岗位挖潜精细提效

岗位挖潜精细提效黄陵矿业公司岗位价值精细管理模式一、实施岗位价值精细管理的背景进入新世纪以来，国际化进程和信息化进程的加快使企业之间的竞争不断加深，单纯依靠战略领先、品牌征服、资源占有、产业优化、产品对抗、市场争夺、技术创新等竞争手段，已难以满足现代企业竞争发展的需要。结合自身特点，从企业长远发展的战略高度出发，将现代管理理念渗透到企业的管理层面，系统运用科学有效的管理方法和技术手段，做“精”做“细”，使企业感知环境、开拓创新、有效执行、优质发展的能力不断提高，即现代精细化管理，已经成为国内外先进企业追求卓越和培育核心竞争力的基础手段。我国煤炭企业已经全面进入市场经济，资源型企业的经营特点决定了内部管理突出的重要地位，使得企业必须高度重视安全生产、产品质量和成本控制等基础管理。而随着市场经济的日渐成熟，传统的粗放管理模式已经成为煤炭企业发展的“瓶颈”，若要在激烈的市场竞争中发展壮大，企业必须不断地进行管理创新，提升核心竞争力，引领企业前行。基于精细思想创新企业管理新模式，已成为近年来煤炭行业创新企业管理模式的基本出发点，而企业管理方式向精细化、标准化的发展也必然要求煤炭企业走精细化管理之路。成本是决定企业盈利水平和市场竞争力的关键因素，在价格趋于一定的情况下，降低成本是企业追求经济效益最大化的主要途径。在企业面临复杂多变的经济环境和日趋激烈的市场竞争中，成本优势的取得对于企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘节支降耗和获取效益的潜力，因此，成本控制与精细化管理的有机结合就成为煤炭企业成本管理的必然趋势。在宏观市场环境的影响下，黄陵矿业集团经过数年努力，各项管理工作都打下了坚实的基础，尤其是企业发展战略的确立实施、企业文化的整合建塑、五精管理的起步运行、安全生产的稳健升级、供应销售的优质顺畅、全员培训的深度拓展、精神文明的活跃创建、生活环境的快速改善，都使企业呈现出欣欣向荣、和谐崛起的崭新局面。在成本控制上，依据全面预算管理，导入内部市场机制，实现了集约经营的管理创新。选择在基础工作扎实、基本条件具备的大好时机，黄陵矿业集团从2009年下半年开始，在西部企业首次提出“岗位价值精细管理”思路，为成本控制的“横向到边，纵向到底”提供了有效途径。黄陵矿业集团的岗位价值精细管理工作率先在非煤部门试点开展，积累一定经验后，2010年下半年，一号煤矿首开煤炭生产部门的岗位价值精细管理工作，2011年初全面实施运行。通过近几年岗位价值精细管理的运行，一是为全面预算管理的落实构筑了一个坚实、系统的运作保障体系，增强了企业宏观经济目标实现的可靠性。二是为企业节能降耗、节约成本、低碳发展找到了抓手，有力地挖掘了企业的经营管理潜力。三是实现了“日事日毕、日清日高”的经营管理目标，增强了企业经营管控能力，提高了企业经营决策的针对性。四是探索了一条绩效考核的新模式，彻底打破了长期以来困扰国有企业平均主义、大锅饭的分配机制，体现了分配公平和阳光运作。五是实现了岗位的自主管理，把员工由劳动者转变为经营者。六是实现了精细化管理各项考核要素的完全链接，使定性工作得到量化考核。实践证明，黄陵矿业集团在一号煤矿推行的岗位精细管理是正确的、科学的，是很有必要全面推行的经营管理模式。通过岗位价值精细管理不断将企业管理向精细化、纵深化发展，使企业管理重心和核算主体不断前移。通过管理创新、挖掘岗位潜能、激发员工热情，实现了企业价值最大化的目的，一号煤矿企业管理的水平得到了全面升级，取得了良好经济效益，为全矿区有力地开展此项工作做好了示范作用。二、岗位价值精细管理的内涵岗位是企业管理的最小独立单元，岗位管理是精细化管理的落脚点。煤炭生产作为传统行业，主要流程、环节岗位具有相对的固定性，而煤炭生产安全管理责任重大，也决定了岗位管理的重要性。因此，煤炭企业精细化管理都高度重视岗位管理，将岗位价值创造作为企业创造财富的利润源。岗位价值精细管理就是把市场机制引入到企业内部，把每个工序上的岗位或若干人群组成的价值实体作为一个单元进行核算与管理，由大成本向小成本核算转变。通过煤矿管理重心和核算主体的不断下移，将生产作业工序上的每一个岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，充分用价值规范岗位，用价值核算岗位，用价值考核岗位，用价值激励岗位，促使岗位实现自主经营和功能分析。其本质意义在于“人人都是经营者，岗位都是利润源”，在于激活岗位细胞的价值实体活力，实现成本控制与精细化管理的有机结合。企业的最终目标是追求利润的最大化，狭义的来讲，企业价值的最大化也就是利润的最大化，从利润等于收入减去支出的计算公式来看，在企业内部主要以降低支出（成本）来使得价值（利润）得以提高，在这个意义上，岗位价值精细管理就是成本的精细管理。但是，企业的价值含义显然应该更为广泛，不仅包括成本，还应包括安全、质量等影响企业生存、发展方面的内容，这是广义的价值，在这个意义上，岗位价值精细管理就是在突出成本精细管理的基础上，还包含了影响企业价值其它方面的精细管理内容，众多不同内容的结合就形成了岗位价值精细管理的模式，因此，岗位价值精细管理的实施过程实质就是其模式的建立和运行。1、岗位价值精细管理模式的形成一号煤矿在总结铁路运输公司“541”模式和发电公司“1234”模式的基础上，结合煤矿的实际情况，按照“舆论先行、先易后难、稳步推进”的思路，形成了具有一号煤矿特色的“3321”岗位价值精细管理模式。图1 一号煤矿“3321”岗位价值精细管理模式第一个3：即三个管理，即全员安全管理、全面质量管理、全面预算管理；第二个3：三个体系，即岗位价值核算体系，绩效考核体系、薪酬管理体系；第三个2：两个机制，即内部市场机制、仲裁索赔机制；第四个1：一个信息化平台。以“三个管理”为基础，推行“三个体系”，运用“两个机制”，通过“一个信息化平台”构建一号煤矿岗位价值精细管理系统。2、岗位价值精细管理模式的含义(1)完善“3个管理”，建立岗位价值精细管理基础①全员安全管理一号煤矿以安全为中心，将安全目标、安全责任层层分解，分别落实到部室区队、班组、岗位、员工，形成人人关心安全，全体参与安全管理的良好局面，为实现第三个安全“零目标”年、岗位价值精细管理工作顺利开展及矿井安全的长治久安打下坚实基础。始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，树立了“安全为天、生命至上”的安全理念，确立了“零目标、零隐患、零事故”的安全目标。建立健全安全管理体系和安全生产长效机制。不断加强“三基”建设，确保安全工作“关口前移、重心下移”。严格落实“三人联签”确认安全开工制及“四位一体”安全负责制，加强干部走动式管理。实行安全百分制考核，细化、量化了考核指标和考核范围，加大了区队安全结构工资考核比重（占50%），理顺了安全与生产、安全与效益的关系。②全面质量管理一号煤矿是矿业公司的主力矿井之一，分三盘区、六盘区、北一、北二四个系统，井巷延伸较长，点多面广，环境错综复杂，全面质量管理是产品（原煤）质量、工程、服务质量能够得到保证的前提，直接关系到煤炭产品的市场竞争力，是保证“黄灵一号”优质品牌及安全生产的关键。为此，一号煤矿以产品煤炭质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全过程质量管理的四大控制要素，建立煤质质量、工程质量、工作质量、服务质量考核管理办法，保证全面质量管理的顺利实施。③全面预算管理全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以一号煤矿总体目标为中心，反应一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照黄陵矿业集团公司的安排部署，对下达的预算指标，结合全面预算要求和一号煤矿实际生产接续计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了“横向到边，纵向到底”，目标责任做到了“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”，全面预算管理的实施为一号煤矿实施岗位价值精细管理工作做好了基础，对一号煤矿的经营管理、财务管理已起到了重要的作用。(2)建立健全“3个体系”，构建岗位价值精细管理核心①岗位价值核算体系岗位是企业创造价值的源泉，进行岗位价值核算，实现岗位价值最大化是岗位价值精细管理的最终目的。岗位划分、岗位评估、岗位定额测算构成了岗位价值核算体系主要内容。②绩效考核体系绩效考核体系是对区队（部室）、岗位、个人的工作结果做出客观公正的测量、考核。一号煤矿采用分级、多项目考核方法，确定不同层级的考核内容和权重，科学评定每个岗位的工作绩效，为员工薪酬管理和工资评定提供依据。③薪酬管理体系薪酬管理是岗位价值精细管理有效实施的支撑点和切入点。按照集团公司的全面预算要求，实行工资总额包干使用。依照“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，风险共担”的工资分配原则，继续完善推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，科学合理地建立与岗位价值相结合的薪酬管理体系。同时积极探索岗效工资运作方式，配合黄陵矿业集团公司薪酬制度改革，为逐步向岗效工资转化奠定良好基础。一号煤矿薪酬结构包含保障薪酬和激励薪酬两部分。其中保障薪酬含有岗位工资、技能工资、津贴、补贴、福利；激励薪酬包含绩效工资、三工奖励、首席员工奖励、安全风险账户、岗位价值增值、安全风险抵押。(3)引入完善“2个机制”，构建岗位价值精细管理环境①内部市场机制内部市场机制就是将市场机制引入企业管理内部，确定内部市场主体、内部市场客体和主体间交易的准则（价格体系和定额体系等）。使得各个市场主体间按照市场规律进行交易活动，应用市场无形的杠杆调控内部资源的配置，同时市场的竞争机制也将调动各个市场主体能动性，争取利益的最大化。②内部仲裁机制内部仲裁机制是对内部市场交易结算过程中出现的矛盾和纠纷和岗位价值精细管理运行过程中出现的问题和矛盾协调处理的机制。内部仲裁机制是维持岗位价值精细管理工作和内部市场平稳运行的保障。(4)搭建“1个信息化平台”，保障岗位价值精细管理实施信息化已经成为煤炭行业发展的趋势。鉴于煤炭行业生产、管理的复杂性，岗位价值精细管理平台可以将核算人员、管理人工作者从大量复杂繁琐的工作中解放出来，同时通过对积累数据的分析，为决策层提供决策支持，保证经营决策的科学、合理性。考虑到系统日后的扩容、升级，在软、硬件设计时，预留了充分的空间。此外，平台具有与目前其他管理系统无缝对接的功能。三、岗位价值精细管理的主要做法岗位价值精细管理这种先进的管理模式打破了国有企业分配体制上长期存在的“大锅饭”现象，把普通职工由劳动者变成了经营者。为了让广大干部职工转变思想，接受、认可这种新的经营管理模式，我们按照“舆论先行、先易后难、稳步推进”的思路，通过多种渠道、多种形式进行宣传、营造氛围，通过建立岗位价值领导小组，明确分工，落实责任。对矿中层以上管理干部采取个人自学、集体讨论、观看专题片与向兄弟单位学习交流等方法，研究开展岗位价值精细管理的思路和方法；对职工采取中心组学习、安全教育大会、班前后会、电子大屏滚动显示等形式，深入学习陕煤化集团、陕煤股份、矿业公司关于开展岗位价值精细管理意见精神，大力宣传岗位价值精细管理的重要意义及目的，使对岗位价值精细管理深入每一位矿区员工的内心。在统一了全矿职工对于岗位价值精细管理认识之后，一号煤矿成立了以党政一把手为组长的岗位价值精细管理领导小组，各部室、区队也相应地成立了以第一责任人为组长的岗位价值精细管理领导小组，真正把岗位价值精细管理工作作为必须优先开展的“一把手”工程来抓，制定了岗位价值精细管理实施方案、考评标准和实施细则，明确了总体思路、总体目标、基本原则和主要步骤，确保了岗位价值精细管理工作的稳步推进。1、内部市场机制的构建为深化一号煤矿内部管理，充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制，使基层单位之间、基层单位与矿之间、岗位之间，变单纯的行政隶属为行政隶属与经济关系有机结合的机制，实现管理职能的扁平化及员工自主管理，激发企业内部活力，形成长期有效的成本控制，提高经济效益，特建立内部市场化运作体系。区队将矿每月下达的工作计划逐天、逐层分解到岗位；岗位将生产所需要的材料、运输、劳务、设备维修、设备租赁等需求通过班组提交区队，由区队在内部市场中从分管部门、区队统一购入；供应部、运输队、机电部、机修车间等单位依据协议提供相应的商品（产品、服务），完成内部市场的交易活动；交易中出现的争议，按照程序交由仲裁机构仲裁。每日计算出岗位的收入和支出，实现内部市场交易的日清日结。(1)内部市场组织结构推行内部市场化，首先要成立相关管理机构，明确人员组成和职责、权限，为市场化的顺利实施创造条件。①内部市场化管理领导小组一号煤矿成立内部市场化管理领导小组，矿长、党委书记任组长；副矿级领导为副组长，科室、单位行政负责人为成员。领导小组的职责：决定内部市场化实施重大事项；监督、检查内部市场化实施情况；组织对各单位内部市场化工作的考核，总结并兑现考核结果；不断组织修订和完善内部市场化各项管理制度。②内部市场化管理办公室内部市场化管理领导小组下设办公室，办公室设在企管计划部，科长任办公室主任，企管计划部人员为主要工作人员。内部市场化管理办公室的职责：组织制定内部市场化运作方案、结算办法、运行规则等相关制度和办法，并提交市场化领导小组审议批准；负责内部市场价格体系的测算，并提交市场化领导小组审议批准；负责内部市场各主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及数据汇总、统计、分析等日常工作；负责内部市场运行质量的监控和成效考核；负责受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，报内部市场仲裁委员会仲裁；负责内部市场的业务培训和指导工作。③内部市场价格管理委员会一号煤矿成立内部市场价格管理委员会，矿长任主任，副矿级领导为副主任，企管、财务、劳资、供应、生产、机电、调度、安检等科室负责人为成员。日常价格管理工作由市场办负责。④内部市场仲裁委员会一号煤矿成立内部市场仲裁委员会，矿长、党委书记任主任，副矿级领导及科室行政负责人为成员。日常具体工作由市场办负责。仲裁委员会的主要职责：对全矿内部市场化管理过程的生产、经营、服务和价格等投诉进受理与处理，并提出改进意见。(2)内部市场主体体系以准确计量为前提，独立核算为保障，一号煤矿确立了四级市场主体，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队（科室），三级市场主体是岗位，四级市场主体是职工。一级市场主体成立矿级结算中心，并设立单独的内部账户与内部责任会计，与其他市场主体发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。二级市场主体采用内部结算票据进行收支结算，以区队（科室）为核算单元，模拟会计核算；三级市场是二级市场的进一步细分，以岗位为核算单元，四级市场是三级市场的更进一步的细分，以职工为核算单元。三、四级市场中的核算单元采用区队内部市场核算方法进行收支结算。在三、四级市场中，岗位之间、职工之间、上下工序之间市场结算更加明细化、直观，市场的作用得到更直接的体现。根据各单位的职能关系和运作流程，一号煤矿建立了三级内部交易（结算）市场：矿对区队（科室）以及区队（科室）之间形成一级交易市场，区队（科室）为一级结算主体；区队（科室）与岗位以及岗位之间形成二级交易市场，岗位为二级结算主体；岗位与职工之间形成三级交易市场，岗位为三级结算主体，以此形成内部市场结算主体体系。图2 一号煤矿内部市场交易（结算）体系内部市场结算主体之间严格按内部市场规则进行平等、有偿交易。按照运作单位的工作性质、产品劳务特征、费用计量方式等确定一级市场的结算模式，在一级市场的结算模式下，确定二级市场、三级市场结算办法，形成内部市场的结算体系。一级市场结算就是矿与区队（科室）以及区队（科室）之间进行的结转核算，根据各二级市场主体结算数据分析、归类、汇总而成；二级市场结算就是各区队（科室）对岗位以及岗位之间进行的结转和核算。三级市场结算是岗位对职工的结转和核算，根据对职工每日打分情况，按月汇总结算职工工资。(3)内部市场客体（要素）体系在实施岗位价值精细管理的工作中，在一级交易市场内，一号煤矿建立突出以“原煤生产、巷道掘进、材料供应、内部运输、内部劳务、设备租赁、设备维修”为主的七大内部市场客体（要素），并逐步深入和延伸客体（要素）项目，不断扩充内部市场客体（要素）内容及范围。二级交易市场是一级交易市场交易结果的进一步细化，三级交易市场是二级交易市场交易结果的进一步细化。各项目客体（要素）之间相互联系，相互补充，构成具有一号煤矿特色的内部市场运行客体（要素）。图3 一号煤矿一级交易市场客体（要素）体系(4)内部市场定额价格体系为推动市场化管理向纵深方向发展，充分发挥内部市场化机制的作用，使矿与区队之间、区队之间、班组之间、岗位之间的协作关系和管理关系转变为等价交换的经济关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，实现经济效益最大化，一号煤矿根据自身实际，将定额体系划分成劳动定额、材料消耗定额、设备租赁定额、运输定额、设备维修定额五个部分。遵循平均先进性原则、安全投入原则、简明适用原则、专业编制原则、独立自主原则和时效性原则，采用技术测定方法、统计资料分析法和经验估计方法完成定额的测算。在内部市场价格进行测算的过程中，一号煤矿内部首先成立了人工单价、材料单价、运输单价、设备租赁单价和设备维修单价五个测算小组，然后确定价格制定原则，明确价格制定要求，规范价格制定程序，采用科学合理的方法对价格进行具体测算。一号煤矿遵循统一性原则、可行性原则、计划性原则、时效性原则和公开公正原则，采取以下几种方法进行内部市场价格测算。①编制价格：以劳动定额和材料定额为依据；②市场价格：以社会市场价格为依据；③协议价格：由内部市场主体协商确定；④现场写实价格：既没有统计资料价格，又没有劳动定额和材料定额的价格，通过现场实测确定；⑤竞标价格：通过竞标产生的价格等。无论是哪一种价格测算方法，都要根据煤矿实际确定为一定的内部市场结算价格。一号煤矿内部市场价格体系分为矿级市场价格体系和基层单位内部价格体系两大部分。后者通常表现为计分体系，而前者则需要进行科学的测算。市场价格应保持一定的稳定性，在不影响生产成本核算的情况下，不予做临时调整。①人工价格测算一号煤矿人工价格依据年人工费预算和黄陵矿业公司有关规定经适当调整而确定的，分为采掘工价格和辅助工价格。②材料价格测算一号煤矿材料价格是由供应部会同财务科、企管部，根据材料的统一调拨价格或市场采购价格，结合供货地点的远近及运杂费等因素，采用加权平均方法逐项进行计算而确定的。材料价格的调整依据黄陵矿业有限公司下发的年度最高限价目录对年度材料原有价格做相应的调整。③租赁价格测算一号煤矿设备租赁价格由机电部会同财务科，依据年设备费用预算、设备使用台数、设备折旧费、设备修理费、租赁站租赁价格经适当调整而确定的，设备租赁价格对应于每一台使用设备。③运输价格测算一号煤矿运输价格包括人工费和材料费两个部分，依据年运输费用预算、运输队工资总额、运输队材料费总额、劳动定额、材料消耗定额经适当调整而确定的，分为大型采掘设备运输、材料运输、井下倒运设备及材料等不同类型的价格，每种价格又按照运输距离、运输数量分别进行计算确定。④维修价格测算一号煤矿设备维修价格包括人工费和材料费两个部分，由机电部、机修车间依据年维修费用预算、机修车间工资总额、机修车间材料费总额、劳动定额、材料消耗定额经适当调整而确定的，设备维修价格对应于每一台使用设备。图4 一号煤矿一级交易市场价格体系2、内部仲裁机制的构建在内部市场化实施过程中，由于生产地质条件发生变化以及价格测算的误差等原因，不可避免地会出现一些问题和纠纷，需要进行协商解决和仲裁。一号煤矿成立了内部市场仲裁委员会，矿长任主任，副矿级领导任副主任，成员由全矿各单位负责人为成员组成。明确企管计划部为内部市场仲裁索赔的办公室，负责修订仲裁及索赔制度和程序，并组织实施；负责受理仲裁调解申请，并召开仲裁调解听证会议；对受理的“仲裁调解申请”要做出调解或仲裁决定。制定了一号煤矿内部仲裁与索赔制度，明确仲裁索赔范围、仲裁索赔程序及索赔的赔付标准。仲裁机构的工作遵循双方自愿、平等协商、高效性、经济性、公开性、教育性的原则，当各市场主体之间出现经济纠纷需要仲裁时，由当事人提出仲裁申请，提交仲裁申请表，报仲裁办公室，仲裁委员会成员开始受理。对符合仲裁条件的申请应在1日内通知申请人，申请人在接到通知后，应在2日内对仲裁委员会提交书面说明；对不符合仲裁条件的申请应在1日内通知申请人并说明理由。仲裁委员会成员依据当事人双方的申请和说明，针对仲裁事项进行调查取证。调查取证结束后，及时进行调解，争取通过调解达成一致意见，如果调解不成，采取仲裁方式进行裁决。裁决后，有一方不同意或双方都不同意仲裁意见的可向副主任提出仲裁申请。裁决后，双方依然有一方不同意或双方都不同意仲裁意见的可向主任提出仲裁申请。仲裁以后，下达裁决书，双方无异议的，按裁决书执行。有异议时，在经主任仲裁后，双方都必须无条件执行，一经主任裁决不再作任何更改。仲裁申请受理完毕交市场办主任归档。仲裁期限自一方提出仲裁申请之日起两个月内有效，两个月后仲裁委员会不再受理仲裁申请。根据有关规定，当事人申请仲裁后，可自行和解或撤回申请。图5 一号煤矿仲裁运作流程3、岗位价值核算体系的构建构建岗位价值核算体系是岗位价值精细管理工作的核心，是区队内部市场化工作的主要内容，也是成本精细管理的最终体现。主要包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算三项工作。(1)岗位划分从利益共享、责任共担的原则出发，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况为依据，即按照干什么活、由谁来干、使用哪些设备、消耗哪些材料来划分岗位，同一工作任务使用同一种设备、消耗相同材料的人员划分到同一个岗位。同一个岗位会涉及一个或多个工种。按照上述方法一号煤矿共设置72个核算单元。(2)岗位评估岗位评估方法分为非定量方法如岗位排序法、岗位分类法和定量方法如因素计分法、点数法、岗位参照法、评分法等。一号煤矿区队均采用因素计分法进行岗位评估，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的相对价值评估分数。在综合考虑各岗位的共同特点后，把影响岗位评估的因素确定为四个主因素：工作技能、工作强度、工作责任、工作环境，每一个主因素又划分为若干个子因素，以此建立一号煤矿岗位评估模型。为了保证岗位评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，每个区队成立了以区队队长为组长，班组长、技术员、员工代表为成员的岗位评估小组，全面负责区队岗位评估工作。(3)岗位定额测定岗位定额是进行岗位价值核算的前提，岗位定额的科学合理是岗位价值核算正确与否的关键。根据岗位的工作任务性质不同，一号煤矿将岗位定额分为三大类。①岗位材料消耗定额，即材料消耗量较大，能按照工作任务完成量核算材料消耗量的一类定额。定额为单位工作量材料消耗。②材料消耗定量指标，即材料消耗与工作量关系不大，与工作时间直接相关的一类定额。定额为月材料消耗。②岗位效益定额，即岗位材料消耗量较少，但能创造很大效益的一类岗位。定额为效益定额指标。一号煤矿采用统计资料分析法和技术测定法测算岗位材料消耗定额。岗位材料消耗定额依据近三年来在相似定额条件下材料消耗、相关作业文件和技术资料编制。特别地，因工作条件不同，不同岗位同一种材料消耗的数量不同，岗位定额也不同，所以岗位定额需按照定额条件编制，汇集成册以便查阅。岗位定额是企业在一定时期内技术发展和管理水平的反应，所以在一段时间内表现出稳定的状态。但由于井下环境等条件多变性，工程的突发性使得定额有时存在波动性，定额同时具有显著的时效性。所以当矿井定额不再适应市场竞争和成本监控需要时，定额需重新编制和修订。(4)材料使用周期测定由于煤矿生产所消耗的材料不构成产品（原煤）实体，因此，大部分投入的材料不是一次性被消耗掉，而是反复可以使用。要真正反映岗位材料的每日消耗就必须依据材料使用周期采用摊销方式进行计算，材料使用周期的确定是实施岗位价值核算的必要基础。由于岗位不同，同一种材料其使用频率也不同，因而使用周期也不同，所以材料使用周期手册按区队编制，将每个区队生产过程中常用材料编制在一起，以便查阅。一号煤矿材料使用周期依据近三年来的历史消耗，相关作业文件和技术资料而确定。(5)岗位价值核算一号煤矿将现有绩效考核办法、工资结算方法与岗位价值理念有机结合，形成岗位价值核算方法。具体方法是，在继承和发展“三工”转换制度基础上，全面充实ABC三卡内涵，按照以分计资的结算方式，通过对工作量、安全、质量标准化、煤质、服务质量、个人行为规范、成本消耗等多方面、全方位、多角度的立体考核，实现岗位考核、员工基本价值的日清日结。①A卡（个人工作量）考核员工生产任务，记录员工当日工作量分数。个人工作量得分与班组工作量得分、岗位评估系数、个人技能系数紧密相关。各区队成立以区队长为组长，副队长为副组长，班组长、技术员及职工代表为成员的测评小组，制定班组工作量计分办法、本区队所属岗位的评估系数及个人技能系数。测评通过后保持阶段性稳定，可定期修订，一般一年一次。②B卡（绩效考核）包含岗位绩效考核和个人行为规范考核，其中岗位绩效考核包含安全、质量标准化、协作、（煤质）服务等考核要素，个人行为规范考核包含安全素养、执行力、个人素质等考核要素。B卡是岗位绩效考核与个人行为规范绩效考核加权平均值（岗位特性的不同，选择的权重比例不同），反映了员工工作的综合素质。③C卡（个人基本价值）A卡、B卡分的乘积，即指员工个人工作量经安全、质量标准化、协作、煤质、服务质量、个人行为规范等考核要素作用后的综合分数，是员工基本价值的体现。④岗位价值系数岗位价值系数是岗位成本消耗、岗位效益的考核指标。岗位价值系数是岗位收入与岗位支出比值（岗位实际效益与岗位定额效益比值）。以成本消耗为例，岗位价值系数＞1，岗位支出小于岗位收入，岗位成本结余，岗位增值；岗位系数＜1，岗位支出大于岗位收入，岗位成本超支，岗位降值；岗位价值系数=1，岗位收入等于岗位支出，岗位收支平衡。岗位价值系数以激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值为导向，真正实现了“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。岗位价值系数是岗位投入和产出效果的相对考核指标，通常采用计算公式岗位价值系数=收入／支出=定额支出／实际支出。岗位价值系数的计算方法存在很大的不足之处，尤其是对于消耗岗位，实际的计算结果波动范围太大，以至于不能正常使用。实际上，根据上述公式，当支出值很小时，岗位价值系数可以很大，其理论取值范围为零到无穷大，实际运行也充分说明了这一点。为了解决这个问题，一号煤矿对岗位价值系数的计算进行了修订岗位价值系数=（标准收入+定额支出）／（标准支出+实际支出），标准收入=标准支出=消耗定额×标准工作量=消耗定额×日平均工作量×标准天数。上述公式是基于价值工程原理而推演出来，其含义是假设岗位已经按照标准消耗工作了某些天数，那么岗位再工作一天是否合适呢？因此，利用这个公式计算岗位价值系数可称为“边际支出法”。这里的某些天数通常为10、20、30等，以岗位价值系数落入合理区间为选择条件，选定的天数称为标准天数，一定时期（一年）内不再进行修改。从计算公式容易看出，新旧岗位价值系数呈同向变动关系，同时小于1、等于1和大于1，即同时增值、降值和平衡。也容易证明，新岗位价值系数在一个有限区间上取值，因此，完全可以进行新旧替代。新的计算方法解决了岗位价值系数取值无限大问题，但是依然解决不了波动幅度过大问题。仔细分析发现，定额的制定是以连续均匀消耗为假设前提，而由于煤矿生产的特点，实际消耗确是间断集中地发生，主要体现在，一是很多材料可重复使用，二是岗位集中领料。第一个问题可以通过材料的摊销来解决，第二个问题就比较复杂，常见的做法是增加一些配套设施，如物资超市，以方便材料的领取。不过，这样的做法必然会导致煤矿成本的增加，降低管理效率。即便如此，也很难保证当天用料当天领，一号煤矿就对岗位的材料领取间隔限制为三天，在领料当天，岗位价值系数可能会很小，而在不领料的时间内，岗位价值系数可能会很大。为了解决这个问题，在岗位价值系数的计算过程中，有必要对每天的材料消耗进行一些均衡处理。均衡的原理是以一个岗位日支出上限为阀值，将多出的岗位支出延后摊销，以使岗位价值系数在合理的范围内变化。实践证明，岗位价值系数计算方法的修订和平衡方法的共同使用基本满足了考核的需求，这是一号煤矿在精细管理工作中的一次理论创新，真正将岗位价值精细管理落到了实处。⑤岗位价值岗位价值是员工基本价值（C卡）与岗位价值系数乘积后的结果，是工作量、安全、质量标准化、协作、煤质、服务质量、个人行为规范、成本消耗等要素的综合体现。图6 一号煤矿岗位价值结构要素4、绩效考核体系的构建一号煤矿考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是矿依据有关考核办法对各科室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。图7 一号煤矿绩效考核结构要素5、薪酬管理体系的改建一号煤矿在岗位价值精细管理试运行一段时间后，初步调整工资管理的宗旨和办法。坚持以国家劳动工资政策为指导，以矿业集团公司经营思想为方针，依据矿上“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，风险共担”的工资分配原则，推行内部市场机制下的岗位价值精细管理和以安全、岗位、效益考核为主体的岗位效益工资制度，以成本控制为重点，以现金流考核为核心的全面预算管理，实行工资总额总量包干使用。以便充分发挥劳动工资管理的调控和激励作用，提高企业经济效益，保证矿井生产协调稳定的发展和职工工资正常增长。(1)基层区队薪酬管理体系改建一号煤矿首先在区队强力推行岗位价值精细管理工作，所以2011年初调整了基层区队的工资结构。从矿级到区队，以安全为核心，以质量为重点，以煤质、服务为基础，以党建为特点，基层区队建立了“结构工资+成本费用节超转化工资+岗位增值工资”的工资核算模式。一号煤矿“结构工资”结算分为三类，一是，采掘单位工资结算实行计件工资总额与结构工资指标考核挂钩浮动；二是，生产辅助单位工资结算实行计件工资总额与结构工资指标考核挂钩浮动；三是，选煤厂实行工资总额与结构工资指标考核挂钩浮动。一号煤矿坚持效益优先，实行成本费用与工资相互转化的原则，鼓励基层区队、班组充分利用技术创新、管理创新、工艺创新、修旧利废等办法，最大限度降低生产成本。通过节支降耗把节余的费用（含水、电费、运输人工费）按照既定的规则转化为工资，这构成了“成本费用节超转化工资”。“岗位增值工资”是随着岗位价值精细管理的运行而诞生，为了更好的“激励到岗”，一号煤矿将由岗位创造的高于正常价值的部分以工资的形式回馈于岗位，具体表现为依据每日员工工作量得分、岗位绩效考核、岗位价值系数等形成当日员工的收入，实现岗位价值的“日清日结”。图8 一号煤矿岗位增值工资核算流程(2)机关部室薪酬管理体系建设机关各部室工资结算，根据各部室工作性质特点，实行不同的考核办法。对机关部室工资单价核定，按在岗职工基本工资加基础奖金，确定吨煤工资单价，并按商品煤产量与掘进进尺（含开拓进尺）分别占工资总额70％和30％的比例结算，并与各部室考核指标挂钩浮动考核。6、信息化平台的搭建一号煤矿结合生产实际，搭建了岗位价值精细管理系统，该系统有8个模块构成：权限管理、基本信息管理、绩效考核管理、岗位管理、生产任务管理、三卡管理、报表管理、图表分析管理。图9 一号煤矿岗位价值精细管理系统结构四、岗位价值精细管理的实施效果1、实现了岗位安全自主管理一号煤矿通过对安全管理的层层分解，安全责任的逐级落实，将安全管理的重心不断前移到岗位，直至个人，构成“金字塔”式的安全管理模式，实现了“员工自律，实现自主保安、班组自主，严格控制现场、区队自治，打造安全团队、专业自控，强化业务保安、矿井保安打造本质安全矿井”的“四自一保”的安全管理局面。2012年，一号煤矿共组织安全检查百余次，“零点行动”144次，迎接上级部门各种检查39次查到隐患1126条，整改率达100％；2013年，“零点行动”235次，迎接上级部门检查43次，排查隐患1064条，整改率100%，安全实现“零”目标；2014年，“零点行动”239次，迎接上级部门检查49次，排查隐患1017条，整改率100%，安全实现“零”目标；安全形势基本平稳。2、实现了岗位经营自主管理通过实行岗位价值精细管理，实现了由“企业利润单位增收”向“岗位增值”的转变，由“产品成本核算”向“岗位成本核算”的转变，由财务的“理财管理”向“增值管理”的转变，从而把企业各项生产经营指标层层分解落实到岗位，职工的岗位自主意识明显增强，广大员工每天都以主人翁的姿态出现在工作岗位上，由先前的“要我干”变为“我要干”，同时树立了“要干好”的信念，逐步形成了全员参与管理、全员投入经营的局面，达到了“人人都是经营者、岗位都是利润源”的目的，岗位专业管理水平得到了同步提高，全面激活了最小生产经营单位，管理工作有了新局面和新进展。用岗位活力承接企业经营压力，实现增收节支和企业、职工“双赢”的局面。项目实施前的2010年，一号煤矿的吨煤材料费为15.16元，项目实施后的2011年和2012年分别降为12.72元和14.12元，以年产量500万吨计算，相对2010年，分别节约了1220万元和520万元，员工人均岗位增值分别为1380元，效果十分显著。职工的修旧利废、增支降耗热情倍增，全矿各个岗位掀起了“杜绝浪费、从我做起”的热潮，员工的成本节约意识得到了根本性的转变。3、提高了一号煤矿管理水平岗位价值精细管理的实施，从工作量、安全、质量、标准化、煤质、服务、协作、党建等多方面多角度着手，建立了岗位说明书、岗位评估细则、技能评估细则、岗位绩效考核标准等一系列围绕岗位的标准化、规范化文件，从原来以“班组”为关注点前移至以“岗位”为着眼点，使一号煤矿管理主体不断前移，管控能力得到提升。岗位价值精细管理的实施，促成了一流物资超市的建立，领料单位（岗位）出示岗位领料卡及领料计划，就可以在超市选取所需物资，材料信息通过信息化系统传送到核算中心，实现岗位材料核算的日清日结。对物资超市不能存放的大型材料、设备、配件，领料单位持凭证刷卡结算后，由物资配送中心统一进行配送，从而有效降低了库存资金占用、减少了物流成本、大大提高了材料员的工作效率。岗位价值精细管理的实施，职工思想观念发生根本性转变。通过推行内部市场机制，广大职工的市场意识、成本效益意识和行为规范发生了质的变化。“节约一分不嫌少，浪费一厘也嫌多”的成本意识明显增强；工作应付凑付、得过且过、推委拖拉现象明显减少，“干就干最好，争就争一流”的创新进取意识明显增强；人浮于事、效率低下现象明显减少，“岗位靠竞争、收入靠奉献”的竞争意识明显增强。岗位价值精细管理的实施，确立了具有一号煤矿特色的三级绩效考核体系及个人绩效考核体系，使整个绩效考核流程层级清晰，简单明了，内容充实，涉及面广，结果公正、公开，透明操作，充分调动了职工的劳动积极性和管理人员的落实执行力，全面提升了一号煤矿的员工综合素质和管理综合素质。岗位价值精细管理的实施，使得工作干的好坏、多少有“法”可依，改变了过去“干多干少”、“干好干坏”分配差距不大的现象，体现了分配制度上效益优先、兼顾公平的原则，达到了“同工同酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得”目的，逐步完善了一号煤矿的薪酬管理。五、实施岗位价值精细管理的体会作为煤炭企业，实现