联众公司绩效管理制度样本

联众公司绩效管理制度年级 ：姓名：学号：日期：-10-26联众集团公司绩效管理制度总则目1、本制度是江苏联众集团有限公司根据自身实际状况订立管理制度之一。2、通过拟定公司和职位核心绩效因素，以责任成果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目的统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效持续提高带来公司绩效不断改进，增强公司核心竞争力。3、在绩效与公司战略、目的和价值观之间建立清晰联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评估、薪酬分派、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供精确员工绩效信息。4、建立规范绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指引和协助，同步勉励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯辉煌合用范畴本制度合用于江苏联众集团有限公司。各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵循执行。制度内容概要本制度通过对季度及月度重要工作指标分解和细化，并尽量量化各项考核指标，使集团绩效管理规范、高效。设计指引原则绩效管理体系构成1、绩效管理体系涉及核心绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。2、绩效有效性侧重于绩效管理各环节流程制度建设以及各级管理者绩效管理能力提高。3、绩效管理必要建立制度化、规范化双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一负责人，有协助下属提高能力与完毕管理任务责任。4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进核心作用。绩效考核以KPI为基本，以业绩衡量原则/工作成果对员工行为成果进行考核；绩效考核以目的为导向，依托绩效目的牵引和拉动促使员工实现绩效目的；绩效考核强调主管和员工共同参加，强调沟通和绩效辅导。绩效管理体系原则1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目的公正，过程公开，评价公平。2、团队倾向性原则：团队领导者与员工是不可分割利益共同体，团队中所有人员都对部门KPI和涉及业务流程负责。领导者要通过绩效辅导协助下属提高绩效，各个任职者有责任协助流程有关周边人员提高绩效。3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以寻常管理中观测、记录为基本，各部门要逐渐规范对员工寻常工作筹划与总结管理，以此作为考核重要根据。4、绩效考核责任成果导向原则：突出业绩，以在对的期间达到对的绩效成果为根据，同步兼顾能力或者核心行为以及个人态度对工作和团队价值贡献。5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效原则、实行原则将随着公司和管理对象成长以及战略变化而变化。绩效管理执行综述考核对象集团总部考核对象为所有员工，总裁考核办法由董事会依照经营目的与筹划完毕状况另行拟定；考核周期集团总部考核周期分为三类，即：1、月度考核：合用于集团总部所有员工，普通于次月10日前完毕。2、季度考核：合用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月15日前完毕上季考核工作。3、年度考核：合用于集团总部所有员工，详细方案另行发布。考核根据与考核形式1、集团总部考核采用基于筹划管理考核方式，不同职位层级考核对象考核重点有所差别：2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。考核内容职位核心绩效指标1、职位核心绩效指标，源于公司发展战略和经营筹划，通过KPI体系建立使发展战略和发展目的转化为各部门以及公司成员详细行动2、职位目的分解要体现：基于职位职责责任与贡献；基于职位对总目的贡献；基于职位对流程贡献。职位KPI必要符合SMART法则，即：详细(Specific)、可衡量(Measurable)、可以达到(Attainable)、有关(Relevant)、以时间为基本(Time-based)。3、绩效目的设立因职位层级而异。基层职位绩效目的应依照部门职位特点来设定。（1）对于部门负责人核心以部门工作效果，核心绩效指标达到率来设立。（2）对于普通工作人员可以考核工作筹划完毕度来设立。（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及精确性、及时性、规范性等来设立。（4）设立绩效目的应考虑流程协作规定，不可仅限于职责范畴内。其她目的筹划1、区别于核心绩效考核指标普通行工作内容2、领导交办有关工作内容。考核关系1、对于不同考核内容，集团总部考核关系分示如下：被考核者直接考核者评估考核者普通员工、基层人员部门经理/副经理部门经理部门副经理/经理助理部门经理分管副总/总经理部门经理分管副总/总经理考核委员会总经理/副总经理总监/副总监董事长助理考核委员会董事长副总裁考核委员会董事长2、外派之人员考核：（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评估；（2）其他外派人员考核在子公司或项目公司进行考核责任1、考核委员会领导绩效考核工作，承担如下职责：（1）考核委员会是公司为不断提高绩效而设立非构造化、常设业绩管理、评价机构。（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评估、非物质勉励等总体勉励机制管理负责。（3）本绩效考核制度制定、解释、修改责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权人事部门。（4）违背本制度惩罚决定权在考核委员会。（5）所有考核解释、最后评估权在考核委员会（6）负责员工考核申诉最后解决。2、各级管理者是直接下属员工绩效考核直接负责人，承担如下职责：（1）在考核中要以目的为导向，对下属进行合理、公平评价。（2）各级管理者要认真履行对员工达到目的支持和辅导责任。（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。（4）负责相应各部门考核工作整体组织及监督管理；（5）负责协助下属员工制定月度工作筹划和考核原则；3、集团人事部为绩效考核详细组织和实行部门，承担如下职责：（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。（2）负责各子公司、项目公司考核方案审核，制度执行状况监督和审核；（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》制定和检查，并及时归档。（4）检查各级管理者对绩效目的达到过程检查和辅导状况，提供业绩管理技术支撑。（5）负责每个考核周期内自下而上绩效评估组织工作。（6）负责完毕每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核成果。（7）依照考核委员会决定，负责完毕奖金分派和发放。（8）受理考核投诉，并跟踪解决。（9）负责回答在制度执行过程中问题。（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调节、职务升降、岗位调动等根据。考核成果应用集团人事部为每位员工建立考核档案，考核成果将作为奖金发放、评比先进、薪资调节、职务升降、岗位调节、员工福利、考核辞退等重要根据。详细依有关制度规定执行。考核申诉程序1、各类考核结束后，被考核者有权理解自己考核成果，考核者有向被考核者告知和阐明考核成果义务；2、被考核者如对考核成果存有异议，有权在接到告知10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出解决建议，并将事实认定成果和申诉解决意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督贯彻；4、若当事人对成果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁成果为最后成果。绩效管理执行细则考核目的制定1、公司级绩效目的以公司年度经营筹划及年度经营管理目的责任状为基本，涉及销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其她节点指标。2、部门级绩效目的以公司级绩效目的进行分解贯彻，员工级绩效目的以部门级目的进行分解，结合本职位职位阐明书职责设定。3、目的在公司经营状况发生调节时，可依照实际状况进行修订。4、上级与下级应就绩效目的进行沟通并达到共识，共同探讨达到绩效目的办法，依照工作重要性和紧急限度拟定工作安排优先顺序。5、每位员工依照上述规定，拟定本人月度目的筹划和年/季度绩效目的（附件《绩效考核表》），与上司沟通并经上司核准后执行。6、月度筹划总结：每月末，员工对比筹划依照实际完毕状况，进行总结，上司作回顾沟通。7、季度目的评价：每季度末，上级和下级依照目的筹划完毕状况进行综合评价，对成果进行沟通、指引、评价。填写《绩效考核表》并将考核成果汇总至人事部门，交管理层进行评估平衡以及反馈。考核操作流程1、绩效筹划（1）各部门管理领导筹划：各某些分管领导在规定期间前（以集团总裁办所发告知为准）将各部门月度筹划发至集团经营管理部；月度例会上讨论拟定各部门《月度工作筹划表》，月度例会次日17：30前，经营管理部负责将各部门《月度工作筹划表》发至各分管领导处及人力部人事主管处；（2）各部门经理/副经理筹划：程序如下（3）员工筹划。（3）员工筹划：月度例会后2日（最迟不得超过当月2日）17：30前，各级员工需将个人《月度工作筹划表》发至上级主管处，各上级主管需及时与下属进行沟通、确认后，在限期内将下属《月度工作筹划表》发至下属本人及人事主管处。2、筹划调节（1）筹划增长：可经双方确认后，在月末总结时列于总结表内；（2）筹划删改：因客观不可抗状况导致原筹划任务取消或重要指标变更，被考核人需于当月20日前填写筹划删改申请，报各部门分管领导处，如系分管领导核心任务调节，则需上报总裁批准，否则此项以未完毕计。3、绩效总结（1）各部门分管领导总结：各分管领导在规定期间前（以集团总裁办所发告知为准）将月度总结发至集团经营管理部；（2）经营管理部负责准备各分管领导《月度筹划总结考核表》复印件，供考核委员会考核人考核时使用，各考核人需将考核评分表于月度例会次日17：30前交至人事部人事主管处；（3）部门经理与员工总结：需在次月5日17：30前将个人《月度筹划总结考核表》（以月初上交筹划表为基本）自评后发至上级主管处，上级主管需及时与下属进行沟通、考核，并在次月7日17：30前将沟通确认总结考核表发至下属本人及人事主管处；4、绩效沟通（1）绩效沟通要对照《月度筹划表》和《岗位阐明书》进行，重要为必定成绩，指出局限性、提出改进意见，协助员工制定改进办法并反馈下月度《筹划表》等；沟通方式以面谈为主，如无条件，亦可视状况采用电话沟通等方式；（2）人事部对绩效沟通执行状况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效沟通管理人员，视状况予以通报批评和考核成绩降级解决；（3）如下属（被考核人）对上级主管（考核人）所定之筹划、或评价成果、或沟通过程存有异议，可在次月7日前向人事部提交书面阐明并按申诉程序执行；（4）对考核成果含D及如下员工，必要在绩效面谈时如实告知其考核成果、阐明因素及解决意见，对上述内容必要保存书面记录，并由员工本人签字确认。5、绩效汇总与绩效工资计算（1）次月10日17：30前，人事部负责对绩效考核数据进行汇总，编制《月度中心考核成果汇总表》并发至总裁、各分管领导处；（2）次月20日17：30前，人事部负责计算出各员工绩效工资总额，并制表交财务部发放。6、外派至各子公司人员绩效考核外派人员所考核参照集团有关级别人员考核方式操作；7、季度考核操作流程参照月度考核考核成果计算考核成果与员工当月绩效工资挂钩，与年度绩效工资挂钩，与年度先进员工等有关评比挂钩。1、普通状况取值办法为该项指标得分=权重实际值/目的值2、规定控制、减少指标（如费用等类指标）：该项指标得分=权重（1—实际值/目的值）3、部门（组织）或个人得分为综合考核得分：总得分=∑单项指标得分注：任何一项指标最低得分为≥0。考核成果与参照原则1、考核成果涉及综合评语和考核级别（A、B、C、D、E）。考核与评价相结合。2、考核级别分为（A、B、C、D、E）五级，定义如下表：级别定义摘要与基值/目的值关系参照分数绩效考核因数A先进实际绩效明显超过预期筹划/目的或岗位职责/分工规定（须提供事实证明）明显超过经营目的值，达到内部管理目的值≥90120%B良好实际绩效达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定达到经营、内部管理目的值＜90且≥80100%C合格实际绩效基本达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，在筹划/目的或岗位职责/分工规定所涉及大某些方面符合规定。基本达到经营、内部管理目的值＜80且≥7080%D基本合格实际绩效某些未达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，在某些方面存在局限性或失误，但能与前期平均水平基本持平。实际完毕值与目的值有一定差距＜70且≥6050%E不合格实际绩效有多项或重要某些未达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，在诸多方面或重要方面存在严重局限性或失误。达不到基值，即达不到基于公司目的和该职位职责基本规定＜6003、为避免部门间考核过松或过严导致部门间不平衡，以及避免考核和稀泥、等同化误差，对考核级别设立参照比例与对部门绩效考核和部门领导者考核成果挂钩，各部门人员考核级别按如下比例执行。员工绩效部门绩效优良合格基本合格不合格部门考核为优20-25%65-70%5-10%0-5%0-5%部门考核为良10-15%60-65%5-15%0-5%0-5%部门考核为合格5-10%40-50%25-30%10-15%5-10%部门考核为不合格0-5%30-40%30-40%15-20%15-20%考核成果应用1、月度考核成果：月度考核成果与员工月度奖金挂钩。月度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数2、季度考核成果：季度考核成果与员工季度奖金挂钩。季度奖金=奖金基数×个人绩效考核因数3、年度考核成果：年度考核成果与年终效益奖挂钩，并作为次年工资调节和岗位调节重要基本。年终效益奖=效益奖基数×个人绩效考核因数×公司绩效考核因数4、原则上年度绩效考核成果为A级员工予以加薪，由考核委员会依照业绩将员工工资上调。