哈佛管理导师-领导与激励

哈佛管理导师-领导与激励

主题摘要本主题将关心您：区分治理和领导认识领导者的技能和特点认识领导者应运用不同的风格创建鼓舞人心的愿景并使职员同心同德实现愿景了解什么能鼓舞职员，以及如何营造鼓舞人心的工作环境学习鼓舞咨询题职员的技巧

主题列表

主题概述

如果是您，您会如何做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明核心概念

领导者怎么讲做些什么

领导者的技能和特点

转变领导风格

构思令人情愿跟随的愿景

成功沟通，群策群力

鼓舞他人

鼓舞咨询题职员

制造鼓舞人的工作环境步骤

让领导方式适应个人需求的步骤

明确阐述愿景的步骤

制造前进动力的步骤技巧

建立可信度的技巧

培养领导技能的技巧

营造鼓舞士气的工作环境的技巧练习

讲明工具

情商与领导特质检查表

愿景制定工作表

鼓舞保持工作表

建立可信度和营造包容性环境检查表自测

讲明学习更多内容

在线文章

文章

著作

网上课程

导师简介琳达·希尔(LindaA.Hill)琳达·希尔教授具有20多年的多领域工作体会，在当前日益扁平化和多样化的组织中，她关心治理者们创建了能够进行有效治理的环境。她是HarvardBusinessSchool的教授，也是LeadershipInitiative的主讲教授。她依旧畅销书BecomingaManager(HarvardBusinessSchoolPress)的作者，该书现已出版平装本。琳达曾任HarvardBusinessSchoolPublishing的CoachingforResults和ManagingDirectReports这两项获奖互动课程的课程专家。她依旧诸多HarvardManageMentor主题的导师。

如果是您，您会如何做？杰西卡接管她的部门后，向自己的导师兼上司玛丽寻求支持。杰西卡曾数次向玛丽询咨询她对自己部门的进展方向有什么看法。玛丽每次总是模糊其辞，还反咨询她：“你认为那个部门应该向什么方向进展？”杰西卡对这种答复越来越感到败兴。玛丽是上司，是统观全局的人。她什么缘故不对杰西卡坦陈她的意见呢？如果是您，您会如何做？这时您会如何做？玛丽有意模糊其辞，不回答杰西卡的咨询题，是因为杰西卡是新主管，制定部门的愿景和目标是部门主管的职责。杰西卡需要考虑她认为部门应该向什么方向进展，实现此目标需要做什么，以及此目标是否与公司的整体战略一致。杰西卡设计的愿景将成为她自己最重要的鼓舞工具，将关心她调整资源，使大伙儿集中精力完成当前任务。在本主题中，您将了解造就一名优秀领导者的因素，并学习如何创建愿景并鼓舞其他人努力工作。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

主题使用讲明主题架构“领导和鼓舞”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述

点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。第一扫瞄“如果是您，您会如何做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会如何做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念

点击“核心概念”，可详细了解这一主题的要紧思想。了解领导者的特点和风格，以及他们如何制定愿景、使职员齐心协力实现愿景和营造鼓舞职员（即使是最难沟通的职员）的环境。步骤

点击“步骤”，可学习如何针对个人运用不同的领导风格、制定愿景和制造前进动力。技巧

点击“技巧”，可了解如何建立可信度、培养领导技能和营造鼓舞人心的工作环境。练习

点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具

点击“工具”，可获得一些表格，关心您评估自己的情商和领导特质、制定愿景、鼓舞职员以及建立可信度和营造包容性环境。自测

点击“自测”，可了解自己对所学内容的把握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容

点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题有关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可扫瞄本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进扫瞄本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访咨询本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“练习”部分中，点击“下一页”可连续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”连续。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您能够将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也能够在线填写工具，并将其储存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

领导者怎么讲做些什么关于领导力，人们有一种普遍的误解，认为它只属于极少数人。有些人认为领导力确实是拥有某些带有奇异色彩的特质，例如超凡的魅力和杰出的远见，一个人是否具有这些特质差不多上固定的。而事实上，领导技能并非与生俱来。它们是能够通过后天磨炼并获得的。要了解领导者做些什么，就必须先了解治理和领导之间的区不。它们是两套截然不同而又相互补充的行动体系。治理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。治理要求为环境建立秩序和可预见性，而领导则要求能够随着环境的变化而进行调整。这项技能在当今瞬息万变、充满竞争的商业环境中正变得日益重要。治理与领导治理领导制定打算与预算编制设定方向组织与人员配备和谐职员操纵与解决咨询题鼓舞与鼓舞制定打算和预算编制与设定方向治理的目的是为了获得明确、有序的结果。因此，参与打算和预算编制流程的治理者通常需要：制定具体的以后目标（一样是短期目标）确定达到期望目标所需的详细步骤分配达成目标所需的资源相比而言，领导的职能是应对变化。为应对变化而设定方向则是其中至关重要的环节。这类工作没有什么奇异可言，只是更倾向于凭感性和直觉，而不是靠制定规划和预算编制，可不能产生详细的打算。为应对变化而设定方向要求领导：广泛收集数据，并从中找出模式、关系和关联制定以后的愿景（通常是远期目标）为实现该愿景制定必需的战略组织和人员配备与职员的和谐选择工作层级结构并理清上下级关系为工作岗位配备合适的职员为需要培训的职员提供培训将打算传达给职员决定授权尺度及授权对象组织与人员配备流程是实现有效治理的关键，它体现了一个复杂的咨询题，即设计一个运转良好的系统。但与之相对应的领导力职责，即和谐职员，则与设计无关，而是一种沟通工作。为了使职员与愿景保持一致，领导者必须：广泛征求职员的意见和讨论关心职员了解新的以后愿景在职员了解愿景之后，激发他们对这一愿景的信心和热情组织职员完成短期打算已属不易，而要让公司内外大量有关人员相信一个新的前景，然后在此一致认可的愿景基础上主动行动起来，那就更具挑战性了。操纵和解决咨询题与鼓舞与鼓舞操纵和解决咨询题等流程是治理者适时采取的一些机制，目的是为了让职员能够轻松完成每天的工作。治理者将这些流程用于：将已组织好和配备好人员的系统的行为，与原始的打算和预算进行有效的对比如果对比显示与原先的方案有分歧，则采取必要的纠正措施让打算回到正轨鼓舞与鼓舞所涉及的领导流程则完全不同。鼓舞与鼓舞并不是通过朝着正确方向给职员施加压力来激发其热情，而是通过满足个人对成功的差不多需求（归属感、被认同感、自尊心和掌控感）来实现的。有效的领导者会采纳多样化的鼓舞方式。例如，他们会：描画出某个愿景，在其中强调受众的价值让职员参与决定实现共同愿景的方法通过提供辅导、反馈和树立榜样来支持职员实现愿景认可并奖励成功治理技巧因此专门重要，然而要应对持续变化的经济和社会环境，治理者也必须逐步成为领导者。因此，领导能力，即明确愿景、让职员与愿景保持一致以及鼓舞职员努力实现的能力，对当今的治理者来讲更为重要。本主题的重点本主题将先阐述领导者的特点以及不同的领导风格。接着会分析领导者的工作：建立愿景、和谐职员和鼓舞职员。核心概念的结尾部分将进一步深入探讨鼓舞的各个方面，讲明如何鼓舞咨询题职员和营造鼓舞人心的工作环境。

领导者的技能和特点过去，领导者通常明白自己是被授予正式权力的。他们的指示也因此带有组织的力量。然而现在的组织日益扁平化，层级结构也更为简单。专门多领导者并没有正式的权力；即使有，他们也并不觉得有什么专门的用处。相反，他们发觉领导不人需要把握某些技能，同时所有这些技能都能够学习和培养。成功的领导需要具备下列强大的技能：沟通技能：口头和书面表达有讲服力人际关系技能：认真听取他人的意见，并做出建设性的回应（主动倾听）冲突解决技能：处理摩擦和不可幸免的紧张关系谈判技能：团结各个团队，达成共同的目标鼓舞技能：和谐直截了当下属以外的人员，齐心协力朝着目标前进另请参见培养领导技能的技巧。情商能力除了把握一些具体的技能之外，优秀的领导者通常还具备一系列差不多特点。这些特点能够被归类为情商要素，即一种有效治理自己及周围人际关系的能力。研究表明，杰出领导者的与众不同之处在于他们的情商等级，而不是技术或分析技能。情商(EI)包含的五个要素是：自我认知：能认识到和了解自己的情绪、情感和驱动力及其对他人的阻碍自我约束：能操纵或引导自己破坏性的冲动和情绪、不急于下判定，做到三思而后行自我鼓舞：能够为了金钞票或地位之外的理由，充满干劲、坚强不拔地追求目标换位摸索：能够明白得不人的性格和心情社交技能：能处理人际关系、建立人际网络和找到共同的立场下表阐明了情商对应的各项领导特质，并概括出了相应的行为方式。情商和有关领导特质情商能力领导特质行为自我认知自我认知了解自己的优缺点，以及自己的行为对他人有何阻碍自我约束头脑平复

对不确定性安之若素在嘈杂纷乱的环境中能保持冷静

能在缺少指引的情形下应对不确定的形势自我鼓舞锲而不舍面对重重障碍，仍能以主动、投入的心态追求既定目标换位摸索关怀他人能够对他人的需要、

虑和目标进行换位摸索社交技能幽默

保持政治上的机敏明白如何在必要时发挥幽默感

对组织的权力结构了如指掌，明白从何处寻求自己需要的支持和资源幸运的是，情商并非遗传，因此要提升情商能力是有可能的。您可通过以下方面提升情商技能：持续练习、向同事征求反馈及自己对变革的热情。另请参见HarvardManageMentor主题《成为治理者》中的“情商的力量”。其他特点和职责在当代商业环境中，领导需要果断的决策力、面临突发情形的平复和注重结果的思维方式，同时还要有勇气面对彼此冲突的需求。在人力、物力、财力和时刻期限之间做权衡的能力（通常会为了长远目标而缺失短期利益）依旧是有效领导的关键因素。同样，领导者必须着眼于以后，必须认识到自己的团队或部门应如何配合整个组织的全局。他们必须能够按照长期的优先次序来有效安排短期任务。

转变领导风格在认识到领导者拥有的技能与特点专门有用的同时，了解他们做些什么也一样重要。领导者鼓舞下属、收集和运用信息、做决策、实施变革举措和处理危机的方式，都会对其组织、团队或集体产生直截了当的阻碍。专门多治理者错误地认为，领导风格是个性在起作用，而不是战略的选择。因此，他们相信每个人都只有一种领导风格，即最符合他们气质的风格。然而，聪慧的领导者明白，没有哪一种风格能适用于所有情形。相反，他们认为领导是与环境有关联的，因此会从一系列风格中选择出一种最适合具体情形的风格。将领导风格分类的方式有专门多种。其中一种方式确实是按照情商能力来分类。有些风格在特定环境下比其他风格更适用，而且会以不同的方式阻碍组织或团队。这些风格包括：专制型：这种“按我讲的做”风格要求绝对的服从。它在急需扭亏为盈、面临危机以及应付咨询题职员时专门适用。然而，这种风格会抑制您组织的灵活性，并会降低职员的工作热情。权威型：这种风格能够扇动职员朝着愿景的方向前进。具体来讲，它会提供一个总体目标，然而会给予职员自由度去选择实现目标的方式。当公司目标不明且需要一个方向时，或在经济或业务低迷时期，这种方式最有效。而当领导者与一些体会丰富却可能并不赞同其做法的专家们共事时，这种风格的成效就不太好。亲和型：这种“以人为本”的风格能够制造出情感纽带和团队和睦。它在需要团队凝聚力或者职员士气低落时最适用。然而这种方式重在夸奖，可能会放任职员的糟糕表现而未加以及时禁止，并可能使职员缺乏总体方向。民主型：这种风格会通过参与来建立共识。当需要组织灵活性和个人责任感时，这种风格最适用。但这种风格的缺陷在于，它可能会导致举棋不定的状况，从而使一些人感到困惑和缺乏领导。领跑型：这种风格期望职员表现杰出且能自我指导。它对那些技能优秀、主动进取且独立工作能力强的人最为适用。然而，其他人可能会因为领跑型领导要求职员表现优异而备感压力。在这类领导的治理下他们的自尊、信任乃至士气可能逐步丧失。辅导型：这种风格注重个人进展。辅导型领导会关心职员找到他们的长处和弱点，并将其与职员的职业抱负联系在一起。这种风格对想要在专业上改变或提升的职员来讲会专门成功，但对那些抵制学习或改变原有行为方式的职员来讲大多不成功。尽管采纳某些风格可能比其他风格更令您得心应手，然而如果能让自己多学习不同的风格，就必能使自己成为一名效率更高的领导者。一样而言，如果能够按照情形在四种风格（权威型、亲和型、民主型和辅导型）之间转换，就有可能制造出最理想的工作环境。在一对一的情形下领导职员时，您所采取的风格应该能反映这名共事职员的需要和个性。切记，每个人的能力和长处可能会因项目而异。因此，关于同一职员，您可能需要按照其手头的任务而采纳不同的领导风格。另请参见让领导方式适应个人需求的步骤。

构思令人情愿跟随的愿景有效的领导者会创建令人情愿全心全意支持的愿景。简单的讲，愿景是对改变后的更美好前景的描述。愿景不一定要宏伟远大或富于创新，但必须合理可行，能够鼓舞职员去实现。愿景有三个重要用途，具体包括：明确以后的总体方向：职员经常会对所处团队、部门或组织的方向感到困惑或不赞同，因此陷入难以选择的境地。愿景通过确立一个清晰的方向，能够关心职员做出决定同时更加自信地前进。鼓舞职员朝着正确的方向采取行动，即使这对个人来讲有些困难：为支持一项愿景而做出改变通常并不容易。职员往往会被要求在一段时刻内快速学习新的技能或利用有限的资源工作。有效的愿景会带给人以后的期望和向往，以此来关心职员克服采取必要举措时的犹疑不决。关心有效和谐不同职员的行为：建立一个清晰的愿景后，您周围的人经常自己就能判定该做什么。而如果没有明确的愿景指导，职员可能就会一直在确定方向那个咨询题上花费宝贵的时刻。有效愿景的特点有效的愿景应该：能够被生动想象：能让人在脑海中清晰地看到以后令人想望：对职员和其他干系人的长期利益来讲充满吸引力极具讲服力：新的愿景比目前状况要好得多，使得职员乐意做出必要的努力和牺牲来实现它切实可行：愿景中的目标切合实际，只要团队努力工作就能够实现重心明了：愿景应由一系列可治理、条理分明的目标构成，能为其他人的决策过程提供清晰的指导灵活适用：涵盖全面，足以适应持续变化的环境易于传达：能够顺利、简洁地讲明给组织内不同层面的职员听请看下面那个来自一家大公司的有效愿景：“我们的目标是在10年内成为全球制药行业的佼佼者。这意味着我们会取得更大的利润、更加注重以客户为中心的创新，并为职员提供比任何同行竞争者都更优厚的福利。要达到这一目标，我们必须更加关注全球市场。只要我们一起努力，就能达成那个愿景。”以下是另一个有效愿景的例子，来自一个业务部门：“我们的目标是降低至少25%的成本，并实现整个销售团队的收入最低增长25%。这一目标确实颇具挑战性，然而按照我们的分析，只要大伙儿同心同德，在4年内是能够实现的。如果能做到的话，我们部门会因此受到公布表彰。而且，我们部门还会作为整个组织流程改进的典范。”要确保您制定的愿景与您组织的总体任务和谐一致。愿景应该展现组织的核心价值观，即组织运营的指导方针，例如诚实、制造力或社会责任感等。它同时应该建立在组织的核心目的（即它存在的最差不多理由）之上，例如在全球范畴内关心人们做成某件事或改进某种行为。另请参见愿景制定工作表。将愿景作为一种领导工具一个清晰、简单而持久的对更美好以后的愿景，是领导者最重要的鼓舞工具。在一个团队、部门或组织摒弃过去的信念、活动和目标，朝更适合组织日益变化的需求和经济环境要求的以后迈进时，它能够起到指导作用。为了确保各方面的有关人员一直循着正确的道路前进，您会不时地提及愿景，向这些受众讲明其益处和重要性。另请参见HarvardManageMentor主题《实施创新》。

成功沟通，群策群力作为领导者，您的工作是鼓舞他人去实现愿景。这就意味着，您必须将您的愿景传达给各种受众，使他们明白得、产生共鸣并最终相信。您的受众能够是任何会被您愿景的结果阻碍的人。这些干系人包括：上级、同级同事、组织中其他部门的同事、直截了当下属，还有厂商或经销商、股东甚至客户。尽管这些人对您的愿景可能有不同的反应，然而您必须调动所有的人集中精力来实现共同目标。如何样做到和谐一致呢？确实是要通过有效沟通。您需要站在每一个要紧干系人的角度看待愿景，并在此基础上传达愿景。设法找到什么东西最能鼓舞和鼓舞他们去达成您想要的结果。当您向干系人传达愿景时，要从愿景对他们的阻碍方面来清晰讲明新的以后将带来哪些好处。务必使用他们容易明白得的术语和概念。就愿景进行有效沟通的一项先决条件是您在受众面前建立的可信度。可信度源自两个因素：专业性和信任。当您做出合理的判定证明自己的方法颇有见地，而且积存了成功的体会，人们就会认为您是专家。如果您坦诚真挚，将他人的利益放在您自身利益之上，就会赢得人们的信任。只有确立自己的诚信和专业性之后，您才能建立可信度，让受众相信同时追随支持您的愿景。另请参见建立可信度的技巧和建立可信度和营造包容性环境检查表。另请参见HarvardManageMentor主题《讲服他人》中的“建立可信度”。传达您的愿景传达愿景时，您应该：连贯一致，并情愿重复自己的话。信息的一致性专门重要；重复叙述则能够关心您传播和强调您的愿景。从一个合理的层面来讲，重复叙述能使每个人都集中注意力，并明确自己需要做些什么来关心实现那个愿景。对愿景充满激情。通过充满激情的沟通来获得对方的认同。如果您做不到，那讲明您还没有有效地挖掘出实现愿景所必需的动力。让沟通成为一种不间断的双向交流。领导职员不应该只是自上而下地单向传达信息，而应该做到双向交流。如果职员觉得您要求他们实现的愿景确实与他们有利益干系，那么促进双向沟通就显得尤为重要。提供反馈，并乐意给予辅导。大部分领导工作都需要借助他人之力来达成结果，因此只有当干系人拥有必需的工具和资源（包括您的亲自参与）时，您才有可能取得成功。因此您应该定期给予正面和负面的反馈，必要时花时刻提供一些辅导。勇担领导职责。当达成愿景的项目进展顺利或显现咨询题、甚至倒退的时候，确保您站在突出位置，并显示出掌控局面的意愿。发出行动号召。不管是在面临未预料到的情形时急需改变方向，依旧只需要鼓舞大伙儿的士气，您都应该大胆地讲明并直截了当要求支持。强调每个人都需要有效沟通。领导并不是唯独需要进行沟通的人。职员应该加大同级同事之间以及上下级之间的沟通技能。注重开放的沟通方式的团队、部门乃至组织都会显得更有目的感和团结性，这可能是因为职员总是保持彼此间信息流通的缘故。恰当选择媒介。当领导需要通过各种媒介来传递信息时，必须对自己使用的媒介慎重考虑。电子媒介沟通（如电子邮件）永久不应替代面对面的交谈。同时，大型会议最能让人对公司的愿景产生兴奋感，但不太适合于商讨与绩效有关的具体事务。如果您不能有效传达您的愿景，职员就可不能朝着同一方向前进。如果缺乏一致性，要鼓舞干系人们实现您的愿景（如果还有可能的话）将会专门困难。另请参见在线文章：“EffectiveLeadershipCommunications:It'sMoreThanTalk”。

鼓舞他人要实现愿景，领导者必须确保职员在一个漫长而艰辛的过程中始终同心同德。要让职员保持活力朝着同一方向前进，关键在于鼓舞。领导者并不是通过在某个方向上对职员施加压力来达成目标。相反，成功的领导者会通过调动职员的内在驱动力、需求和愿望来得到想要的结果。使用外部因素鼓舞鼓舞职员的方式有专门多种。其中一种较为普遍的方法确实是，加大或改善职员从事的某项具体工作的外部因素。这些“外部”因素是指跟工作环境有关的方面，而并非工作内容本身。外部因素包括：公司政策和福利工作条件薪水及其他酬劳形式地位工作保证一些专家差不多指出，外部因素鼓舞只是一种短期的鼓舞。他们认为，要起到鼓舞作用并保持职员持续前进，领导者需要持续提供这些回报，同时每次都要增加款项。因此，如果仅依靠外部因素来鼓舞职员，那那个成本就会随着时刻而居高不下。挖掘鼓舞的内在源头另一种更加持久的鼓舞方法是挖掘职员的参与感。使用这种方法时，领导者会设法丰富职员的工作内容并给予广泛的工作职责，以此来提升他们的整体工作满足感，进而达到鼓舞的目的。这种内在鼓舞方式依靠的是与工作内容有关的“内部”因素（工作性质本身），而且来自职员内部。内部鼓舞因素包括：工作成果公司内外有关人员对自己工作质量的直截了当反馈工作本身对自己工作的责任感进展或学习的机会有些专家认为，有力的外部奖励机制的存在会削弱个人对内部动因的反应能力。另一些则坚持认为这两种鼓舞方法是相互补充的，领导者应该尽可能地同时采纳这两种方法。然而有一点是确定的：每个人都有他们各自的驱动力、需求和愿望。因此，鼓舞因素是因人而异的。找出个人层面的鼓舞因素至关重要。花些时刻找出每一位干系人的鼓舞因素，并据此制定最能满足他们需求的打算，将有助于确保他们长期处于主动进取的状态。庆祝成功庆祝成果，不管大小，对鼓舞职员都专门重要。优秀的领导者不仅会赞扬个不职员的努力，还会对整个团队、部门和组织胜利完成的目标表示确信。向上级治理层、同事甚至外部干系人通报每一个成果或完成的项目。夸奖每一个负责实现该成果的人，并尽量为每个人提供最具鼓舞成效的“奖励”。进行庆祝是必不可少的，因为这是对职员努力工作的确信，能够提升大伙儿的士气并有助于保持达成愿景需要的干劲。另请参见：制造前进动力的步骤。

鼓舞咨询题职员理想情形下，您组织中的每一个人都会被您的愿景鼓舞而且情愿向最终目标努力。然而，现实中您可能会发觉一些不愿服从您领导的职员。您可能专门想不去理会这类人，但您又必须得面对他们。如果放任他们的行为，他们可能会降低团队的工作效率并削弱士气，从而破坏您的努力。在尝试鼓舞难以治理的职员时，缺乏体会的领导者通常会犯一个错误，确实是不记得每个人都有不同的驱动力、价值观和偏好。他们认为只要以某种方式提出自己的观点同时使用“正确”的语言，就能使咨询题职员领会。然而专门不幸，如此的努力注定会失败。那么，您该如何鼓舞咨询题职员呢？要成功鼓舞咨询题职员，您必须了解他们内在的动力。每个人都有可被激发的能量，不管是跑马拉松、发起图书俱乐部或只是节食，只只是它可能没有在工作中得到有效引导。作为领导者，您的角色并不是设法鼓舞咨询题职员，而是去关心他们实现自我鼓舞。与其试图将解决方法强加给您的职员，不如和他们一起找出达成预期目标的障碍所在。鼓舞咨询题职员的三步法以下三步法能关心您深入了解职员的内在动力同时让他转变：对该职员及其咨询题进行全面考虑时设法更好地了解咨询题。试着从对职员有利的角度来看待咨询题。找出任何可能阻碍其行为的背景情形或关系。分不考虑下列因素：缺乏动力的职员。通过与该职员和其他同事的非正式交谈，找到她的驱动力和热情，以及在工作中可能遇到的阻碍。咨询自己如果这些障碍被排除会有什么结果。您自己。咨询咨询自己是否对咨询题的产生也负有一定责任。然后询咨询当事人及其同事对您的看法。您可能会发觉自己确实是降低该职员主动性的要紧因素。如果不明白这一点，您也许会做出一些让她觉得自己不被在乎的行为，而使她丧气。更糟糕的是，您可能会陷入猜疑、事必躬亲和绩效不佳的恶性循环中，如此就势必会造成该职员的失败。背景情形。咨询咨询自己当前环境中是否有什么因素，会使职员或您自己表现出最糟糕的一面。您组织中是否有情况（例如重组或裁员）正在发生或刚刚发生过，可能会导致压力增加？考虑多种结果。从寻求单一、既定的职员咨询题“解决方案”的思维定式（例如，他必须在一段时刻内改善糟糕的绩效，否则就解雇他），主动地转向考虑各种可能性（例如，他应该转去不的部门/职能或者他需要更好的辅导）。只要能大胆地改变现有的解决方案定义，就会产生多种意想不到的替代方案。开会讨论咨询题并找出解决方案。这项流程在与咨询题职员面对面交流时能够达到最佳成效，理想的地点是在会议室如此的中立场所。面谈时，您应该：确信该职员对组织的价值，让谈话顺利地开始。从您的角度讲明咨询题所在，并指出这种情形不能再连续下去。提出探测性的咨询题来证实您对此情形所做的假设。该职员清晰自己的角色及工作期望吗？这些咨询题可能会暴露出你们的分歧，但同时也会揭示出你们的共识。与该职员一起讨论并关心“解决”咨询题。请该职员提出解决咨询题的策略建议。利用您差不多了解的能鼓舞他的因素信息来引导那个过程。你们共同决定的解决方案应该与此人的驱动力相对应。尽管要转变咨询题职员的表现既耗时又费劲，然而这种投入是专门值得的。使用这种方法的回报成效远不只在于目前的情形和当事职员；它还能够提升士气，有助于鼓舞其他职员。除此之外，您的努力也会传递出一个强烈的信息，即您情愿直面困难，而不是简单地解雇职员了事。另请参见在线文章：“HowtoMotivateYourProblemPeople”。

制造鼓舞人的工作环境当领导者提出新以后的愿景时，他们明白需要进行的变革必定会同时带来挑战。他们认识到，进行变革时一定程度的压力是有益和必需的。然而，他们也明白如果人们感到焦虑或压力过大，就无法或者不愿去学习新的做法。要鼓舞职员，但又不让他们感到束缚，领导者需要营造一种包容性环境，即一个“安全”的组织空间，使职员能够一起开诚布公地解决与实现愿景所需的变革有关的冲突、情绪和压力。在实施愿景的早期时期，领导者能够营造一种包容性环境，让团队能够坦率地谈论初期挑战、界定和讨论咨询题以及澄清假设。随着时刻的推移，讨论的咨询题范畴可能会扩大。处理冲突当某种程度的冲突将要进展成为惯性的时候，作为领导者您有责任判定它是破坏性的依旧建设性的。破坏性的冲突会损害工作关系中至关重要的信任。它包括：当面或者通过谣言进行个人攻击找替罪羊对不有关的咨询题或无法掌控的外部力量盲目埋怨处理破坏性的冲突需要承认咨询题、进行劝讲并重申愿景，也能够运用自己领导者的权力来解决冲突。而另一方面，建设性的冲突会涉及最重要的任务或首要咨询题的各个方面，因此必须融入您的愿景中。咨询一些能引出事件的敏捷咨询题，然后坚持让职员公布讨论并找出解决方案。缓解担忧在一个变革环境中，领导者有责任关心团队成员排忧解难；这需要确保团队成员一直处于主动进取的状态，同时能操纵自己的工作量。有效的领导者都熟知于安排工作顺序和调剂工作步调。他们明白如何样明确任务的优先次序和安排任务以减少纷乱和无序状态。成功的领导者并不是努力排除团队所有的压力源，而是关心团队成员治理它们。您能够通过以下方式来营造极具鼓舞效应的包容性环境：给予组织中的每个人一视同仁的尊重认真考虑每个人的意见总是保持公平、亲切和礼貌的态度诚实，在犯错或想不出答案时坦白承认决不要羞辱他人爱护您的部门或团队。为团队成员制定一道界线，爱护他们免受干扰，关心团队猎取所需的资源，勇于为团队成员挺身而出绝不容忍找替罪羊或胡乱指责的行为利用各种合理的机会促进他人的职业进展建立包容性的环境有专门多益处。具体包括：增强所有干系人之间的信任能团结人员来一起处理咨询题培养一种主动的态度支持互相尊重和为他人考虑的原则爱护成员关心领导者解决实现目标过程中不可幸免的冲突在包容性环境中，您的团队成员应该能放心地与人分享为了实现愿景而产生的惧怕、挫折和痛楚。接下来，您最大的挑战之一确实是要明白得和换位摸索团队成员的经历，同时对实现愿景所必需的紧张情绪也不放松。另请参见营造鼓舞士气的工作环境的技巧和建立可信度和营造包容性环境检查表。让领导方式适应个人需求的步骤确定与当前任务有关的个人进展水平。和职员一起明确他们与各自所担任务有关的进展水平。评估职员的进展水平常，需考虑两个因素：能力：此人所具备的与任务有关的知识以及任何可应用于该任务的可转移技能。责任心：此人执行任务的主动性和信心。在评估完职员的进展水平后，选择一种最符合其需求的领导方式。一样来讲，与职员共事时您可采取四种不同的领导方式。即讲教、辅导、支持和授权。对正在学习新技能的职员进行讲教。处于这一时期的职员需要您给予具体的指示和不间断的反馈。作为领导者，您的职责包括：明确、详细地指定任务引导职员完成任务进行检查和监督，确保职员进展顺利为正在学习技能但已有一定体会的职员提供辅导。这类职员可能仍需要一定程度的指导，因此也要承诺他们犯一些错误，并给予鼓舞，使之持续进步。作为领导者，您的职责包括：讲明任务在必要时阐明咨询题职员显现偏差时提供正确的引导关于那些能力较强但缺乏自信的职员，提供支持和鼓舞。给予主动的支持，关心这些职员认识到自己的进展能力。作为领导者，您的职责包括：在必要时协助职员取得进展协助解决咨询题确信他们杰出的工作，树立其信心关于主动性专门高且体会丰富的职员，您能够把任务授权给他们。不要只把您觉得棘手的工作授权给他们。确定谁的专长或个人体会适合于有“弹性”的任务，然后为之提供猎取成功所需的空间和支持。作为领导者，您的职责包括：确信此人的杰出工作鼓舞其全力以赴授权其承担新任务和职责明确阐述愿景的步骤在组织内进行调查研究，或者与客户或其他干系人交谈，以了解某个咨询题或新目标的相对重要性。与组织内其他职能部门的同事合作，猎取有价值的信息、意见和早期支持。确保所有关键的方面都得到了反映。不倾听重要团队的意见可能会埋下祸根：在关键时刻您的干系人可能不愿支持您。更重要的是，如果缺少重要团队的建议，可能就意味着您的愿景无法代表所有有关的组织需要。利用您的调查结果来确定一个切实可行且目标集中的愿景。一个有效的愿景一定是能够实现的。即使目标专门远大，您和您的干系人也必须能够想象得到描述的结果确实能够实现。而且愿景的目标一定要专门明确集中，如此才能确保所有干系人对结果抱有一致的设想。请要紧干系人或可信任的建议者进行现实性检验，关心您明确愿景。向所有有关人员明确愿景将给他们带来的利益。不仅要明确愿景将给部门和公司带来的利益，还要明确它关于职员、干系人和客户的利益。如果大伙儿都清晰“自己将从中获得什么”，那么他们就会更加拥护那个愿景并在需要时提供关心。用简短的几句话来表达愿景的要义，以便于向他人讲明。愿景宣言将会是您最重要的鼓舞工具。它必须清晰而明确，但又不能过于详细而失去鼓舞的作用。制造前进动力的步骤沟通以把握进程。经常与核心团队召开简短会议。您能够设定15分钟的时限，也能够站着开会以保证会议简短。要求成员提供简短的每周状况报告，并做出回应。倾听团队遇到的困难以及士气下滑的迹象。表现出主动和支持的态度。宣传进展情形。发送备忘录或电子邮件给要紧干系人，让他们明白您正在取得进展。经常向上级治理层汇报以确保他们持续地提供支持。向您的团队和/或组织公布早期的收成和成功。公布表彰那些值得赞扬的成就。冲突显现时及时解决。冲突是形势变化时显现的自然反应，某些冲突能够是有利且具有建设性的。利用您的沟通技巧来把握冲突的火候。操纵信息交流的速度。给团队以充足的时刻去消化新的信息和观点。倾听。了解要紧冲突各方的观点。了解人们的忍耐程度，从而能够按照需要来加剧或缓和气氛。保持客观、平复。持续讨论有关咨询题。不要让大伙儿转换话题。提出一些能使事件公布化的咨询题。促使大伙儿讨论这些咨询题，并提出解决方案。如果团队的气氛已过于紧张，则应封锁那些您认为可能引起爆发的信息。如果有显现恶性冲突的迹象，要尽力让参与方明白他们的行为会阻碍工作效率，或要求其他人员关心解决冲突。您也能够改变策略，以解决或平息咨询题。保持多角度看咨询题的眼光。在艰巨而复杂的项目中，经常退一步来观看咨询题是专门必要的，如此您能够从全局上了解情形。与亲热的朋友、配偶、导师或其他知己讨论咨询题和争议，通常会对您有所关心。倾听最前沿的声音。与不同方面和级不的人保持沟通，您就可不能忽略看待咨询题的任何重要角度。保持坦诚和气的态度，使大伙儿情愿及时诚恳地与您交流信息。

建立可信度的技巧展现某个特定领域内的才能。表现出勤奋工作的意愿。关于您想要鼓舞的行为以身作则。利用权力和阻碍力关心他人。始终公平地对待他人。笃行主动倾听。信守诺言，遵守时刻期限。压力下保持平复。为会议和演讲做好充分预备。及时回复所有电话和重要电子邮件。认真地做好记录。

培养领导技能的技巧制定个人进展打算，明确自己想学会的技能以及为之所需采取的措施。参加您的组织或外部培训机构提供的正式领导力培养项目。主动要求参与具有挑战性的项目，挑战少见的新咨询题。参与各种不同的任务，而不只是重复相同的任务。观看您所佩服的人如何处理和解决类似的咨询题。勇于冒险，偶然的失败可能比永久的成功更令人受益匪浅。如果可能，选择参加轮换项目，让自己接触到组织内不同的职能领域。这些项目能够关心您提升自己在技术、商业和沟通方面的技能。找出一位您想从其身上学习体会的同事或治理人员，询咨询其是否情愿指导您。

营造鼓舞士气的工作环境的技巧描画出您的愿景，在其中强调受众的价值。定期向团队成员讲明他们的工作关于公司远大目标的重要性。把长期任务分解为明确、可完成的短期目标。对职员克服困难的能力表示出充足的信心。定期与职员谈话，询咨询他们是否感受到工作中有挑战、自己的意见得到重视，以及是否受到确信。给予反馈时，在提出负面批判的同时强调主动确信的意见。总是对工作杰出的人员给予确信。建立奖励机制以夸奖杰出的绩效。庆祝每一次的成功和重大成果。如果可能，改善职员的办公环境。

练习练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请访咨询此在线活动。

自测下面哪一项任务体现了领导职责？

和谐职员和谐职员是一项核心领导任务。其他领导任务包括确定方向和鼓舞他人。治理和领导是两项截然不同但相互补充的任务。治理涉及的是应对复杂形势，而领导则需要应对形势变化。治理要求按照环境建立秩序并做出预见，而领导则涉及到适应持续变化的环境。另请参见领导和鼓舞:核心概念,领导者怎么讲做些什么下面关于领导者如何在包容性环境中发挥作用的表述，哪一项是正确的？

领导者安排各项任务的顺序并设定优先级，以最大程度减少纷乱和无序状态。在包容性环境中，领导者负责为团队排忧解难。因此，他们熟知于安排工作顺序和调剂工作步调，以免团队成员承担过大压力。他们清晰，如果职员为工作量而焦虑，便无法成功实施愿景。然而领导者也认识到，面临变化时一定程度的压力是有利且必需的。另请参见领导和鼓舞:核心概念,制造鼓舞人的工作环境下面哪项表述最好地描述了在社交技能方面具有高情商的人？

幽默感和政治上的机敏擅长社交的领导者明白如何在必要时发挥幽默感。他们还对组织的权力结构了如指掌，明白从何处寻求支持和所需的资源。社交技能是有效治理自我及人际关系的能力，也是情商的五种能力之一；其他四种能力包括自我认知、自我约束、自我鼓舞和换位摸索。另请参见领导和鼓舞:核心概念,领导者的技能和特点下面哪项是日常工作中最有效的领导风格？

按照需要改变风格领导风格不是一成不变的。没有放之四海而皆准的“最佳”领导风格。领导风格是按照情形而异的。聪慧的领导者会在不同风格中选择最符合当前情形需要的一种。但一样而言，如果能够按照情形在四种风格（权威型、亲和型、民主型和辅导型）之间转换，就有可能制造出最理想的工作环境。另请参见领导和鼓舞:核心概念,转变领导风格以下哪种是领导者最差不多的鼓舞工具？

对更美好以后的清晰愿景简单易明白地描画变化和改善后的以后，这是领导者最差不多的工具。在团队、单位或组织摒弃过去的信念、活动和目标，朝着更适合组织日益变化的需求和经济环境要求的以后迈进时，这能够起到指导作用。另请参见领导和鼓舞:核心概念,构思令人情愿跟随的愿景以下陈述是否正确：情商能力是能够增强的。

正确情商(EI)不是与生俱来的，而是后天习得的。因此，情商能力是能够增强的。领导者可通过以下方面提升情商技能：持续练习、向同事征求反馈及自己对变革的热情。另请参见领导和鼓舞:核心概念,领导者的技能和特点在向干系人描述您的愿景时：

慎重选择信息传递媒介领导者需要使用各种媒介来传递信息，但必须慎重选择。例如，电子媒介沟通（如电子邮件）永久无法取代面对面的交谈。另请参见领导和鼓舞:核心概念,成功沟通，群策群力在艰巨的重组期间，上级要求您制定一份打算，以鼓舞您部门的25名职员。您采取的第一步是：

尝试确定什么最能鼓舞每名职员，并制定针对每个人的鼓舞打算。所有人都有他们各自的驱动力、需求和愿望，因此也会有不同的鼓舞因素。因此，找出个人层面的鼓舞因素至关重要。制定一份最符合个人需求、包含各种鼓舞因素的打算，有助于确保职员长期处于主动进取的工作状态。另请参见领导和鼓舞:核心概念,鼓舞他人有效的愿景始终具有以下特点：

现实性、令人信服作为对通过变革实现的更美好前景的描述，有效的愿景必须现实且令人信服。愿景还必须阐明以后的总体方向，有效和谐各方行动，其吸引力足以鼓舞人们向正确的方向迈进，即使会阻碍个人利益。另请参见领导和鼓舞:核心概念,构思令人情愿跟随的愿景您正在试图鼓舞团队中一名难以治理的职员。您已花了一定时刻来更好地了解此人、您在此咨询题中的角色及有关背景。您下一步应该做什么？

重新评估您对该职员的目标，并考虑此咨询题的各种“解决方案”。收集信息后的下一步，是从寻求单一、既定的“解决方案”（如停职）的思维定势主动地转向考虑各种可能结果。通过重新设定您对该职员的目标期待和灵活变更对解决方案的设想，您可能会发觉专门多新颖的替代方案。另请参见领导和鼓舞:核心概念,鼓舞咨询题职员

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在线文章

JohnBaldoni."EffectiveLeadershipCommunications:It'sMoreThanTalk."HarvardManagementCommunicationLetter,April2002.

NigelNicholson."HowtoMotivateYourProblemPeople."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.

文章

MelissaRaffoni."FramingforLeadership."HarvardManagementCommunicationLetter,December2002.

治理者的一个重要职责确实是要鼓舞大伙儿为完成共同的目标而努力奋斗。这一职责要求治理者具备从进行预备充分的交谈到关心团队成员商定执行项目的最佳方法等广泛的沟通技能。然而，其中最重要的技能是要学会如何有效地界定咨询题。了解如何关心您的职员重新界定咨询题，做到化繁为简。DanielGoleman."WhatMakesaLeader?"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.

在这篇深具阻碍的文章中，情商研究权威专家丹尼尔·高曼(DanielGoleman)讲明了情商什么缘故是领导能力的重要组成部分，以及情商在工作中是如何得以体现的。他还阐释了如何采纳全新的人力资源培训方式提升情商。在工作中出现出来的情商，确实是指能充分了解自己和他人的性格，并鼓舞大伙儿朝着完成公司目标的方向前进。HarvardBusinessSchoolPublishing."HowtoLeadWhenYou'reNottheBoss."HarvardManagementUpdate,March2000.

如果您与大多数治理者一样，那么您可能会经常发觉自己只有领导团队完成工作的责任，却没有相应的权力。现在，不管您是什么职位，您都需要开始展现您的领导能力。谈判专家罗杰·费舍尔(RogerFisher)和艾伦·夏普(AlanSharp)提出了一种称为“横向领导”的领导模式，即一个人不管正式角色是什么，都能够领导团队。该模式包括五个步骤：设定明确的目标、系统地摸索、从体会中学习、让其他人参与以及提供有效反馈。企业组织能够在低层治理人员和高层治理人员之间建立这种关系，从而促进领导者的持续成长。此文还包括了作者的一篇回忆性评论。ThadGreen.MotivationManagement.PaloAlto:Davies-BlackPublishing,2000.

这部著作的与众不同之处在于，它并不认为成就和奖励机制能鼓舞职员取得最好成绩。相反，作者撒德·格林(ThadGreen)认为，职员只有在充满自信、信任治理者且对工作感到中意的情形下才会全力以赴地工作。作者提出了一种独创的解决绩效咨询题的信任机制模式，他探讨了如何建立沟通渠道、提升领导效率、改善决策过程以及更有效地应对变化，结论是所有这些差不多上通过鼓舞来实现的。BobNelson.1001WaystoEnergizeEmployees.NewYork:WorkmanPublishingCompany,1997.

此著作汇总了现实生活中的有味例子，展现了富于制造性的领导者是如何鼓舞职员的。这本书是一笔宝贵资源，即便是最落伍的治理者也能从书中那些快捷可行的方法中获得灵感。

网上课程

HarvardBusinessSchoolPublishing.InfluencingandMotivatingOthers.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.

您是否注意到有些人看起来具有鼓舞他人主动行动的天赋？InfluencingandMotivatingOthers提供关于如何与下属更顺畅地沟通（阻碍能力）、与同级同事更好地合作（横向领导能力）、以及从老总与高层治理人员获得更强大支持（讲服能力）的行为课程。治理者将学到横向领导的诀窍、协商和讲服技巧，以及如何区分高效和低效的鼓舞方法。通过互动案例、专家指导以及与实际工作相联系的各类活动，该课程关心治理者评估自己有效讲服他人、衡量鼓舞技巧以及提升职员绩效的能力。HarvardBusinessSchoolPublishing.LeadershipTransitions.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.

是在目前公司担任新的职务依旧去新的单位重新开始，LeadershipTransitions对您的成功会有所关心。这一绩效支持资源奉献了迈克尔·沃特金斯(MichaelWatkins)的专家观点，在治理者需要时为其提供所需知识。治理者将学到如何判定形势、评估弱点、加快学习进程、通过合理安排工作的优先顺序而取得成功、与新任上司合作、培养团队意识、建立合作关系和和谐部门等能力。本课程提供了大量评估与规划工具，供学习者在过渡时期使用。HarvardBusinessSchoolPublishing.ProductiveBusinessDialogue.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2002.

此课程向治理者展现了如何进行基于事实的谈话、最大程度减少防备心理，以及如何使所有有关人员讲出最具价值的方法。ProductiveBusinessDialogue引入了“推论阶梯”(LadderofInference)工具，有助于参与对话的各方明白得事实、讲明和结论之间的区不，以及明确区分这三者将如何大幅度提升会谈和讨论的效率。通过互动的真实场景，您将练习如何构建恰当的互动过程，以最大程度地提升学习成效，并为决策制定提供更多信息。HarvardBusinessSchoolPublishing.WhatIsaLeader?Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.

本课程依靠当今一流的领导力专家的研究和著作，探讨了成功的领导者需要具备的素养。您将分析自身现状，以及需要在哪些方面做出努力才能从一名胜任的治理者跃升为杰出的领导者。

资料来源核心概念JohnBaldoni."EffectiveManagementCommunications:It'sMoreThanTalk."HarvardManagementCommunicationLetter,April2002.DanielGoleman."LeadershipthatGetsResults."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.DanielGoleman."WhatMakesaLeader?"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.HarvardManageMentoronLeadingandMotivating.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.RonaldA.HeifetzandDonaldL.Laurie."TheWorkofLeadership."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.FrederickHerzberg."OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees?"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.LaurenKellerJohnson."GreatExpectations:TheKeytoGreatPerformance."HarvardManagementUpdate,May2004.RosabethMossKanter."TheMiddleManagerasInnovator."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2001.JohnP.Kotter."WhatLeadersReallyDo."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2000.