员工绩效管理制度样本

员工绩效管理制度第一章总则目：为贯彻公司战略目的，分解经营目的，明确业绩规定，传递经营压力。规范公司各级绩效管理，牵引公司经营目的实现。科学合理评价各级员工绩效，为合理报酬提供根据。通过绩效考核，及时发现与改进工作中局限性。改进各级员工工作体现，以达到各级KPI指标，提高员工工作成就感。本办法合用对象：公司全体员工。绩效管理遵循如下原则：系统性原则：绩效考核是实现组织目的管理工具，各部门之间考核指标之间既互相联系又互相制约；公开性原则：绩效管理过程应当公开化和制度化，考核原则制定通过各级员工协商和讨论完毕，使考核双方都理解其操作办法和过程，具备透明度，考核过程公开化、制度化；沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核组和被考核者都要保持持续和有效沟通；客观性原则：考核根据是符合客观事实，考核成果是以各种记录数据和客观事实为基本，尽量避免个人主观因素影响考核成果客观性；反馈原则：考核人在对考核对象进行考核过程中，需要及时把考核成果反馈给考核对象，同步听取考核对象对考核成果意见，对考核成果存在问题及时修正或做出合理解释；可行性原则：考核需要符合公司实际状况，可以得到切实实行，考核成果不追求绝对精准，要考虑考核成本。第二章员工绩效管理组织薪酬考核小组是公司绩效考核最高决策机构，全面负责绩效管理工作指引和决策。公司薪酬考核小组组长由总经理担任，成员为副总级人员。薪酬考核小组职责：负责提出年度绩效考核总体规定；全面监督和指引绩效考核算施工作；就绩效管理体系运营中重大或突发问题进行确认；对绩效考核成果应用方案及有关管理制度进行审批确认；对绩效考核申诉进行最后决策。在薪酬考核小组领导下，人力资源部全面负责员工考核组织实行管理寻常工作。其详细职责：依照公司管理实际状况和薪酬考核小组批示，组织编制、修订和完善公司员工绩效管理体系；依照公司战略规划、公司年度经营筹划、部门职责和岗位阐明书，组织各部门编制和修订各岗位绩效考核指标和考核原则；组织对管理人员和考核人进行有针对性绩效管理培训，培训内容涉及：绩效考核流程、绩效考核指标评价办法、收集考核信息办法等；对各员工绩效考核工作进行寻常指引、管理、监督与检查；收集、汇总和整顿各部门考核成果并统一备案；依照员工考核成绩，拟订员工考核级别评估成果及其相应考核成果应用方案，报薪酬考核委员会进行审批；员工考核成果归档和保管。对各员工绩效考核算施进行稽查，涉及稽查绩效指标数据成果与否客观、绩效打分与否存在舞弊、绩效沟通与否符合规定等；接受和解决关于员工绩效考核投诉。各岗位员工考核考核者在绩效管理过程中职责：同被考核者进行绩效筹划面谈，拟定被考核者考核指标、权重、考核原则或考核办法等，并在考核表上签字确认；指引和监督被考核者绩效实行过程。收集和积累员工绩效数据，通过定期沟通，指引和协助完毕工作任务。必要时通过双方沟通，对考核内容进行调节；对被考核者进行绩效考核；向被考核者进行考核成果反馈，并讨论和制定被考核者个人发展筹划；在考核前、考核期间、考核后都要与被考核者进行全方位绩效沟通。被考核者在绩效管理过程中职责：协助考核者拟定考核指标、权重、考核原则或考核办法等，并在考核表上签字确认；绩效实行过程中与考核者沟通配合，必要时对考核内容进行调节；考核后与考核者讨论和制定个人绩效改进筹划。各部门要指定专人负责本部门员工考核管理寻常工作和与人力资源部联系。负责向人力资源部提交有关指标数据、信息或报告。如各部门配合不及时，人力资源部有权进行提示和通报。月度、季度、年度考核时间表如下2-2所示：表2-2考核周期与考核时间安排考核周期考核时间年度次年度初20工作日前完毕半年度次半年度15工作日内完毕季度次季度15工作日内完毕月度月底最后2个工作工作日－次月初2工作日进行评价兼岗（或兼项目工作）、岗位变动、缺勤人员考核规定同步兼任几种岗位时，以重要岗位为考核原则，兼任岗位作为辅助考核，事先须明确各自权重；对于在考核期内岗位浮现变动人员（涉及晋升、平调及降职等），换岗前其所在岗位考核者要及时完毕其前期绩效评价，转换岗后所在岗位考核者，由其负责结合前期考核成果完毕当期考核，事先须明确各自权重。绩效考核级别、绩效工资以考核当期内任职时间在一半即以上岗位为准。考核当期内缺勤时间在三分之一及以上状况（国家法定假期除外），原则上当期考核级别按C级（有待改进）解决。绩效考核成果审批员工绩效考核成果采用直接上级考核，隔级上级审批。

第三章员工绩效指标体系员工绩效指标体系综述针对不同层级员工采用不同考核形式，如下表3-1所示。注：1、层级考核：由直接上级考核下级、隔级上级审定考核形式。2、述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议形式，环绕工作业绩达到状况，向考核方注：1、层级考核：由直接上级考核下级、隔级上级审定考核形式。2、述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议形式，环绕工作业绩达到状况，向考核方/人/职位进行报告，考核方/人/职位依照述职状况对述职人进行绩效评价。被考核人考核周期考核方式考核人总经理年度述职考核上级单位副总年度述职考核薪酬考核小组部门正职年度述职考核薪酬考核小组半年述职考核薪酬考核小组季度个人绩效考核得分等同部门绩效得分部门其他员工季度+年度个人绩效考核得分部门内部员工由部门正职进行考核，部门副职、主管协助部门正职进行其下属员工考核班组长月度+年度日清月核＋班组绩效得分车间／分厂负责人操作类人员日清月核日清月核班组长总经理绩效指标体系总经理年度绩效指标体系重要由公司绩效挂钩、述职考核评分两某些构成。公司绩效挂钩：总经理年度KPI绩效考核得分为公司年度绩效得分。述职考核评分拟定：述职考核是指被考核人通过述职会议形式，环绕年度工作业绩达到状况状况述职报告，薪酬与考核委员会依照述职状况对述职人进行绩效评价，评分原则请参见附表1《述职评分原则》，述职考核操作细则参见附录1《中高层人员述职考核操作细则》。述职考核得分=上级领导班子评分总经理年度考核得分计算年度绩效考核得分=公司绩效考核得分×70％＋述职考核评分×30％公司副总绩效指标体系公司副总年度绩效指标体系重要由公司绩效挂钩、述职考核评分两某些构成。公司绩效挂钩：公司副总年度绩效考核得分为公司年度绩效得分。述职考核评分拟定：述职考核是指被考核人通过述职会议形式，环绕年度工作业绩达到状况状况述职报告，薪酬与考核委员会依照述职状况对述职人进行绩效评价，评分原则请参见附表1《述职评分原则》，述职考核操作细则参见附录1《中高层人员述职考核操作细则》。述职考核得分=总经理评分×50%+其他成员评估分均值×50%公司副总年度考核得分计算年度绩效考核得分=公司绩效考核得分×40％＋个人绩效得分×40％＋述职考核评分×20％部门正职绩效指标体系部门正职绩效指标体系重要由部门绩效挂钩、述职考核评分两某些构成。部门绩效挂钩：部门季度考核得分为部门正职季度考核得分，部门季度考核得分计算见《公司部门绩效管理制度》述职考核评分拟定：述职考核，即综合考虑本年度该部门正职年度工作重要目的完毕状况，由部门正职在半年度度末向薪酬考核小组进行述职报告，薪酬考核小组进行评分。评分原则请参见附表1《述职评分原则》，述职考核操作细则参见附录1《中高层人员述职考核操作细则》。述职考核评分=主管领导评分×50%+薪酬考核小组其他成员评估分均值×50%部门正职考核得分计算部门正职季度考核得分=部门季度考核得分部门正职年度考核得分=部门年度考核得分×80％+述职考核评分×20％部门其他员工绩效指标体系其他员工采用岗位核心业绩指标（KPI），岗位核心业绩指标（KPI）拟定、评分原则及计算参见附录2《KPI设计、评分原则及计算》。其他员工绩效得分计算其他员工季度考核得分=个人季度绩效评价得分其他员工年度考核得分=个人每季度绩效考核得分均值核心事件考核评估对在考核期内发生核心事件考核评估根据考核表中评分原则，进行加分和减分，核心事件得分控制在±15区间，由部门提出经人力资源部审核后上报薪酬考核小组审批。班组长绩效指标体系班组长采用KPI考核成绩挂钩+日清月核考核形式，年度得分是每月得分均值。班组长绩效得分计算班组长月度考核得分=个人（月）每日点检评价得分均值×50％+班组月度KPI得分×50％班组长年度考核得分=个人每月绩效考核得分均值生产一线员工绩效指标体系生产一线员工采用日清月核考核形式，月度得分是每日点检得分均值，年度得分是每月得分均值。生产一线员工绩效得分计算生产一线员工月度考核得分=个人（月）每日绩效评价得分均值生产一线员工年度考核得分=个人每月绩效考核得分均值第四章员工绩效管理实行考核者培训考核者培训目：通过培训，使考核者掌握绩效考核有关技能，熟悉考核各个环节，精确把握考核原则，分享考核经验，掌握考核办法，克服考核过程中常用问题。考核体系对考核者规定：规定考核者对被考核员工业务有充分理解；规定考核者纯熟掌握考核基本原理及操作实务；规定考核者必要在考核过程中与被考核员工进行有效沟通和交流。考核者培训内容：人力资源部依照考核者对绩效管理制度掌握状况，在每季度、年度绩效考核算施前一周组织统一培训，培训内容涉及：绩效管理内容；考核指标计算公式及评分原则；绩效考核流程；绩效考核办法以及考核算施过程应注意问题。考核算施过程中高层年度绩效考核中高层（总经理、副总级、部门正职）年度绩效考核算施环节：环节时间工作方式组织者责任者成果员工季度绩效考核算施流程1年末最后2个工作日人力资源部下发考核告知及有关考核文献人力资源部附表1《述职评分原则》2次年初6工作日内被考核人准备《述职报告》。人力资源部《述职报告》3次年初10工作日内人力资源部组织开展述职报告会，薪酬与考核委员会/薪酬考核小组对负责被考核者进行评分。参见附录1《中高层人员述职考核操作细则》人力资源部薪酬与考核委员会/薪酬考核小组、被考核者附表1《述职评分原则》，附录1《中高层人员述职考核操作细则》4次年初第12日人力资源部对述职数据进行汇总、计算，同步汇总中高层（总经理、副总级、部门正职）年度绩效成绩一并报薪酬考核小组进行成果审批，下发绩效成绩至有关负责人。人力资源部附表2《员工绩效考核表》5次年初第15日内人力资源部接受并解决申诉，报薪酬考核小组审批。人力资源部人力资源部薪酬考核小组附表3《员工考核申诉表》、附表2《员工绩效考核表》(最后案)6次年初第20个工作日前副总级人员由公司总经理进行绩效成果反馈与沟通；部门正职由部门正职直接上级进行绩效成果反馈与沟通。双方应就考核成果及下年工作重点获得一致意见。同步，考核者对被考核者成绩进行必定，对其存在问题提出改进建议，并共同填写《绩效面谈登记表》，双方签字确认，双方各留存一份，同步报人力资源部备案。开展绩效成果反馈与沟通目：1、找出员工问题所在（现状与目的之间差距）；2、从上级、员工自身、环境条件三个方面分析问题产生因素；3、拟定绩效改进要点；4、考虑也许解决办法和方向，并加以分类（员工能做、主管能做、应改进环境）；5、拟定绩效改进筹划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、如何做、需要多少费用）。人力资源部考核者与被考核者附表5《绩效面谈登记表》部门正职季度绩效考核部门正职季度绩效考核由部门绩效成绩决定，部门绩效考核参照部门绩效考核流程。部门正职半年度述职报告流程参照部门正职年度绩效考核流程。部门员工季度绩效考核部门员工季度绩效考核算施环节：环节时间工作方式组织者责任者成果员工季度绩效考核算施流程1当季度初15个工作日内1、依照公司战略目的，结合部门工作目的与岗位职责，制定本岗位季度考核指标，部门正职与部门员工进行面谈，拟定季度绩效考核表(指标、权重、指标值及数据来源)，双方签字确认，双方各留存一份，同步报人力资源部备案。2、人力资源部将拟定完毕考核指标按收集责任部门进行归类，并分发到有关责任部门。人力资源部部门正职与部门员工附表2《员工绩效考核表》2季度中1、部门正职在绩效考核执行过程中对部门员工进行辅导，注意记录分析每月考核指标达到状况，及时协助被考核者调节工作。2、人力资源部组织开展数据记录，以保证在当季考核数据能在季末及时汇总。人力资源部部门正职3当季度末7个工作日内发数据收集告知到有关责任部门。人力资源部部门正职附表4《员工KPI数据收集表》4次季度初11个工作日内1、人力资源部组织收集数据，检查并分发给有关考核者。2、人力资源部组织评分工作。3、被考核者进行本季度工作总结，各部门根据数据进行定量指标某些记录计算，定性指标由部门正职根据定性指标描述进行判断。4、核心事件由部门正职填报，部门正职直接上级领导审批，提交人力资源部复核。5、各部门根据部门季度考核成果，进行员工季度考核成果排名强制分布。6、各部门提交《部门员工考核成果汇总表》，报人力资源部复核。7、人力资源部进行成果复核记录，并对各部门在考核中发现问题进行分析，并提出整治规定。人力资源部部门正职人力资源部附表2《员工绩效考核表》附表6《部门员工考核成果汇总表》5次季度初12个工作日内部门正职直接上级对考核成果进行审核，各部门将审核通过成果填写在《员工绩效考核表》中。各部门在部门内部进行成果公示。人力资源部部门正职直接上级附表2《员工绩效考核表》6公示后2工作日内人力资源部接受并解决申诉，报薪酬考核小组审定人力资源部薪酬考核小组附表3《员工考核申诉表》、附表2《员工绩效考核表》7次季度初15个工作日内考核者与被考核者进行季度考核成果进行反馈，双方应就考核成果及下季度工作重点获得一致意见。同步，考核者对被考核者成绩进行必定，对其存在问题提出改进建议，双方签字确认，双方各留存一份，同步报人力资源部备案。（开展此步工作时与第1步同步进行，开始下一种绩效循环）。开展绩效成果反馈与沟通目：1、找出员工问题所在（现状与目的之间差距）；2、从上级、员工自身、环境条件三个方面分析问题产生因素；3、拟定绩效改进要点；4、考虑也许解决办法和方向，并加以分类（员工能做、主管能做、应改进环境）；5、拟定绩效改进筹划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、如何做、需要多少费用）。人力资源部部门正职与部门员工附表5《绩效面谈登记表》部门员工年度绩效考核部门员工年度绩效考核成果，由人力资源部在年末依照员工季度考核成果进行记录汇总。班组长考核班组长采用日清月核，每日评价，月度每日点检得分均值和KPI成绩共同构成班组长月考核得分，年度考核成果，由人力资源部在年末依照员工月度考核成果进行记录汇总。生产一线员工考核生产一线员工采用日清月核，每日评价，月度考核得分是每日得分均值，年度考核成果，由人力资源部在年末依照员工月度考核成果进行记录汇总。考核指标调节在绩效实行期间，如遇特殊状况，的确有必要调节考核指标可以通过考核双方之间沟通和协商进行考核指标调节。考核指标调节必要条件：在绩效实行期间，如遇特殊状况，的确有必要进行考核指标调节；新增或取消权重超过20%以上考核指标，或原有考核指标权重变动超过20%以上；考核双方协商一致。考核指标调节需要履行如下程序：各处室向人力资源部提出绩效筹划调节申请；人力资源部组织考核人和其直接上级进行面谈，一方面确认绩效筹划调节必要性，在此基本上，双方重新制定考核指标和原则，并重新填写考核表；人力资源部对更改过考核表进行审核并加注意见，报薪酬考核小组审批；如获批准，则考核双方在重新填写考核表签字确认，各自留存一份，并报人力资源部备案。考核算施规定考核组织因被考核人个人因素引起绩效管理工作迟延，视状况将该员工当期考核成绩下降一种级别；因部门负责人因素而导致绩效管理工作迟延，部门负责人当期考核成绩下降一种级别；因人力资源部组织不力引起绩效管理工作迟延，考核负责人及有关人员当期考核成绩下降一种级别；由于数据收集负责人未及时提供考核数据，导致不能准时完毕考核工作，负责人及部门正职考核成绩下降一种级别，并且规定在规定期限内完毕数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D；特殊状况需要延迟时，需向人力资源部申请；延迟时间不不大于3天时需通过总经理批准；对于肆意偏袒、打击报复状况，一经查实，情节十分严重或影响重大者当期考核成绩为“D”，并予以行政处分。考核数据考核数据真实性是保证考核公平合理基本，经人力资源部及有关稽查单位查证出故意提供虚假数据人员，其考核成果降为D，其部门正职考核成绩下降一种级别。并予以相应行政处分。第五章员工绩效考核成果运用员工绩效考核系数拟定副总级及以上员工绩效考核系数拟定副总级及以上员工绩效考核系数如下表5-1所示：表5-1副总级及以上员工绩效考核系数年绩效考核分数考核级别年度考核系数≥95先进（S级）1.3[85，95)良好（A级）1.1[75，85)合格（B级）1[65，75)有待改进（C级）0.9[60，65)较差（D级）0.7注：绩效考核得分低于60分，考核系数为0部门正职绩效考核系数拟定部门正职季度绩效考核系数根据个人季度考核级别进行设立；部门正职年度绩效考核系数依照其考核成绩及得分排名在公司所有部门正职层面采用强制分布，设立不同级别，详细分布如下表5-2、5-3所示：表5-2部门正职季度绩效考核系数季绩效考核分数考核级别季度考核系数≥95先进（S级）1.5[85，95)良好（A级）1.2[75，85)合格（B级）1[65，75)有待改进（C级）0.8[60，65)不合格（D级）0.5表5-3部门正职年度绩效考核系数年度考核级别考核级别年度考核系数S级（先进）排名列前5%，且得分原则上≥90分。1.5A级（良好）排名列前5%-20%1.2B级（合格）剩余部门正职1C级（有待改进）排名后5%-20%，且60分≤得分<70分。0.8D级（不合格）排名后5%，且得分<60分。0.5注：绩效考核得分低于60分，考核系数为0部门其她员工绩效考核系数拟定部门其她员工依照其考核成绩及得分排名采用强制分布，设立不同级别分布，部门员工数量在8人及以上，比例按比例计算后，取四舍五入值，绩效考核系数如下表5-4所示，部门员工数量在8人如下，绩效考核系数如下表5-5所示：表5-4部门其她员工季度、年度绩效考核系数部门绩效考核级别员工（人数8人及以上）考核系数及级别分布（人）S（1.5）A（1.2）B（1.0）C（0.8）D（0.5）S15%35%剩余人员不作规定不作规定A10%25%剩余人员不作规定不作规定B5%15%剩余人员不作规定不作规定C010%剩余人员15%5%D010%剩余人员20%10%表5-5所示：部门考核级别员工（人数少于8人）考核系数及级别分布（人）S（1.5）A（1.2）B（1.0）C（0.8）D（0.5）S至多1至多3剩余人员不作规定不作规定A至多1至多2剩余人员不作规定不作规定B0至多1剩余人员不作规定不作规定C0至多1剩余人员至少1不作规定D0至多1剩余人员至少1至少1注：S为先进、A为良好、B为合格、C为有待改进、D为不合格班组长考核系数拟定班组长月度绩效考核系数根据个人月度考核级别进行设立；班组长年度绩效考核系数依照其考核成绩及得分排名在车间所有班组长层面采用强制分布，设立不同级别，参见部门正职年度绩效考核系数设立规则。生产一线工人考核系数拟定生产人员依照其考核成绩及得分排名在班组内采用强制分布，设立不同级别分布，按班构成员数量正态分布，如下表所示：年/月考核级别考核级别年/月考核系数S级（先进）排名前5%，且得分≥951.5A级（良好）排名前10%，且得分≥851.2B级（合格）不作规定1.0C级（有待改进）排名后10%，且得分≤750.8D级（不合格）排名后5%，且得分≤650.5注：比例按比例计算后，取四舍五入值。员工绩效考核成果应用员工绩效工资发放员工季度、年度绩效工资和员工绩效考核系数挂钩，详细发放办法见《薪酬管理制度》。员工薪资调节详细调节办法见《薪酬管理制度》。员工工作岗位调节年度绩效考核成果是公司决定员工与否晋升重要根据。对年终绩效考核成绩为“良好”及以上员工，列为晋升后备人选。人力资源部依照当时公司用人需求状况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升筹划，并组织有关人员进行综合评议，依照评议成果做出晋升提案，供公司薪酬考核小组决策。依照员工年度考核成果,对于考核级别为“不合格”员工,经公司薪酬考核小组审议后，可考虑降一种职级；持续两个年度考核成果为“不合格”员工，经公司薪酬考核小组审议后，该员工列为离岗培训对象，经离岗培训后如符合相应验收规定，则重新上岗，如不符合验收规定可考虑解除劳动合同。如果被考核人以为在别岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门正职提出工作调动申请，依照岗位定编状况，经部门正职批准并经人力资源部审核后，报薪酬考核小组组长批准；或者由被考核人所在部门或人力资源部提出调动意见，与本人协商一致后，报薪酬考核小组批准。由人力资源部提出调动意见，参照上述程序办理。培训与发展人力资源部需要将公司全体员工考核成果整顿成册，在年度考核结束后，依照全体员工业绩和能力状况制定全体员工年度培训筹划，上报公司领导班子审批。公司领导班子批准全体员工年度培训筹划后，人力资源部应当组织各部门在1个月内制定各部门员工年度培训方案。人力资源部每季度需要对员工年度培训筹划实行详细状况进行总结并不断调节，达到开发员工潜力、提高员工绩效目。离岗培训。人力资源部告知离岗培训人员，并贯彻离岗培训有关工作。离岗培训人员应在接到告知后三日内办竣工作交接手续，

接受培训。离岗培训内容。离岗培训重要涉及理论学习和岗位锻炼。其中，理论学习涉及公司规章制度、公司文化精神、业务知识、管理知识及职业素养等内容；岗位锻炼重要是安排离岗培训人员接受同类岗位锻炼，安排岗位锻炼期间指定带班负责人，实行“一对一”帮带。业务知识培训资料由各部门准备，其她有关教材由人力资源部指定。离岗培训形式。离岗培训涉及自省、部门培训及公司培训三种形式。其中，专业知识培训由部门安排集中授课，普通由离岗培训人员直接上级担任讲师，依照实际状况可外聘教师授课，时间不少于1天。岗位锻炼由公司或部门指定一名能力和素质较高，业绩先进人员为带班负责人，对培训对象进行带班指引；也可由部门提出申请，人力资源部协调安排其她部门同类岗位先进人员，为其带班负责人进行岗位锻炼。公司规章制度、公司文化、职业素养方面培训由公司安排，以内部集中授课为主，结合自学。培训实行。人力资源部与各部门负责制定离岗培训方案，涉及培训内容、地点、时间、师资、验收原则等报公司领导审定后组织实行，各培训单位及负责人在培训结束时组织考试、考核及验收，人力资源部负责培训组织管理协调。重新上岗。离岗培训时间每次不少于7天，不能通过验收达到重新上岗规定期，继续接受离岗培训，直至验收合格，但年度内合计离岗培训时间不得超过2个月。重新上岗基本条件涉及：①完毕自省报告，获得直接上级签字承认。②培训登记表获得带班负责人和关于人员签字承认。③期间考勤正常，无违规违纪行为。验收及上岗时，由本人提出上岗申请，并附上自省报告和培训登记表，上岗申请由带班负责人、直接上级签字确认。所有资料报人力资源部，人力资源部核算无误后，发文告知其正式上岗。师资奖励。带班负责人有责任指引、监督、检查离岗培训人员离岗锻炼状况，予以必要教诲和培训，有针对性弥补培训对象局限性，端正其工作态度，提高其工作能力，并对该员工与否能重新上岗给出意见和建议。培训对象在重新上岗后，如其季度考核成绩合格，可根据有关办法给其带班负责人相应奖励。第六章员工绩效管理制度修订绩效管理内容修订绩效管理内容调节在年度绩效考核过程中，人力资源部通过把握考核者与被考核者对管理体系意见和实际变化状况，在限定期间内，对既有管理体系内容进行修改，以更好适应下一年绩效考核工作。绩效管理程序修订绩效管理程序修订可以依照实际需要，由人力资源部组织修订，报薪酬考核小组审定。第七章员工绩效考核成果公示考核成果公示考核成果公示。公司员工考核成果分两个层面公示：公司中层及以上员工考核成果在公司层面进行公示；其他员工在部门内公示。第八章绩效管理申诉申诉申诉条件。在季度或年度绩效考核过程中，被考核员工如以为受不公平对待或对考核成果感到不满意，可在考核成果公示后2天内直接向人力资源部书面申诉，逾期视为默认考核成果，不予受理。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，见附表3《员工考核申诉表》。人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录统一提交薪酬考核小组解决。申诉解决薪酬考核小组解决申诉完毕并将成果反馈人力资源部及申诉员工，此成果为最后解决成果。第九章员工绩效管理资料使用与保存绩效管理资料保存格式绩效管理资料保存格式绩效管理资料涉及月度、季度、年度各员工考核分数汇总，各类考核量表原件；员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再准时间顺序排列；绩效管理资料保存办法绩效管理资料保存办法人力资源部负责保管员工考核资料。资料以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；在年度绩效考核完毕后20个工作日内，人力资源部必要将所有岗位员工绩效管理资料收集整顿并完毕统一编号工作。绩效管理资料查阅权限绩效管理资料查阅权限为了达到妥善保管绩效管理资料目，绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文献必要签字；部门正职有权查阅本处室部门考核资料，但不得跨部门查阅；分管领导有权查阅分管部门及员工绩效管理资料；总经理有权查阅全体部门及员工绩效管理资料；总经理有权打印、复印全体部门及员工绩效管理资料；高层领导在总经理授权条件下有权打印、复印全体部门及员工绩效管理资料，其她人员无权复印、打印员工绩效管理资料。第七章附则本办法由人力资源部负责解释。本办法自发文日期起执行。附件：附录1：《中高层人员述职考核操作细则》附录2：《KPI设计、评分原则及计算》附表1：《述职评分原则》附表1.1：《述职评分表》附表1.2《述职评提成果汇总表》附表2：《员工绩效考核表》附表3：《员工考核申诉表》附表4：《员工KPI数据收集表》附表5：《绩效面谈登记表》附表6：《部门员工考核成果汇总表》附录1：中高层人员述职考核操作细则一、述职考核意义1、经验与知识共享，增进学习型组织建设；2、勉励管理人员带领部门及部门员工不断提高绩效；3、及时发现和改进工作中局限性；4、公平合理地评价中高层人员工作绩效。二、述职工作组织与实行人力资源部负责组织实行，薪酬考核小组/薪酬与考核委员会负责评价。三、述职考核程序1、下发述职考核告知人力资源部年/半年最后2个工作日下发考核告知及有关考核文献。2、述职准备被考核人在述职会前完毕《述职报告》。3、述职会议3.1人力资源部负责述职会议详细安排：准备好各述职人员《员工绩效考核表》、《述职报告》及其他参照资料；告知各述职人员进行述职。3.2召开述职会议，薪酬考核小构成员/薪酬与考核委员会及被考核者参加会议。4、述职报告重要内容为：4.1工作目的责任达到状况，含各项量化指标完毕状况；4.2重要工作业绩，规定突出重点，用事实阐述本人全局意识，在维护公司整体利益，团结部门员工和与其他部门协作方面状况；本人履职能力与岗位胜任状况描述，涉及组织协调能力、沟通表达能力、分析解决问题能力等；本人工作态度，工作积极性和积极性；本人工作实绩，期间重要工作完毕状况，提出重要建议和意见，工作中实行创新办法和成果。4.3绩效改进要点与办法：分析工作业绩存在问题，业务能力局限性，管理能力上差距等，提出详细改进办法。5、述职及述职评价：5.1各述职人员对公司在考核期间工作完毕状况进行述职，时间为15分钟。述职评委可就述职人员工作状况提问，述职人员应就问题进行答复。5.2述职评委依照述职状况及平时观测和记录对述职人员进行评估，填写《述职评分表》。5.3如果被考核者浮现核心事件，则按照KPI有关条款阐明与规定解决。5.4人力资源部对述职人员年度述职评提成果进行记录、计算出各述职人最后得分。6、述职成果审批6.1人力资源部依照直接上级评价《员工绩效考核表》和述职评提成果进行计算、整顿，汇总考核成果提交薪酬考核小组审定。7、成果申诉次年初第15个工作日内，绩效稽查小组接受并解决申诉，报薪酬考核小组审批。8、绩效反馈与沟通中层由分管领导进行绩效成果反馈与沟通；分管领导由总经理进行绩效成果反馈与沟通。双方应就考核成果及下年工作重点获得一致意见，并签字确认。同步，考核者对被考核者成绩进行必定，对其存在问题提出改进建议，并共同填写《绩效面谈登记表》，双方签字确认，双方各留存一份，同步报人力资源部备案。开展绩效成果反馈与沟通目：1、找出员工问题所在（现状与目的之间差距）；2、从上级、员工自身、环境条件三个方面分析问题产生因素；3、拟定绩效改进要点；4、考虑也许解决办法和方向，并加以分类（员工能做、主管能做、应改进环境）；5、拟定绩效改进筹划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、如何做、需要多少费用）。6、年度述职工作在1季度初20个工作日之前完毕。附录2：KPI指标设计、评分原则及计算一、绩效指标设计KPI考核指标拟定KPI（KeyPerformanceIndex）即核心业绩指标，代表员工核心责任和当期重点工作。公司年度筹划及任务书构成KPI指标底限值、目的值、努力值来源。依照公司发展和组织变化实际需要，部门经理KPI由人力资源处牵头组织定期（约1年或依照实际状况）对KPI指标体系进行修订，部门员工KPI由人力资源处牵头组织定期（约1年或依照实际状况）对KPI指标体系进行修订，将成果提交薪酬考核小组审批通过后即作为下一年度绩效指标来源根据。选取KPI原则少而精原则：KPI指标应可以反映出工作重要规定，简朴构造可以使管理信息解决和评估过程缩短，提高考核工作效益；KPI指标总和应能解释被考核岗位80%以上工作量；成果导向原则：KPI指标选取要体现出成果优先原则，一方面考虑岗位工作产出，从工作产出中分析拟定重要和次要项目，再根据其重要性进行筛选，最后拟定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从如下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与战略目的、经营重点保持一致。KPI指标数量和权重设立KPI指标数量普通控制在5~8个之间；每个KPI权重不高于40％，不低于5％；权重普通取5整数倍。KPI指标分类：定量指标和定性指标定量指标是以记录数据为基本，把记录数据作为重要评价信息，通过对定量指标信息直接提取对定量指标计算公式，最后获得数量成果业绩考核指标；定性考核指标是由考核者/单位依照寻常考核记录对被考核者/单位业绩进行评级业绩考核指标；考核双方需要事先就定性指标基准行为描述达到一致；在制定岗位KPI指标时应当采用定量指标和定性指标相结合方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人全面绩效。二、绩效指标评分原则及计算考核指标权重分派所有指标权重总和为100%；单项指标权重分派应依照考核期工作重点进行设定，原则上应由被考核者提出，主考核者通过与其充分沟通后进行拟定。指标体系评分原则定量指标类评分原则：对于易量化定量指标需列明计算公式；对于某些指标，还采用加分和扣分办法来量化，如有解决报表、文档等工作定性指标，通过对发生工作差错或未准时完毕任务次数、限度来进行扣分以反映工作状况。定性指标类评分原则：一方面根据被考核岗位体现，将其归入定性指标描述中“先进、良好、合格、有待改进、不合格”，然后再详细评一种详细分数。定量指标得分计算。定量指标考核原则设计分为正有关和负有关两种计算形式：正有关：指标值越高指标得分越高（投资筹划完毕率、工作筹划完毕率）：定量KPI底限值（0分）目的值（80分）努力值（100分）销售额达到率80％100％120％计算方式：当实际完毕值≤底限值时，考核得分＝0；当实际完毕值≥努力值时，考核得分＝100；当底限值<实际完毕值≤目的值时，考核得分＝80×(实际完毕值－底限值)/(目的值－底限值)；当目的值<实际完毕值<努力值时，考核得分＝80＋｛20×(实际完毕值－目的值)/(努力值－目的值)｝。负有关：指标值越高指标得分越低（例如部门费用预算控制率、采购费用控制）：定量KPI底限值（0分）目的值（80分）努力值（100分）部门费用控制率120％100％80％计算方式：当实际完毕值≥底限值时，考核得分＝0；当实际完毕值≤努力值时，考核得分＝100；当目的值<实际完毕值<底限值时，考核得分＝80×（底限值－实际完毕值）/（底限值－目的值）；当努力值<实际完毕值≤目的值时，考核得分＝80＋｛20×（目的值－实际完毕值）/（目的值－努力值）｝定量指标在设定目的时需要界定“底限值”、“目的值”、“努力值”三个目的值努力值设立一种用以勉励公司全力以赴挑战性目的，需要全力以赴才有也许实现，达到也许性约15%；努力值拟定普通可以用行业领先公司经营数据,或者是提前实现公司几年规划目的值；努力值设立建议为目的值120%，公司可依照实际状况灵活制定。目的值用来表白对公司完毕目的盼望值，可在去年任务完毕状况基本上提高某些作为目的值，达到也许性约50%。底限值是勉强可以接受绩效最差状况，达到也许性90%，勉励虽然在基准目的难以实现时，也要尽最大努力，如果低于这个底限值，该项指标得分会影响绩效工资。底限值设立建议为目的值60%，公司可依照实际状况灵活制定。定性指标类评分原则及应用。通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“先进、良好、合格、有待改进、不合格”时被考核人相应工作体现，在考核时将被考核人归入相应类别即可。如下表1-1所示：表1-1普通性定性指标描述形式（示意）指标项目指标描述定性指标级别描述90-100分先进80-89分良好70-79分合格60-69分有待改进60分如下不合格年度工作筹划制定描述部门年度筹划制定完整性指标部门年度工作筹划制定非常清晰，提前完毕部门年度工作筹划制定部门年度工作筹划制定较为清晰，准时完毕部门年度工作筹划制定部门年度工作筹划制定基本清晰，准时完毕部门年度工作筹划制定部门年度工作筹划制定基本清晰，部门年度工作筹划提交稍有迟延部门年度工作筹划制定不清晰，不能准时完毕部门年度工作筹划制定对于某些指标，还采用加分和扣分办法来量化，如解决报表、文档等工作定性指标，通过对发生工作差错或未准时完毕任务次数、限度来进行扣分以反映工作状况。如表1-2所示：表1-2扣分式定性指标描述形式指标项目指标描述定性指标级别描述销售文献归档及时性描述各类销售文献归档与否及时指标当期文献归档每延迟一次扣5分三、核心事件考核评估对在考核期内发生核心事件考核评估根据员工绩效考核表中评分原则，进行加分和减分。附表1：述职评分原则工作项目及权重先进≥9580≤达标＜95未达标＜80制度/流程建设（20%）1、可以有效运用制度/流程监控寻常活动，有较为系统制度/流程优化方案；1、部门活动监控较好，但有个别违犯制度与流程现象；有过流程优化，但无系统方案；1、整体活动缺少监控；有某些员工违犯制度与流程事件，流程优化工作欠缺；2、制度与流程完备，并可以带动及增进公司有关人员完善公司级管理制度及流程；2、制度/流程基本齐备，不积极关注如何与其他部门流程接口，无积极建议行为；2、制度与流程缺少，很少积极关注如何与其她部门流程接口；3、已成功地将已有部门制度与流程履行与实行；3、有个别制度与流程执行力度不够，有应付体现；3、在业务运作过程中，浮现某些制度与流程执行不到位现象；4、可以积极自觉宣传与执行公司所有制度与流程；4、能执行公司制度与流程，但积极宣传、检查工作欠缺；4、公司某些制度与流程不能得到有效执行，且宣传与检查工作相称欠缺；组织建设（20%）1、组织内部团结，凝聚力强，部门员工之间可以互相支持与互相配合；1、组织内部较为团结，凝聚力较强，部门内员工基本可以互相合伙；1、组织内部团结凝聚力普通或很差，内部员工浮现互相推诿工作表象；2、员工士气高涨，积极承担工作任务；2、员工士气较好，乐意承担本职工作任务；2、内部某些员工士气较低，不乐意承担过多工作任务，部份员工连本职工作不能准时完毕；3、组织员工培养筹划完备，培养效果相称明显。3、组织内员工培养筹划比较齐备，但有个别培养筹划没有得到实行；3、内部员工培养筹划存在有缺少现象，较少关注员工能力提高；4、从没有过因组织内部工作失误而导致核心员工流失现象；4、有个别核心员工流失是由于组织内部工作失误而导致；4、浮现因组织内部工作失误而导致部份核心员工流失现象；文化建设（20%）1、可以积极积极配合公司创立优良公司文化；1、较为积极配合公司创立优良公司文化；1、有时也能配合公司创立优良公司文化，但在实际实行过程中存在执行不到位现象；2、积极开展各项文化宣传活动，充分、及时地宣导公司文化理念，在各组织中起到了带头和示范作用。2、可以积极响应公司文化建设，较为充分、及时地宣导公司文化理念，起到了一定带头作用；2、基本上不可以响应公司文化建设，在组织内部很少宣传公司文化理念；3、没有违背公司价值观行为；3、有个别员工违背公司价值观行为；3、组织内浮现部份员工违背公司价值观行为；效率改进（20%）1、可以迅速响应公司各项工作任务，均能在规定期间内保质、保量地完毕任务。1、基本上可以按规定完毕工作任务；有时有个别工作任务不能在规定期间内完毕；1、有某些工作任务不能按规定完毕，并且完毕质量普通；2、在工作链上准时完毕任务或提供服务，无投诉事件发生；2、有因不可以准时完毕工作链上工作任务或提供服务，而导致其她组织个别投诉现象；2、由于有不能按规定完毕工作链上