售后产值提升和绩效管理

售后产值提升和绩效管理目的：

了解、掌握、运用关键管理指标，有效强化并提升服务效益，了解售后服务的经营分析与目标管理，带来更大的利润维持企业的发展，提升售后整体表现，赢得客户满意。

内

容1.售后自动化运行机制2.售后过程管理指标3.业务过程管理指标4.车间过程管理指标5.备件过程管理指标6.客户过程管理指标

目的了解售后五行正常运转的基本概念通过关键岗位三级管理了解售后系统运行的方法了解售后管理的基本运作流程，及时掌握各个关键岗位的当前状况便于售后经理（总经理）检核服务顾问、维修车间、零部件、客服服务等关键岗位的要求企业收入平衡点是多少？企业日均成本是多少？企业平均员工在职时间多长？企业下一个盈利项目是什么？员工收入目标是多少？企业收入目标是多少自我评估清晰地知道每天必须关注的事情？你的直接下属知道每天必须做的工作？对下级主管安排的工作抽查？客户凭什么来到我的店里？店里的主力车型占到50%以上？每天帮助下级处理日常事务？下级每天能够合理安排下属的工作？流动的主线角色目的特征属性客户送钱情绪火业务谈钱吸纳土维修挣钱标准金配件花钱流动水管理转钱资源木互为顾客关系1、客户进店，业务服务；2、业务开单，车间服务；3、车间维修，库房服务；4、库房采购，管理服务；5、管理有效，客户红火。火生土，土生金，金生水，水生木，木生火客户对维修业务接待过程的期望值可靠的一流服务较高的性/价比慷慨的保证/善意维修快速完成工作、修理和/或更换件的安装发车和/或接车过程中充当一个知识渊博的、称职的业务代表如果维修出现不完善或错误的情况，能与维修间进行良好的沟通，并给客户合理的解释接到事故或故障救援电话后，能指导客户进行自救操作或尽快安排救援客户车辆送修期间提供替代车辆及时通知客户维修进度和交车日期的变更59%41%49%35%36%30%27%25%25%如何让车主满意(1)掌握车主的心理需求：

车主一般有这些心理：担心被宰、被骗、烦躁、忧虑、赶时间、关心技术与质量保证、考虑价格、环境、方便与否、有被尊敬的需求(2)掌握车主满意度的标准①技术要求②价格要求③时间要求④服务要求(3)建立客户档案，以方便进行跟踪服务业务接待的公共对外承诺基本要求1、按照与客户约定的时间完成修理任务;2、维修质量合格，超过95%的合格率；3、维修价格稳定，且客户不能够感觉贵；4、让客户觉得很值；5、卫生要满足对外承诺：没有油渍、三件套撤掉、烟缸干净、车辆外清、维修部位清洁、旧件保存……•6、显得很专业，客户能够感受到……•7、时刻知道车辆维修进度情况…….•8、……95%的合格率1、所维修的车技术必须应该是过关的2、所维修的配件是过关的3、人员的装配是过关的4、螺栓的紧固是过关的5、判断时准确率是过关的6、人与人配合是过关的7、在计划的时间内安排工作8、预见到即将发生的故障9、卫生是过关的车间维修-库房服务配件的供应要合格1、配件质量合格率96%（个数）2、配件供应及时率96%（次数）3、配件包装完好率100%（个数）4、配件外观完好率100%（个数）5、配件采购准确率99%（个数）6、配件价格稳定率98%三个月）7、配件质量鉴定率抽检合格率100%（次数）8、配件新项目供应率100%（个数）9、配件出库10个以内达到90%（个数）库房采购-管理服务库房的工作支持1、采购资金的到位（月资金计划）2、采购渠道的梳理与监管3、采购人员专业性的配备与考核4、专业知识的培训与要求5、采购物流的多样化6、库房的监管与库存盘点7、账、卡、物三者的检查8、管理和信任环境的营造以及日常管理的监管管理有效-4S店客户红火管理挑选客户1、符合维修车型的客户优先安排2、符合结算要求的客户优先安排3、员工转介绍的客户优先安排4、配件供应充足的客户优先安排5、处于企业技术熟练期的客户优先安排6、处于技术项目推广期的客户优先安排7、设备和设施能够满足要求的8、能够带来后续口碑的9、能够满足企业战略发展需要的顾客关系点：1、客户进店，业务受益；2、业务开单，车间受益；3、车间维修，库房受益；4、库房采购，管理受益；5、管理有效，客户受益。上游提标准，下游来实现；考核对标准，上下同发展三级管理法向下延伸三个实现目标的要素第一层：直接掌控，自己的事自己安排第二层：直接监控，安排别人的事情要出结果第三层：抽查结果，别人安排的事情要敢于不放心4S店总经理----月销售指标月进场台次2月单车收入2人均当月产值2能力满足的人员2

员工收入达标率2关键指标对应要素固定客户3新进场客户3单车收入提高率3工料比3专项技术营销产值3某人单车收入3某人维修效率3某人日产值3某人客户开发数量3某人专项技术营销产值出场合格率返修率3人均当月进场台次34S店业务经理----月指标：业务车数、客户满意率、收入进厂台次（台）平均单车收入（元）首次进场客户数量客户回访率（%）客户满意率（%）客户增长率（%）客户流失率（%）内

容1.售后自动化运行机制2.售后过程管理指标3.业务过程管理指标4.车间过程管理指标5.备件过程管理指标6.客户过程管理指标

售后服务几个定义1、售后：汽车销售完成之后会对客户产生积极影响的后续服务，是消除抱怨和增加对产品忠诚度的有效措施。2、KPI：中文含义为关键业绩指标，是指宏观战略目标决策，经过层层分解产生的可操作性的战术目标；是宏观战略决策执行效果的检测指标，反应策略执行的效果。外返率准时交车率一次性修复率车间指标影响满意度指标准时交车率预约率准确报价率保养比率营收比养护比顾问终检率外返率准时完工率进场台词单车收入业务指标机修工位周转率板喷工位周转率备件满足率维修产值预约率售后产值指标单车收入板喷营收比养护营收比备件满足率呆滞件比率备件指标工时营收比养护单车平均产值服务有偿整备度库存周转率库存资金占用比技工利用率技工生产率维修毛利率投保率保险指标售后成本指标工时毛利率服务付费维修毛利率保养毛利率续保率保险毛利率养护增值毛利率保养比率机修人均维修台次工具有效利用率工具设备完好率工具指标资金周转指标理赔未回款系数索赔未回款系数库存资金占用比售后业绩指标按岗位分类按数据分类指标分解对售后服务部门进行KPI评价时，从服务部门的业务特性以及职能要求着手，具体涉及7个方面的指标：1、总经营业绩；2、业务管理；3、车间管理、备件管理、质量管理；4、客户关系管理；5、人力资源管理；6、财务管理；7、其他。从以上几个方面具体分述，经营业绩：作为服务部门，创造良好的收益是首要责任。直观评价售后的经营状况？有这几个KPI指标可供参考：1、总产值：评价服务部门能力的一个综合性的反映指标。2、服务台次：统计时间段内来店接受服务的车辆总台次。台次是一个非常核心的指标，在一定程度上反映出客户对整个服务部门工作质量的认可或满意程度，是综合性的反映指标，而且是首要指标。3、单车收入：总产值/服务台次。这个指标可以在一定程度上反映服务部门的业务营销能力4、工时收入：人工收入。工时收入比例：即工时服务站总产值的比例，用来衡量工时销售的情况。5、毛利率：（当月已结算总产值-备件出库成本）/台次*100%。6、作为衡量指标的完成情况，也可以考虑对“目标的达成率”进行考核，如总产值的达成率等。举例“单车收入”未能达标的情况如何事实改善控制做了一个工具供参考。譬如在做“问题分析”时还需要对产值的结构进行分析，如果是事故车的比例在下降所致还是是营销力度不够所致。再根据分析结论制定改善计划。附件：“单车收入”改善管控表维修产值维修产值=单车收入X进厂台次维修产值=机电收入+钣喷收入+养护收入分别适用于不同类型的店总风格

维修产值=保有客户数X回站率X单车消费机电收入和钣喷收入含保养收入、理赔收入、索赔收入钣喷工时收入+养护工时收入+理赔工时收入+索赔工时收入维修备件收入含机电备件收入+钣喷备件收入+养护备件收入+理赔备件收入+索赔备件收入保有客户数：自开业以来自销客户与维修建档他销用户之和。回站率：保有客户在1年内回服务站接受服务的次数。回站率=回站车数/保有客户数维修产值=工时收入+维修配件收入维修产值=人均产值X员工总数维修产值分析责任人：服务经理统计方法：服务前台报表统计周期：月考核关键：指标对比如何提高售后服务的维修产值？目标值、实际值/点线图/趋势分析/服务站获利能力/应收帐款管理内

容1.售后自动化运行机制2.售后过程管理指标3.业务过程管理指标4.车间过程管理指标5.备件过程管理指标6.客户过程管理指标

业务管理分类对员工业务技能的的综合评价应涉及其业务能力、工作态度、创新能力、团队协作等方面。KPI指标设定考虑以下几点：一：前台服务顾问：1、接车产值2、单车收入，3、接车台次与日均接待量4、工时料费比5、作业时间预估准确率：评价服务顾问对服务时间的掌控情况；6、费用预估准确率：评价服务顾问对服务费用的掌控情况；7、车辆维修质量确保率：评价服务顾问对确定车辆服务内容的准确情况；8、索赔一次率：当月审核通过的单据占索赔单据的比率，评价索赔业务的操作能力；车辆维修质量确保率进厂台次PDI台次PDI出厂前检查。新车出手前进行的车辆检查。免费检查台次未收费的对顾客进行的服务台次。（含免费检查、服务周活动）。台次分类预约台次、机修台次、保养台次、钣喷台次、养护增值台次、准时完工台次、准时交车台次、结算台次、收银台次、返工台次、大客户台次、私家车台次进厂台次分析责任人：服务经理统计方法：服务前台报表统计周期：日如何提高进厂台次和报表使用考核关键：日数据、月数据目标值、实际值点线图趋势分析台次分类如何提高进场台次

客户的朋友才是真正的客户：人脉=钱脉别人记住你重要还是你记住别人重要？让陌生人记住你的名片！单车收入维修产值：通过维修服务产生的收入总额。机电收入+钣喷收入+养护收入，含工时收入、维修备件收入。出厂台次：本月维修结算完成的出场车辆台次，区别台数概念。参考值：高1500中1000低500。

维修产值

出厂台次单车收入=客单价提升的方法作为顾客店内购买行为结果的，一般是由以下6个相互关联、相互作用的主要因素构成。•客单价：客户有效移动路线长度、在店无抱怨停留时间、关键项目注目率、购买率、购买个数、商品单价。•长度增加1倍，客单价提高5—10%；无抱怨停留时间增加1倍，客单价提高10—15%；注目率提高1倍，客单价提高10—20%；购买率提高1倍，客单价提高10%左右；销售技巧：1）吸引注意：看到亮点•想到需求•2）提高来店率：介绍好处•列举例子•摸到产品•做到演示•强调符合需要•强调产品畅销•3）确定行动：主动询问客需要•主动介绍其他相关服务产品•4）加强信任：主动介绍产品保养知识和使用注意事项•做好服务工作，使顾客产生满足感•做好售后服务，恰当处理顾客投诉•不定期与顾客联系，加深品牌印象•5）告知别人：主动要客户带来新客户•主动介绍新客户的好处停留率(总停留次数/动线长度)客户休息区：休息与消费的结合业务接待区：接待与刺激消费结合收银区：结算收银与便利性消费结合维修施工区：养护项目与操作演示结合美容施工区：美容项目与项目推广相结合真假识别区：零部件好坏与忠诚度和消费相结合走廊：车辆知识与驾车旅游相结合各个经理办公室：关键客户洽谈与主打新产品结合1、单车收入上升根据车型不同，单车收入也不同，一般从350元~~1500元之间。如果数据持续上升：1）业务人员营销水平的上升，技术能力已经成功的转化为营销能力。这就要求每隔一段时间都要仔细分析。2）新项目被推广的好，且没有不良后果产生。3）车辆进入故障高发期，故障属于客户理解范围，客户流失范围小。4）厂家、业务、车间服务成功结合为一体，奖励制度合适，员工积极性与企业的利益达到统一。2、单车收入下降1）社会经济整体走势下降，而且非常明显—原材料下降。比如传统维修项目：四轮定位、喷油器清洗、机油三滤、发动机维修、制动系统维修等等。2、单车收入下降2）企业营销水平急剧下降，维修项目开发不够——检查业务水平和单车故障未修复率。一般表现在那些不够规范的企业和人员流动比较大的企业。一人足以定一个企业。2、单车收入下降3）有内部人员将车源带走，一般体现单个业务人员的单车收入上。老板抱怨不挣钱，中高层总是在背地里干扰老板与我们的合作，经历了一个时间之后把问题全部呈现出来：管理混乱，监控不当，导致内部非常不和谐，形成了几个利益团体，车源被内外沟通，公司成了客户集散中心。快速形成一套【重典】2、单车收入下降4）车数和收入上面有问题。为了单纯的追求车数而出现的专门拆分，即一辆车的维修项目拆分为2辆。表面一片大好，企业数据一片红火，就是有一个数据非常不理想——单车收入比较低，最终发现员工考核指标出了问题。2、单车收入下降5）后面维修员工的技术水平和员工心情出了问题，如果管理机制不健全，就非常容易出现这种问题。主要表现在员工工作不主动，不承担责任。3、单车收入水平持平1）企业按部就班，没有新鲜血液和项目。因此作为管理者应该给自己设定一个任务：每隔一段时间就要进行一个创新项目，每一个时间周期就要增加一定的维修项目，哪怕是把原来的项目做细做深。每年一个新项目（店面和集团的考核指标）2）业务人员和维修人员在同一个岗位工作时间过长，且没有职位变化。最简单的办法就是考核数据，使其对数据敏感，其次是换岗位，业务变技术，技术变业务，这种换岗位有的时候是不恰当的，但是这样可以保证每个人在不同的时间段里面有新的想法，他有一种激情去做这件事。你的目标是什么：时刻有人为目标而努力。他不懂你要训练成他懂。单车收入分析责任人：服务经理统计方法：服务前台报表统计周期：月单车收入上升，单车收入下降，单车收持平的原因分别是什么？管理者如何改进单车收入指标？考核关键：指标对比、目标值、实际值、点线图、趋势分析、机电单车收入、钣喷单车收入、养护单车收入、保养单车收入预约率

预约入厂台数

入厂台数指标说明：反映服务顾问对于预约顾客的管理效果，含主动预约、被动预约预约入场台数：本月实际通过预约形式进场维修保养的车量入厂台数：以车辆入厂数量计算，区别于台次概念。参考值：≥30%。预约率=预约率分析责任人：服务经理、服务顾问统计方法：服务前台报表统计周期：月考核关键：指标对比、目标值、实际值、点线图、趋势分析指标好处：-体现客户忠诚度的一个重要参考指标-体现服务能力的参考指标-削峰填谷，均衡工作量-提前做好工作准备，降低服务成本-提前部门工作协作，提高工作效率-提供个性化服务，提高CSI-客户选择自己方便的时间接受服务，抱怨减少其它指标分析1、工时料费比•2、作业时间预估准确率：评价服务顾问对服务时间的掌控情况；•3、费用预估准确率：评价服务顾问对服务费用的掌控情况；•4、车辆维修质量确保率：评价服务顾问对确定车辆服务内容的准确情况；•5、索赔一次率：当月审核通过的单据占索赔单据的比率，评价索赔业务的操作能力；车间指标服务业务技能2二、车间：1、一次修复率：考核维修技术；2、准时交车率：在服务顾问时间预估准确的前提下，其既可以评价员工的技术水平，也可以评价车间的协调能力或员工的工作作风等；3、工时营收比：4、保养比率：“一次修复率”未能达标的情况，如何事实改善控制，做了一个工具供参考。一次修复率”改善管控表一次性修复率

一次质检合格数一次性修复率=出厂台数指标说明：维修技工一次修复车辆合格数所占出厂车辆的比例，反映维修工的维修水平一次质检合格数：本月维修保养车辆一次终检合格的数量出厂台数：本月维修结算完成检验合格出场车辆数参考值：≥95%。一次性修复率分析责任人：维修经理统计方法：车间经营报表统计周期：月考核关键：指标对比、目标值、实际值、降低运营成本原因分析、绩效考核、影响CSI的重要参考指标一次性修复率低的原因：服务顾问问诊能力差、技术人员技术水平低、检验不合格内返率月内返车辆数

进厂台数指标说明：通常也叫内部返修率或者返工率。维修车辆在场内经过内部检验检查到的各种不能出厂的状况，反映维修水平和质检质量标准。月内返车量数：当月发生的内部返修数量进厂台数：本月维修结算完成检验合格出场车辆数参考值：＜5%。内返率=外返率外返率=指标说明：通常也叫返修率，区别返工率（内返率）。维修出厂车辆返厂维修状况，反映维修水平和质检质量月外返车量数：当月发生的返修数量出厂台数：本月维修结算完成检验合格出场车辆数参考值：＜3%。月外返车辆数

出厂台数外返率分析质量是企业的生命，在维修质量特别是外返率这方面，如何对返修的车辆进行有效的管理和控制？责任人：维修经理统计方法：车间经营报表统计周期：月考核关键：指标对比目标值、实际值、降低运营成本、原因分析、、绩效考核、影响CSI的重要参考指标外返率高的原因：服务顾问问诊能力差技术人员技术水平低检验不合格准时交车率准时交车率=指标说明：反映服务顾问业务水平，和车间调度工作安排情况及技工维修水平准时交车台次：本月在规定时间内完成车辆维修保养并交付给顾客的数量，以台次为准出厂台次：本月维修结算完成的出场车辆台次，区别台数的概念参考值：≥95%。准时交车台次

进厂台数准时交车率分析责任人：维修经理统计方法：服务前台报表统计周期：月考核关键：指标对比、目标值、实际值、时间对于顾客重要？客户越来越重视、方便快捷的维修服务？指标、降低运营成本、原因分析、绩效考核、影响CSI的重要参考工时营收比

工时收入

维修产值指标说明：工时收入占维修产值的比例，工时营收比对整体毛利影响比较大工时收入：本月实现的工时收入总额，工时收入含机电工时收入+钣喷工时收入+养护工时收入+理赔工时收入+索赔工时收入指标意义：-考核工时收入是否在合理的区间范围内-参考值区间20%-40%工时营收比=保养比率保养车辆进厂台次

进厂台次指标说明：保养车辆占总进厂车辆的比例，偏低说明客户忠诚度低。指标意义：-培养客户“以养代修”的用车理念和习惯-技术含量低的活儿也能获得丰厚的利润保养比率=钣喷营收比钣喷收入维修产值指标说明：钣喷维修类型收入占维修产值的比例，反映和保险公司的关系维护和客户忠诚程度指标意义：-钣喷的利润高，毛利可在50%左右-参考值≥40%-偏低表示钣喷接车能力低、钣喷维修的质量水平低、钣喷的交车速度低钣喷营收比=钣喷维修毛利率（钣喷收入-钣喷维修备件成本）

钣喷收入指标说明：考评钣喷车辆维修的毛利水平。指标意义：-钣喷的利润高，毛利可在50%左右-参考值≥50%-偏低表示维修收费低，钣喷成本控制差，油漆和耗材浪费严重-钣喷的成本控制绝不是使用低劣的配件辅料，相反，使用的是能够确保钣喷质量的配件和辅料钣喷维修毛利率=喷漆料工比指标说明：钣喷技工每天修车数量。事故车进场台次体现和保险公司的合作关系和客户的忠诚度指标意义：-参考值0.75台/日/每人-直接维修人员，不包括主管、专职质检、专职调漆员等没有直接参与维修的人员，以26日/月/人计算-偏低表示钣喷人员效率低，有必要思考其人员的技术能力、组织架构及分配制度的合理性油漆辅料成本喷漆工时收入喷漆料工比=备件管理评价配件管理的主要指标有：1、周转率2、备件库存额3、出库额4、供货满足率5、紧急订货额与紧急订货率6、差错率7、发货准确率8、呆滞库存额：指库存时间在一定期限以上的备件资金占用情况。改善：“备件周转率与库存数改善管控表”备件满足率月因缺件无法正常维修台次月维修总台次指标说明：反映备件的及时供应率，（首次备件供应率）。水平偏低应该分析库存结构是否合理及备件库存值是否合理指标意义：-参考值≥98%-备件满足包括：备件品种满足、备件数量满足、备件供货时间满足备件满足率=X100%1-备件满足率分析

责任人：备件经理统计方法：车间统计备件缺货登记表统计周期：月考核关键：指标对比、目标值、实际值部门协作、原因分析、车间考核，相互制约/成本控制库存术语与备件满足率的关系？市场变化、销售周期、库存结构、库存ABC管理方法、库存位置区域管理,库存盘点、库存盈亏呆滞件比率一年以上的呆滞件备件月末总库存金额指标说明：呆滞件比例偏高可能存在库存计划不合理或库存机构不合理指标意义：参考值＜10%呆滞件比率=库存周转率年出库总量年均库存指标说明：备件库存周转水平，水平偏低因为库存值偏高，分析库存结构是否合理年均库存：年初库存总额与年末库存总额之和的均值库存周转率=年销售额/年平均库存值指标意义：-参考值：6次/年；月库存周转率在5的区间左右，年库存周转率在5*12=60的区间左右；360/60=6次/年库存周转率的意义：以目前的库存，能够满足几天或几个月的要求，如下库存周转率=

库存周转率的意义：目前的库存，能够满足几天或几个月的要求，如下

周期时间：7期间出库金额（消耗成本）：（0+2+4+0+1+4+4）=15期间平均库存金额（平均库存成本）：（11+12+10+11+10+8+5）/7=9.571库存周转率：15/9.571=1.567周转天数：7/1.567=4.467库存周转率举例日期6.016.026.036.046.056.066.07入库金额+1+3+2+1+0+2+1出库金额-0-2-4-0-1-4-4库存金额1011121011108库存周转率分析责任人：备件经理统计方法：备件经营报表统计周期：月考核关键：-周转率高，表明库存管理的效率高；周转率低，反映库存资金占用量大，库存成本高，但绝非越高越好重要的备件运营成本指标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月计划周转率5.45.35.75.34.75.25.45.26.04.35.76.0实际周转率库存资金占用比备件月末总库存金额库存资金占用比=月出库总量指标说明：比值偏高说明库存占用资金的比例很高，比值偏低说明本月库存出库量很少或本月总库存偏大指标意义：-参考值区间：不得超过1.5倍-2倍内

容1.售后自动化运行机制2.售后过程管理指标3.业务过程管理指标4.车间过程管理指标5.备件过程管理指标6.客户过程管理指标

客户管理业务客户管理业务面指标概述•效益提升-客户管理应用•效益提升-客户关怀与联系•效益提升-服务营销•效益提升-客户满意“客户维系指标”客户跟踪指标客户维系能力费用管理指标客户管理指标•销售三日有效回访率•售后三日有效回访率CSI（售后）排名•SSI（销售）排名•目标市场顾客占有率•忠诚客户占有率•游离客户占有率集客成本•单车促销成本

销售客户档案完备度•集客达成率•客户掌握度•自销客户掌握度客户管理业务的关键指标体现客户管理应用体现客户关怀与联系体现服务活动评价体现客户满意感受客户流失率客户保持率管理内化率市场占有率客户回厂率久没回厂率忠诚客户比率有效活妖客户数摇摆客户数主动提醒成功率三日回访成功率预约成功率客户投诉率投诉结案率客户投保率续保提醒成功率客户参与活动的回厂车次促销、配件业绩新增额外的服务营业收入后继售后业绩的提升流失客户的召回评价三日回访满意率第三方调查CSI成重点项目调查满意度成绩客户管理业务客户管理业务面指标概述•效益提升-客户管理应用•效益提升-客户关怀与联系•效益提升-服务营销•效益提升-客户满意客户管理的关键指标保有量定义作用当地市场范围内，作为服务对象的汽车车辆的总台数举例3500业绩不佳可能的原因新车销售量贡献期望值越多越好客户管理的关键指标管理内客户数定义作用在未流失客户中，一年内在本店维修次数最多的客户之和：注1、注2是应收的主要来源举例2500业绩不佳可能的原因进场车辆的车龄分布、车主维系动作、新车销售量贡献、客户流失数、客户满意度指标期望值越多越好客户管理的关键指标

客户保持率定义作用卖出的车辆中有回厂进行有偿服务的车辆比上销售的车辆数公式回厂进行有偿服务的车辆数/销售卖出的车辆数举例2500/3125X100%=80%业绩不佳可能的原因车主维系动作、客户流失数大、客户满意度指标业绩标准70%期望值越多越好客户管理的关键指标

管理内化率定义作用反映在销售车辆中，有多少是在本店接受维修保养服务公式管理内客户数/销售车辆累计数X100%举例2500/3125X100%=80%客户维系的重要指标客户忠诚的重要指标：客户保持率2011年2012年2013年2014年销售台数回店有偿服务台数回店有偿服务台数回店有偿服务台数台数500450400300客户保持率90%80%60%客户维系的重要指标客户忠诚的重要指标：客户保持率台数500450400客户保持率90%80%60%CR率的主要意义保证来店接受服务的客户数量，从而提高服务的收益能力较高的CR率可以帮助4S店长期维系良好的客户关系以促进客户日后换购车辆较高的CR率可提高客户在本店置换二手车的比例CR率是制定年度维修台次、维修服务收入时必须考虑的计算指标客户维系的重要指标客户忠诚的重要指标：客户保持率台数500450400客户保持率90%80%60%CR率下降的原因服务质量差导致客户流失同地区内多家同品牌店的竞争同地区内出现新的竞争者（如品牌店、快修店）车辆销往外地市县服务店的地理位置

客户维系的重要指标客户忠诚的重要指标：客户保持率台数500450400客户保持率90%80%60%注：如果整体保持率大于销售台数，说明其他店销售的车辆也到你的店来接受服务，成为了你的客户。关注本店CR率和非本店CR率这两方面的指标了解整体CR率的结构（本店CR率和非本店CR率各占多少以及影响因素等信息。）客户管理的关键指标

市场占有率定义作用测平服务客户的能量，端视其所占市场份额的情况，从而了解市场潜力公式期间一服务台次/当地市场内汽车车辆的总进场需求台次X100%举例(2500X3.5)/(3125X4)X30%=70%业绩不佳可能的原因客户不满意、服务无特色、物无所值、客户处理不佳业绩标准检查探讨本身产能达成情况即进行在投资评估期望值越高越好、视车龄层客户管理的关键指标

客户流失率定义作用一年以上未回厂的客户数公式客户流失数/管理内客户数举例350/2500X100%=14%业绩不佳可能的原因客户不满意、服务无特色、物无所值、客户处理不佳业绩标准仔细探讨、分析、访谈每个客户流失的原因期望值越低越好、视车龄层客户管理的关键指标

客户回厂率定义作用统计时间段内服务台次与管理内客户数的比值，掌握管理内客户回厂的回厂频率公式期间内回厂总客户台次数/管理内客户数举例8750/2500=3.5业绩不佳可能的原因客户不满意、服务无特色、物无所值、客户处理不佳业绩标准4次期望值客户满意的前提下，越多越好客户管理的关键指标

久未回厂率定义作用久未回厂客户数为半年以上一年内未来店客户数公式久未回店客户数/管理内客户数X100%举例500/2500X100%=20%业绩不佳可能的原因客户不满意、服务无特色、物无所值、客户处理不佳业绩标准4次期望值越低越好客户管理的关键指标

关键指标（KPI）影响因素

久未回厂价格公道（费用预估）时间效率(维修效率)时间效率（承诺交期）备件供应率预约规划是否有实效续保（招揽能力）……设定指标与改善行动方案

管理层目标KPI指标行动计划服务保持率销售量服务备件利润客户满意度留客集客客户管理业务

客户管理业务面指标概述·效益提升客户管理应用·效益提升客户关怀与联系·效益提升服务营销客户关系对4S店的重要性客户是公司稀缺珍贵的资源/资产资产会发生贬值/保值/增值？客户关系需要维护、管理与经营好的客户关系是长期发展的驱动力好的客户关系是不易被竞争者模仿的核心竞争力客户管理的关键指标

主动提醒成功率定义作用主动给关怀及提醒将要进行例行保养或车检的客户出厂，以展现店个人化专属服务公式实际提醒数/需要提醒的数量X100%举例450/500X100%=90%业绩不佳可能的原因客户抗拒无意愿，时间段不理想、客户关怀与联系不足，执行力不足或虚诿不实业绩标准》95%期望值100%客户管理的关键指标

一般维修获得率公式一般维修车次/年均管理内客户数X100%事故维修获得率公式公式定义作用对各种维修属性获得率的了解与掌握，有利于管理者不理想或异常表现部分导入改善的对策期望值100%事故维修车次÷年均管理内客户数×100%索赔保修获得率索赔保修车次÷年均管理内客户数×100%客户管理的关键指标

首次保养获得率公式实际来店首保数÷前第三个月本店售车数×100%首次保养获得率公式例行保养实际来店数÷预估来店例行保养数×100%例行保养获得率定义作用保养消费视为客户忠诚及服务人员任务执行与客户关系维系的关键观察指标能带给店稳定收益的品项客户管理的关键指标

三日回访成功率定义作用公式举例450/500X100%=90%业绩不佳可能的原因客户不满意、服务无特色、物无所值、客诉处理不佳、客户抗拒无意愿，回访时间段不理想业绩标准》95%期望值100%统计时间内回访成功的次数占应该回访数的比值回访成功数÷应该回访的数量×100%预约成功率定义作用统计时间段系统中登记的有效预约记录数占服务台次的比值公式有效预约记录数÷服务台次×100%举例业绩不佳可能的原因宣传不够、诱因不