1） 公司薪酬考核决策委员会、人力资源管理委员会依照薪酬计算办法，（2） 参照业绩合同（3） 总分计算受约者个人年度奖励年薪。（4） 控股公司高层根据业绩合同（5） 分值以及下属公司经营者个人素质和能力得分，（6） 决定对下属公司经营者非物质奖惩，（7） 如职务任免、晋升、培训等。第90条 业绩考核成果保管业绩考核成果由人力资源管理委员会存档，作为下一年考核对比根据，以及其她人力资源管理根据。

第二篇子公司经营者薪酬第91条 对子公司经营者进行薪酬勉励应根据如下原则：考核指标设定与集团战略目的相统一，以引导所属各子公司紧密环绕集团战略目的开展生产经营活动，保证总体目的实现。将考核指标完毕状况与各子公司经营者薪酬挂钩，使子公司经营者收入随着考核指标完毕状况上下浮动，形成业绩优先导向。子公司经营者薪酬水平依照当期经济效益及可持续发展状况决定。第92条 薪酬水平子公司经营者薪酬水平以历史水平为基本，依照子公司经营难度与效益进行调节。第93条 经营者收入构成子公司经营者收入实行年薪制，涉及固定和浮动两某些，依照子公司类型不同采用不同薪酬构造。年薪固定某些由子公司经营难度拟定，称为基本年薪。年薪浮动某些依照子公司经营绩效拟定，可以涉及利润提成和效益年薪等不同形式。各类子公司经营者收入固定某些均为基本年薪，不同子公司浮动某些不同，效益类子公司为利润提成（随着公司发展可以逐渐过渡到效益年薪方式），成长类子公司与成本类子公司为效益年薪，区别在于成长类子公司与成本类子公司效益年薪计算基数不同。各类子公司薪酬构造如下：（详细阐明见如下各条）效益类：（过渡方案）子公司经营者收入=基本年薪+利润提成（目的方案）子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪成长类与成本类：子公司经营者收入=基本年薪+效益年薪第94条 基本年薪基本年薪取决于子公司规模，涉及资产、利润、销售额与人数四项指标。基本年薪核定期间为考核周期期初，核定原则是上一年经营状况。基本年薪=年薪基数经营系数所有子公司年薪基数原则上统一为30万（或者其她固定数值）经营系数由子公司资产、利润、销售额和人数共同拟定。

经营系数=资产系数+利润系数+销售额系数+人数系数各系数数值如下表所示：（单位：%）资产规模系数110亿以上3025－10亿2532－5亿2041－2亿1550.5-1亿1260.1－0.5亿1070.1亿及如下7利润系数11亿以上3020.5-1亿2530.2－0.5亿2040.1-0.2亿1550.05-0.1亿1260.01－0.05亿1070.01亿及如下7销售额系数110亿以上3025－10亿2532－5亿2041－2亿1550.5-1亿1260.1－0.5亿1070.1亿及如下7人数系数11万人以上1025000-10000人93-5000人841000-人65500-1000人46100-500人27100人及如下1基本年薪特殊状况：对于公司销售额与利润重要来源于内部交易公司，销售额和利润在计算经营系数时需要进行折算解决，当前暂定为60%。对于新开设、处在新兴行业某些公司，其具备人才密集，人员素质规定较高特点，如果当前收入计算方式满足不了其经营者市场定价，在计算基本年薪时候可以在既有基本上乘一种调节系数。此调节系数依照实际状况可以进行调节，当前暂定为1.5。基本年薪发放：基本年薪作为子公司经营者基本保障收入按月发放，每月发放金额为：基本年薪/12。第95条 利润提成（1） 利润提成是效益类子公司经营者年薪浮动某些来源。（2） 利润提成在考核周期期末依照利润完毕状况和考核成果共同（3） 拟定。（4） 利润提成在考核周期期末一次发放。（5） 利润提成=可计薪基数考核系数（6） 可计薪基数=∑分级利润提成比例（7） 提成比例依照公司完毕利润状况，（8） 采用分级累退比例计算：利润完毕状况提成比例11亿以上1%25000万到1亿某些1.5%3万到5000万某些2%41000万到万某些3%5500万到1000万某些4%6500万如下某些5%例如：若某公司完毕400万利润，则其可计薪利润基数为：400万5%=20万若某公司完毕了2.2亿利润，则其可计薪利润基数为：500万5%+(1000-500)4%+(-1000)3%+(5000-)2%+(10000-5000)1.5%+(2-10000)1%=25+20+30+60+75+120=330万（9） 考核系数依照年度考核成果拟定。1． 考核分数各个某些相应考核系数如下：考核分数低于A分(0≤A≤100)A分以上考核系数0(分数-A)/(100-A)×100%2． A在0~100之间取值，3． 代表子公司最低应当完毕目的4． 限度，5． 即及格线。考核分数在A如下，6． 视为严重不7． 合格，8． 因而不9． 计发浮动年薪。例如：若取A为80，考核得分为70分，则考核系数为：0考核得分为90分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)×100%=50%考核得分为120分，则考核系数为：（120-80）/(100-80)×100%=210． A值大小，11． 反映了对下属子公司管理力度倾向性，12． A值越大，13． 则规定越严格。同14． 时，15． A值也取决于考核目的16． 设定精准性，17． 目的18． 设定越合理，19． 则A值也许越大。20． 为了便于与公司历史状况接轨，21． 在本方案实行时全资子公司取A值为0。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数A分考核系数分数×1%22． 对于上市公司，23． 由于对管理水平规定较高，24． 则将A值提高到60。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于60分60分以上考核系数0(分数-60)×2.5%第96条 效益年薪 效益年薪是成长类与成本类子公司年薪浮动某些来源。效益年薪由子公司业绩考核成果决定。效益年薪在考核周期期末一次发放。效益年薪=倍数×基本年薪×考核系数倍数依照子公司类型不同而不同，成长类子公司倍数为1.5，成本类子公司倍数为0.5。将来效益类子公司浮动某些实行效益年薪时候，其倍数需依照公司利润规模决定，详细如下表：利润完毕状况倍数11亿以上820.5-1亿630.2－0.5亿440.1-0.2亿250.05-0.1亿160.01－0.05亿0.5考核系数计算方式参照利润提成方式中考核系数计算办法。第97条 特殊状况下薪酬发放对年内聘请（任命）和任期届满辞退（撤职），以及个人因病因事离岗时间超过三个月，按实际在岗时间兑现相似比例效益年薪。对因完不成业绩考核指标被辞退（撤职），不兑现或相应扣减效益年薪。公司发生重大质量与安全事故、经济损失及精神文明建设问题，扣减经营者当年奖励年薪。对受到记大过如下处分或由于个人素质因素被辞退（撤职），按管理权限由上级研究决定与否兑现效益年薪及其幅度。对受到记大过及以上处分，当年不列入业绩考核范畴，不兑现效益年薪。第98条 风险抵押金管理规定为贯彻经营者任期内风险经营责任，每年在经营者效益年薪中留取20%作为经营者风险抵押金，并转入控股公司风险抵押金专用账户统一管理。

第三篇工资总额管理第8章原则第99条 为适应当代公司制度需要，第100条 建立横店集团各公司内部有效勉励和约束机制，第101条 调动广大员工为公司创造价值积极性，第102条 保证公司业绩目的第103条 实现，第104条 特制定本办法。第105条 子公司薪酬总额由固定薪酬（即基本工资）和变动薪酬（即业绩奖励）两某些构成。薪酬总额调控采用与经济效益挂钩办法。第106条 薪酬总额与经济效益挂钩应遵循原则：（1） 考核指（2） 标（3） 设定与集团公司战略目的（4） 相统一，（5） 以引导所属各公司紧密环绕集团公司战略目的（6） 开展生产经营活动，（7） 保证总体目的（8） 实现。（9） 考核指（10） 标（11） 值拟定从各公司实际状况出发，（12） 竭力做到合情合理，（13） 公平公正，（14） 有助于调动各公司积极性。（15） 将考核指（16） 标（17） 完毕状况与各公司薪酬总额挂钩，（18） 使员工收入随着考核指（19） 标（20） 完毕状况上下浮动，（21） 形成业绩优先公司文化，（22） 激发员工齐心合力共同（23） 完毕公司生产经营任务。第9章子公司薪酬总额构造第107条 薪酬构造薪酬总额分为两某些：一是固定薪酬，即基本工资；二是变动薪酬，即业绩奖励。第108条 薪酬基数拟定对各公司起始薪酬总额基数核定，原则上以公司前三年（-）工资总额为根据推算。第109条 考核分数在计算工资总额时用考核得分参照经营者考核效益类指标和运营类指标按照百分制换算得出。第10章薪酬方案一直接按利润提成第110条 基本薪酬某些基本薪酬沿用原工资方案中固定工资某些。基本薪酬由控股公司人力资源管理委员会统一调节；原则上每年增长控制在0-5%之间，详细数值由人力资源管理委员会依照公司经营状况决定。第111条 变动薪酬某些变动薪酬采用直接从考核利润提成方式，并同考核得分直接挂钩，详细计算公式为：应得变动薪酬=考核利润*提成比例*绩效考核得分其中，提成比例依照各公司历史状况及行业状况由控股公司人力资源管理委员会统一管理。第112条 特殊状况解决（1） 亏损公司亏损类公司没有利润提成，平时只发放基本薪酬80%，别的20%采用与公司考核得分挂钩形式；详细计算如下：工资总额=80%基本薪酬+20%基本薪酬*考核得分（2） 转亏公司第一年工资管理转亏公司第一年基本薪酬某些全额发放，同步按照提成办法从应提利润中提取作为变动薪酬奖金。第11章薪酬方案二控制增长方式第113条 赚钱公司工资管理（1） 基本薪酬基本薪酬沿用原工资方案中固定工资某些。基本薪酬由控股公司人力资源管理委员会统一调节；原则上每年增长控制在0-5%之间，详细数值由人力资源管理委员会依照公司经营状况决定。（2） 变动薪酬计算公式变动薪酬=上一年变动薪酬*（1+а）*考核系数其中а为变动薪酬增长率，а≤利润增长率第114条 亏损公司工资管理（1） 基本薪酬基本薪酬沿用原工资方案中固定工资某些。但平时只发放基本薪酬80%。（2） 变动薪酬基本薪酬20%采用与公司考核得分挂钩形式。（3） 亏损公司工资详细计算如下：工资总额=80%基本薪酬+20%基本薪酬*考核得分（4） 转亏公司第一年工资管理转亏公司第一年基本薪酬某些全额发放，同步按照提成办法从应提利润中提取作为变动薪酬奖金。变动薪酬=应计提利润*提成比例*考核系数提成比例由集团人力资源管理委员会统一管理，原则上各公司提成比例一致，特殊状况由人力委决定。第115条 下属公司由于规模变化需调节薪酬总额时，第116条 须报请控股公司人力资源管理委员会审批。调节原则：（1） 薪酬与人数等比例增长（2） 薪酬增长幅度不（3） 超过人均创利增长幅度

第四篇附则第117条 本办法由集团考核与薪酬决策委员会负责解释。第118条 本办法自发布之日起实行。

第五篇附表附录一：子公司分类列表效益类公司成长类公司成本类公司东磁得邦电子公司影视旅业康裕制药家园化工德邦制药德邦有限公司进出口公司电声公司针织公司贸易公司给排水公司新纳电子好乐多商贸房地产公司金华投资草业公司文化传媒东华航空影视娱乐国际商贸城横店大学横店中学横店医院金华小朋友医院

附录二：各类子公司考核指标及权重分类指标效益类公司权重成长型公司权重成本类公司权重效益类指标利润或EVA资产报酬率自由钞票流40%10%10%利润资产报酬率自由钞票流20%10%10%利润资产报酬率自由钞票流10%10%10%运营类指标销售额成本费用率新产品销售比重15%10%5%销售额成本费用新产品销售比重30%15%5%销售额成本费用20%40%组织类指标员工满意度制度执行状况5%5%员工满意度制度执行状况5%5%员工满意度制度执行状况5%5%其中：利润=总收入-成本费用资产报酬率对全资子公司采用总资产报酬率，对于控股子公司采用净资产报酬率自由钞票流=经营活动钞票流入-经营活动钞票流出销售额为主营业务销售收入成本费用率=成本费用/销售收入新产品销售比重=新产品销售额/总销售额员工满意度反映员工对经营者经营管理水平认同状况制度执行状况重要考察子公司执行管理手册状况，依照管理手册规定执行。

附录三：子公司业绩合同 合同编号：受约人姓名：发约人姓名：职位：职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营筹划落到实处，经双方商定，批准订立年业绩合同。业绩指标如下：核心业绩指标权重单位年度目的效益类利润或EVA40%资产报酬率10%自由钞