【我国中小型民营企业人员的流失与管理浅论8800字（论文）】

我国中小型民营企业人员的流失与管理浅析目录引言 1一、企业人员流失的内涵与种类 1（一）企业人员流失的内涵 1（二）企业人员流失的种类 11.外部流失 12.内部流失 2二、中小型民营企业人员流失的特点及原因分析 2（一）中小型民营企业人员流失的特点 31.中小型民营企业人力资源管理的一般特点 32.中小型民营企业人员流失的特点 3（二）中小型民营企业人员流失的原因分析 41.人员流失的内部因素 42.人员流失的外部因素 6三、中小型民营企业改进员工流失对策的研究 8（一）完善企业文化 8（二）人员流失控制与管理 81.树立“人高于一切”的价值观 82.双向式信息沟通 83.信任员工 94.内部流动激励 95.建立科学的薪酬绩效体系 96.培养企业文化，增强员工凝聚力 97.注重培训与员工的职业生涯规划 98.以价值观为基础的雇用 109.离职面谈 1010.再度合作 10（三）员工流失危机预测预警管理 10（四）通过离职分析减少人员流失 10（五）减少流失带来的损失 101.人力资源信息库的建立 102.人才梯队建设 113.团队分担机制，核心技术共同掌握 114.信息管理 115.合同约束 11总结 11参考文献 14引言随着改革开放的深入和经济的快速发展，社会经济的细胞——企业正日益壮大和增多。然而，在剧烈的市场竞争中，有的企业能够溯流而上，奋勇前进；而有的企业却无能为力，逐步走向衰亡。当然，造成这种结果的原因是多方面的，人才的难以招聘和人才的流失是比较关键的原因。人员的跳槽，尤其是优秀员工的跳槽对企业的影响是巨大的，有时甚至是致命的。特别是随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而具有专门知识和技能的优秀员工在企业中所占的比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。近年来中国企业获得了较快的发展，但员工流失成了一个长期困扰组织管理者的难题。如何减少企业员工的流失，降低流失风险，成为我国企业管理者所要关注的一大课题。。中小型民营企业是国民经济的重要组成部分，它的作用体现在，创造就业机会，实现适度的规模效率，满足多样化需求，与大企业配套，提高市场的竞争性，孵化新兴企业和产业等，而中小企业员工流失的问题也同样严重，所以笔者结合自身实际工作所面对的和所学专业知识，选择中小企业员工流失这一问题进行研究，对提高企业的运作和管理，具有重要的现实意义和实践参考价值。一、企业人员流失的内涵与种类（一）企业人员流失的内涵人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。（二）企业人员流失的种类员工流失分2类，一种为外部流失，另一种为内部流失。1.外部流失我们平常所讲的员工流失主要是外部流失。员工向企业外的流动，可以有改变工作单位而不改变职业的流动，也可以有跨行业的流动。对外部流失最一般的定义是：“一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员的关系的过程。”按照员工与企业之间隶属关系来划分，一种流出是员工与企业彻底脱离工资关系或员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程；还有一种流出是指员工虽然未与企业解除契约关系，但客观上已构成离开企业的事实的行为过程，这一种流失在我国目前的国有企业中十分突出。按员工流出企业的意愿来划分，员工流出分为自愿流出(如辞职、停薪留职、第二职业等)、非自愿流出(如解雇、开除和结构性裁员等)和自然流出(如退休、伤残、死亡等)。在对外部流失的分析中，由于自然流出纯属自然或意外因素所致，其影响因素具有偶然性，一直不是研究者关注的重点。由制度因素、管理因素、个体决策因素或经济因素等导致的主动或被动的员工流出才是人们关注的重点领域。自愿流出不论对社会、企业还是流出者个人来说都是至关重要的，它不仅是个人动机或行为的具体体现，而且通过个人的动机或行为过程间接地反映出企业内部或外部诸因素对其个人行为过程所产生的影响，并反过来对社会、企业及个人都会带来一定的后果，而且也是本文主要讨论的重点。2.内部流失除了员工外部流失外，还有一种内部流失。有人才而没有使用上，或受到某些制约不能让其尽展才华，那就意味着这个单位存在另一种人才流失，即内部流失。因为这种流失是隐蔽的，所以也称它为隐性流失。要防止人才的内部留失，必须把人才作为资产来管理，形成机制，使人才能够持续发挥作用，获得应有的回报。人力资源隐性流失危害很大，如果不改变，它就会影响企业的运行，使企业缺乏生机与活力。二、中小型民营企业人员流失的特点及原因分析（一）中小型民营企业人员流失的特点1.中小型民营企业人力资源管理的一般特点由于企业规模中等偏小，企业职能部门的划分不可能像大企业那样细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门来履行人力资源管理的职能(这类企业的人力资源管理往往是由办公室兼管)，有的企业虽然设了独立的人事部门，但往往分工粗、人数少。在这种情况下，将人力资源管理的重担交给企业少数几个人事管理人员是极不合理的。这时，企业人事部门的工作重点应该放在岗位分析、岗位评价，以及协助决策层做好人力资源战略规划，并协助各部门经理做好招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁杂的外围服务。以招聘为例，招聘工作有四个环节——招募、选拔、录用、招聘评估，除关键环节即选拔环节由部门经理把关外，其余的招募、录用、招聘评估等环节应由人事部门提供服务。由于中小企业人数少，各部门经理与员工关系紧密，彼此之间的联系多、了解也多，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持，这称为人格化管理。在人格化管理条件下，部门经理比人事部门能更多更细地了解员工的特点和需求，从而人力资源管理的核心业务如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等应主要由部门经理来把关。在这里，“把关”一词应理解为由经理把持各核心业务的关键环节，而不是指大量的事务性工作由他们来做。除对人力资源管理核心业务进行把关之外，部门经理还必须协助企业决策层做好人力资源战略规划，同时，还必须协助人事部门做好岗位分析、岗位评价等工作。中小企业的发展战略往往是由决策层来制定的，而人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，并由决策层来主持，人力资源管理部门和各部门经理协助。2.中小型民营企业人员流失的特点我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，同时一些人才在企业中也难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严重，给企业带来了不可估量的损失。在流失的人才中大部分流入了外企或合资企业。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年。人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。（二）中小型民营企业人员流失的原因分析中小企业由于其自身规模较小和其它一些限制，决定了中小企业在员工流失方面存在许多问题。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究发现，知识员工注重的四个因素及比重依次为：个体成长(33.74%)、工作自主(30.51%)、业务成就(28.69%)和金钱财富(7.07%)，如图2.1所示。图2.1知识员工注重因素对于不同员工流失的原因各有不同，影响员工流失的因素是多种多样的，如性别、年龄、报酬、工作预期、企业文化等，但这些因素概括起来不外乎的三类，即内部因素、外部因素和员工个人因素。1.人员流失的内部因素美国心理学家勒温提出，个人的行为绩效B是个人能力和条件p与所处环境e的函数：B=f(p，e)，这里的e对组织而言就是指他所处的具体的组织内部环境，包括组织目标、公平管理、有效沟通等。而对一些员工，最为关注的莫过于自身发展与价值实现的两个主要因素，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业又要求他们能够创造价值。这就产生了企业与这些员工在目标方面的不同。显而易见，当个人努力目标与组织目标完全一致时，个人的潜在能力将得到最大限度的发挥。而如果企业不能有效地统一两者的目标，将会降低员工潜能的发挥，阻碍其成就动机的激发，致使员工最终的流失。企业导致优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、企业管理不好、缺乏教育和培训及发展机会、企业文化氛围不好等是存在的主要问题。（1）激励机制美国学者阿姆克尼科特和阿利在对制造业雇员辞职率的较详细的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有因素中，最为重要的就是相对工资水平。大多数的辞职者是为了谋到比原来更高的薪水而寻找新的工作的。对流动者来说，他们能获得的净的正收益是他们流动的最重要原因。不尊重员工的价值，薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬，薪酬福利激励不到位。虽说金钱不是万能的，但薪酬福利能满足生存需要，而且反映了工作价值和经济地位，金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。各种保险、保障关系到每个员工的切身利益和保障。不为员工办理养老保险、医疗保险、工伤保险、和住房公积金，企业不能为员工解决后顾之忧，员工会有一种不安全感。制度的不合理，奖惩不分明，员工不满公司激励制度而离去。（2）企业的管理企业的管理体制存在弊端，管理混乱，一盘散沙，只围绕利润转，看不出企业的长远目标和战略意图。企业管理混乱，精神焕散，整个一团糟，员工呆在公司的心情不舒畅，员工没有凝聚力，部门之间的协调性也不好，做起工作来也十分被动。做工作不顺利，离职就成了自然而然的事情。为员工制订和分配任务是为了给员工一定的紧迫感，能更好地投入到工作当中去，为企业最大化的创造利润。但是如果制订的不科学，它本身的作用起不到，还会产生一些负面影响。一旦工作分配不合理，员工自然会受不了，而另谋高就。（3）缺乏教育培训和事业发展的机会不尊重员工的个人发展，缺乏对员工的重视和培养，内部成长空间不充分，使得相当一部分员工在为公司服务一段时间后感觉职业上升的空间狭小，当外界条件合适时，离开就成了非常自然的选择。（4）得不到充分的尊重、信任和认可企业认为员工是雇来为企业赚钱的，不尊重员工的人格，在企业遇到困难，认为员工是企业的负担。担心员工在有能力后会离开公司，不为员工进行培训，只是利用。要求员工招来后立即就能解决问题，给员工的压力过大。企业主与员工之间也缺乏沟通与联系，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势。（5)承诺不能兑现，不讲信用在合同签订时，劳资双方明显存在着不平等的地位，在经历了一段时间的工作后有些口头承诺不能兑现，会给员工一种难以描述的挫折感和伤痛，导致员工流失。（6)缺乏良好的企业文化氛围员工只有认同和赞同并接受企业价值观的人，在一个企业才会有良好的互动和发展，才能既有利于企业发展，也能促进个人的发展，许多中小企业企业文化缺乏，企业和员工在共同价值观上不一致，员工不适应公司的企业文化，无法真正融入到企业的发展中去。缺乏融洽的人际关系和良好的沟通，以人为本的文化氛围严重缺失，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，企业内部关系复杂，一些人勾心斗角，尔虞我诈，缺乏亲和力和凝聚力。2.人员流失的外部因素市场经济的一个显著的特征就是通过市场机制来实现资源的优化配置和使用，员工的流动正是市场机制有效配置人才资源的体现。在完善的市场机制下，人才市场的供需状况、价格机制和竞争对手等会影响到员工的职业流向。（1）人才的供求矛盾，人才市场的成熟目前我国经济发展迅速，对人才的需求增长极快，知识经济对人才的需求又大，而目前人才仍是稀缺的，在人才的供应上又不足，在不同类型的人才需求中存在着供需矛盾。以信息产业为例，据国际数据公司介绍，2000年全世界共有160万个左右的职位空缺。于是，一个出色的人才通常被几家公司争夺。人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。随着经济的全球化、信息化，国与国、地区与地区之间界限变得模糊，空间距离缩短，企业外部人才市场更成中加成熟，在劳动力市场有更广的选择，劳动力市场的范围也越来越大，一些人才常常可以在全国或者全球范围内选择职业，员工的流动也变得更为容易。（2)竞争对手及其它行业的吸引在行业竞争、市场竞争、人才竞争异常激烈的态势下，以高薪酬、高职位招人、挖人的现象司空见惯。一般来讲，各企业流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些企业与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似，而且具有这些技能的人才从外面的企业或市场是很难招到的，正因为如此，企业培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，竞争对手为吸引这些优秀人才加盟，会提出具有竞争力的举措，更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等，导致企业的人才禁不住诱惑，选择离开而流入竞争对手的企业。与此同时一些新兴行业也在诞生，它的诞生会为社会发展注入活力，而且许多也很有发展潜力。虽然新兴行业与传统行业相比，风险十分高，但发展潜力大，导致员工流出。（3)社会观念和制度知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短。知识陈旧周期的缩短使员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。用工制度是影响雇员流失的重要宏观因素，完全自由的用工制度伴随着较高的员工流失率。我国的用工制度逐步自由化，降低了人才流通的门槛，完全自由的雇用与被雇用的用工制度下，企业与员工为追求各自利益最大化，以契约作为规范各自行为的法律依据。企业有雇用和解雇员工的自由，员工有选择雇主或辞职的自由，劳动力的供求渠道非常畅通，员工选择企业和企业选择员工的渠道也很多，效率也很高。三、中小型民营企业改进员工流失对策的研究（一）完善企业文化企业文化是组织的自我意识所构成的精神文化体系，本质上属于“软文化”管理的范畴。它包括器物文化，制度文化和观念文化。市场竞争根本上是文化的竞争，只有企业文化与所处市场主体文化相适应，才能取得主动。员工能否认同企业文化，是企业能否留住员工非常关键的因素，而我认为这是最根本的因素。但在现实生活中，企业文化往往和员工的个人文化价值观存在冲突，在这一冲突中我们需要找到一个平衡点。如果做好这一点，自然就能留住优秀员工。作为企业的管理者，发现员工身上的优点比发现他们的缺点重要得多。要多表扬少批评。（二）人员流失控制与管理1.树立“人高于一切”的价值观一个人的行为很大程度上取决于他的价值观。在解决人才流失问题之前，必须确保管理层已经真的意识到了人才的重要性，认为雇员是公司最重要的资产，雇员是最值得信赖的、需要被尊重对待和能够参与决策，每个人都有自我成长及发挥全部潜力的内在动力。2.双向式信息沟通良好的沟通，首先必须有一个公平公开且安全的沟通环境，保证每一个雇员只要想，就可以很方便的与上层进行沟通，并且绝不会由于说出了想要说的话而导致任何形式的不公正对待；不但要雇员自己说，公司也会定期发放不记名的调查表，了解雇员对公司、对管理人员以及工作生活的看法，调查结果汇总统计之后，将由部门主管们提出解决意见，并将结果公示。3.信任员工给员工充分的信任，让员工参与决策，树立企业与员工合作伙伴的关系，有助于员工对所在企业的忠诚度的建立，管理人员一般都是专业人才，对问题的认识比较深刻，往往能给较中肯的建议。4.内部流动激励管理人员由于本身就有流动的意愿，企业可以以内部流动来降低人才外流的可能性，通过内部轮换保持工作兴趣。长时间从事同样的工作容易产生厌烦情绪，或者有意愿到不同的岗位上尝试新的技能，企业可以通过内部轮岗制来迎合这种倾向，让员工在企业不同职位之间轮换，接受不同工作任务的挑战，以人才流动减少人才流失。5.建立科学的薪酬绩效体系首先要区分出不同岗位的工资等级，形成合理的纵向差别；其次要合理确定薪资水平，确定每个岗位的绝对工资数。通过定期对本地区、同行业进行薪资调查获取有关信息，可以制定出外部竞争性强而且又符合公司的支付能力的工资水平。通过这种对比，解决外部公平性的问题，有利于避免人才流失的现象。6.培养企业文化，增强员工凝聚力企业文化有同化、规范和融合作用。好的企业文化将员工的个人目标与组织的目标统一起来，使企业不再是一个利益的结合体，而是一个有共同价值观、共同理想追求的人凝聚起来的组织。企业文化特点比较鲜明，那企业的员工离开这个有共同价值观的习俗化的企业到另一个企业中去，会导致两种文化的冲突，所以好的企业文化能成为留住员工的重要因素。7.注重培训与员工的职业生涯规划管理人员由于其追求终身就业能力的特质即对自身职业发展有较明确的要求，企业要留住这些员工，必须保证雇员不仅有各种机会在工作中发挥自己的能力和技艺，还可以得到各种培训提高自身的素质，另外，与员工共同制定职业生涯规划与企业的战略目标结合起来，员工就把自身的发展与企业结合起来了，个人的成长与企业的发展壮大同步进行，作为企业培养的员工自然不会轻易说离开了。8.以价值观为基础的雇用这是企业一切人力资源活动的基础，防止人才流失在雇员被招聘之前就应该开始了。在筛选录用的时候，用各种工具及测试方法，保证每一个雇员的价值观都与企业一致。9.离职面谈进行有技巧的离职面谈，了解员工离职的真正原因，避免再次发生。10.再度合作鼓励流失员工再次回企业工作，第一次合作不成功，如有第二次机会的话，要大胆尝试，可能会有更好的前景。（三）员工流失危机预测预警管理人才危机管理是指对企业人才安全管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。人才危机管理要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。（四）通过离职分析减少人员流失分析离职率的发展趋势具有相当重要的意义。从某一角度短期分析得到的结论可能受到各种外界因素的影响而失真，经常需要对多期连续考查确认离职率的期望值，最终解析管理上的原因；另一方面，管理诊断得出的结论应用到管理改善上，其改善效果也需要离职率的下降反馈来验证。持续的离职分析并伴之改善管理是减少员工流失的有效方式。（五）减少流失带来的损失人才的流动是必然的，万一发生了，对企业来讲，流失造成的损失是较大的。因此，要采取各种措施减少人才流失，做到避免损失或将损失减至最小化。1.人力资源信息库的建立每一个重要职位都应该建立相应的备用人选资料库，万一发生流失，在企业内部有哪些人可以担任这个职务，他们现在的岗位是什么，进行过哪些相关方面的培训；外部劳动力市场情况如何，现有对这个岗位有求职意向的，条件相符的有几个。建立这样的数据库，可以将意外流失导致的岗位空缺时间降到最少。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。2.人才梯队建设对于核心岗位的员工，建立相应的“传、帮、带”制度，也就是必须能够找到一个自己的下属或者同事，把自己掌握的知识和技能，在一定的时间按计划进行教导，这项工作可以与员工的绩效考核挂钩，以保证核心员工知识的备份，防止他的突然流失造成职位空白。3.团队分担机制，核心技术共同掌握通过这一机制的建立，可以有效降低因管理人员流失而导致关键技术泄漏的风险，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因为缺乏