组织行为学重点

组织行为学重点1.复杂人假设：1.人的需求分为许多种，纷繁复杂，而且随进展时期、生产条件和具体环境的不同而改变2.人在同一时刻会有多种需求和动机，他们相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式3.人在组织中能够产生新的需要和动机，在特定的时期和时期人的动机是内部需要和外部环境相互作用的结果4.人在不同的组织，不同的工作岗位、部门，能够有不同的动机模式5.人感到满足，致力于组织工作的程度，决定于本人的需要结构及组织间的相互结构，相互关系6.由于人的需要不同，能力各异，对同一治理方式会有不同反应2.感受与知觉感受：感受是作用于人们感受器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的部分知觉：是直截了当作用于感受器官的客观事物的整体属性或各个部门在人脑中的反应社会知觉得概念与分类社会知觉：社会知觉确实是对人的知觉，对人和社会群体的知觉，是对社会对象的知觉分类：1.对人的知觉2.人际知觉3.自我知觉4.角色知觉社会知觉中的若干效应：1.第一印象效应：人对人的知觉中留下的第一印象2.晕轮效应：通过获得知觉对象某一行为特点的突出印象，将其扩大为整体行为特点的认知活动3.近因效应：最后给人的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的阻碍4.对比效应：对人的评判不是孤立进行的而是通过最近接触到的其他人进行对比做出的5.与我相似效应：人们倾向于喜爱那些与自己相似的人6.严格、宽大与平均倾向：在绩效考评中，有的治理者过于严格，对所有下级评判都低；有的治理者宽大无边对所有的下级评判偏高；也有治理者对所有的下级评判都在平均水平7.定型效应：人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后该类对象的知觉产生强烈阻碍归因理论：说明分析人们行为活动因果关系的理论归因理论研究的差不多问题：1.人们心理活动发生的因素关系2.社会推论问题3.行为的期望与推测归因理论的作用：1.假如行为者把工作学习中的失败与挫折归因于智力差、能力低等稳固的内因，则可不能增强今后的努力与连续性行为2.假如把失败归因于自己努力不够那个相对不稳固的内因，则可能增强今后的努力与连续性行为3.假如把失败归因于不稳固的外因，如偶然生病或事故等，一样可不能阻碍人的积极性，可能增强今后的努力与连续性行为4.假如把失败归因于工作学习任务重、难度大等稳固性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和连续性人格：有两层含义，1，外在的公布的自我，一个人在人一辈子舞台上表现出的行为和扮演的角色；2.真实的、内在的、内隐的自我，是人们出于某种缘故而不愿展现的自我气质在组织活动中的作用：1.依照人的气质特点调动人的积极性，合理用人2.依照人的气质特点合理调整组织结构，增强团体斗争力3.依照人的气质特点做好思想工作人格与工作的匹配：1.现实型：喜爱与物打交道，不喜爱与人打交道，适合做机械师、农场主等2.研究型：喜爱对各种现象观看、分析、推理并进行系统制造性的研究，适合做科学研究人员和新闻记者等3.社会型：喜好关心和提高他人的社会服务型服务，重视社会与伦理道德，适合做教师、心理咨询师等4.常规型：喜好规范有序、清晰明确的活动，适合做会计出纳、档案治理员等5.企业型：喜好能够阻碍他人，获得权力的言语活动，喜好领导他人实现目标猎取效益的活动，适合做法官、小企业主等6.艺术型：喜好模糊自由、无规则可寻、非系统化的活动，并实现制造性的表达，适合做画家、音乐家、作家等三．组织承诺在治理实践中的应用：1.通过聘请甄选合适的职员2.通过内部普升来培养情感承诺3.通过培训和宣传来培养情感承诺4.通过沟通与支持来培养组织承诺四．阻碍群体凝聚力的因素：1.态度和目标的一致性2.外部的威逼3.群体规模4.奖酬体制5.班组的组合6.与外界的关系7.群体的绩效8.领导作风群体决策与风险心理：一样认为群体决策比个人决策更为合理，但研究说明群体决策比个人决策更倾向于冒险，群体决策的风险心理性表现为“冒险转移”现象冒险转移假设：1.责任分摊的假设2.领导人物作用的假设3.社会比较作用的假设4.效用改变的假设5.“文化放大”假设3.引起冲突的策略：1.为人态度爽朗的治理者2.鼓舞竞争3.重新编组五．非正式组织的积极作用：1.构成了一个有效的总体组织2.减轻治理工作的负担3.制造一种令人中意的稳固运行的工作团体4.为治理人员拾遗补缺、取长补短5.起到“安全阀”的作用6.监督治理人员，使治理人员在打算与行动方面更加慎重七．矩阵结构：从专门从事某项工作的工作小组形势进展而来的一种组织结构二维矩阵结构：总经理职能职能职能车间车间部门部门部门A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人九．三种极端理论：1.专制作风：权力定位于领导者，家长式作风2.民主作风：权力定位于群体，多数裁定原则3.放任自流作风：权力定位于职员个人，没有领导的讨论治理方格理论：高1.99.9关怀人5.5的程度低1.19.1低关怀生产的程度高1.1为贫乏的治理，对职工对生产都不关怀9.9为团队式治理，对生产对人都极为关怀1.9为俱乐部式治理，充分搞好人际关系，生产任务得不到关怀9.1为权威式治理，只关怀生产不关怀人5.5为中间式治理，对人与生产都适度关怀费德勒模型：有效领导的权变模型，任何领导形状均可能有效，取决于所处的环境，环境因素有三方面：1.领导者和下级的关系2.职位权力3.任务结构名词说明人格：社会实践中表现出来的，适应化行为，专门的有别于他人的价值观：反映人们在观念上，对正确与错误、重要与不重要、好于坏的判定与评判组织承诺：是一种约束力，把个体约束道与保持组织成员身份相关的行动上团队：具有相互补充的技能的人们组成的群体，彼此承诺为共同负有责任的绩效目标而努力组织文化：组织在长期的生存和进展中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、差不多信念、价值标准和行为规范治理幅度：又称治理宽度，是指在一个组织结构中，治理人员所能直截了当治理或操纵的部属数目。那个数目是有限的，当超那个限度时，治理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑怎么说能直截了当管辖多少下属的问题，即治理幅度问题。 正式沟通：有正式组织系统的渠道进行的沟通，按信息的流向分类,包括下行沟通、上行沟通、平行沟通越级报告：不跟直截了当治理你的领导汇报工作,而是向直截了当领导上一级或者是更高级的领导汇报工作,在职场上是个大不敬的事，操作不当，不但直截了当得罪了上级，还专门有可能给上级的上级留下负面印象；