一文总结数字化转型的那些实战策略 - 副本

数字化转型真的很难吗？分析后发现，一个共同的问题就是：数字化转型起步就做错了，数字化转型的难易程度，并非取决于企业规模的大小，而是取决于企业管理层对数字化转型是否达成共识。说到企业管理，大家都会谈到执行力，数字化转型失败，很多人会抱怨企业执行力差，是真的吗？当企业一把手宣布公司进行数字化转型时，部分管理者内心却是拒绝的，口头支持是迫于老板的权威，心里却是万马奔腾，内心不认可就不会在行动上配合，这必然导致相关数字化策略沦为一纸空文。因此执行力差的根本原因是企业管理层之间对数字化转型战略根本没达成共识，没有共识何谈执行力。所以，一家达成战略共识的企业，不管遇到多大的困难，都会不折不扣的坚持战略执行。对数字化转型“灵魂三问”的共识:1.灵魂一问：数字化是谁企业应客观评估自身现有的数字化水平，搞明白“数字化是谁”；很多企业数字化开局失败原因要么就是好高骛远，在未对自身进行摸底的情况下盲目自信的开展，其结果就是“步子大扯了蛋”；要么就是对标行业某一个企业一顿猛抄，只看对方用了什么软件，而不去研究其背后的管理逻辑，不去深入了解其应用价值；2.灵魂二问：数字化从哪里来企业要了解行业数字化发展的脉络，搞清楚数字化“从哪里来”；企业应以开放的心态学习行业先进数字化管理经验，深度思考，建设符合自身企业条件的数字化转型之路，切忌鹤立鸡群、盲目创新。3.灵魂三问：数字化到哪里去企业上下应统一数字化转型的愿景和战略目标，知道数字化转型这条路“到哪里去”；企业管理层连数字化去哪里都没搞清楚，何谈共识与执行力。所以大部分企业做数字化转的场景是这样的“喊得凶、干的苦、收效差、烂尾多”，所以企业一把手要在管理层、员工以及合作伙伴之间建立共同的数字化愿景与战略目标，只有形成上下同欲的良好氛围，企业才能相互协作、共同推动数字化转型。目前大部分的企业做数字化项目原因有如下：跟风、迫于形势、部分业务需求，普遍对于数字化缺乏专业的认知，缺乏专业人士的指导，其实数字化项目建设很简单，看过本文后想必大家对数字化会有一个全新的认知。大部分传统企业的数字化建设总是处于“雾里看花”、“盲人摸象”的状态，都在做数字化，可真正理解数字化的没几个，所以最后能真正享受到数字化红利的也屈指可数，为什么？因为大部分企业都是在数字化建设的误区中前行，始终找不到真确的方向，今天老杨就来细数一下企业的那些数字化转型建设误区：第一、关于人的误区：1.外来的和尚会念经：在数字化战略方向上一些企业领导喜欢所谓的外部数字化专家，将专家奉若神明；在用人方面的表现为：喜欢空降外部数字人才，而对内部人才缺乏合理的提拔任用机制，结果空降人员水土不服，工作难以开展，同时好大喜功急于表现，数字化路子走的又大又猛，结果将企业带入规模化建设误区；2.对CIO的误区：高配低开、地位低是当前企业CIO最尴尬的场景，一些企业的CIO承担企业数字化转型的战略重任，却属于二级部门，无法参加高层会议，工作汇报隔几层，导致CIO在企业威望不足数字化建设工作开展难；3.对数字化人员的误区：认为信息部门的人都属于全才型，什么都可以搞定；第二，对数字化转型这件事的误区4.重视度不够；5.认知不深；6.一把手参与度不够；7.认为做了数字化就马上可以实现降本增效；第三，对数字化系统的误区8.最典型的误区就是如果系统应用失败那一定就是软件的错；9.软件大厂的都是最好的；10.一个系统可以解决所有的问题；第四，对投入的误区11.搞数字化建设就是投入；12.对数字化需求的误区；以上是老杨总结的企业数字化转型建设过程中在人、事、系统、投入、需求方面的十二大误区，做数字化，而不认清数字化的本质，只能在数字化转型的路上渐行渐远。当前大部分企业都在做数字化转型，但盲目者也不在少数，所以造成了项目实施难、上线难、应用难，造成最终价值体现难，究其原因还是企业缺乏一个正确的数字化转型建设路线图，例如一些企业在内部管理混乱的情况下引进了ERP系统，结果勉强用的只有进销存，数据还不完整，所以企业盲目做数字化，不是踩坑就是被坑，陷入重复建设的循环。老杨认为企业做数字化转型建设需要有八个一：一个符合企业现状的规划；一个共识的目标；一场精心的准备；一个精准的切入点；一个优质的服务商；一个融合的团队；一套保障的制度；一套可复制的模式；很多企业数字化建设年年做，但始终不温不火，难以看到结果与价值，形同“鸡肋”，为什么？做数字化与会做数字化虽有一字之差，但结果却相差万里，那么数字化转型该如何做？怎么做？老杨认为要做到以下十个必需：1、必需有一个匹配当前企业实际发展的数字化战略；2、必需一个明确的阶段性目标；3、必需有一个真正对数字化转型建设亲力亲为的一把手；4、必需有一个懂技术又懂业务的CIO；5、必需有一个符合企业自身特色的数字文化；6、必需有一个技术与业务的融合团队；7、必需有一个考核机制；8、必需有一个好的技术平台；9、必需有一个科学的数据治理体系；10、必需有持久的技术与资金投入；企业不仅要在战略上、目标上予以重视，同时也要在实际行动中去践行，数字化转型不是喊口号，更不是请客吃饭，是需要企业以实干精神去落地，需要数字化文化的加持，需要与之配套的管理机制保障，更需要持续不断的资金与技术投入，三天打鱼，两天晒网，头脑发热式的机制做不好数字化，企业数字化转型是持久战、攻坚战，因此需要企业一把手为核心的管理团队亲力亲为，而非甩手掌柜，需要的是战略的融合、管理的融合、技术的融合、业务的融合，更需要文化的融合。老杨认为真正做好数字化转型要实现以下五大转变：1.从意识到共识的转变；2.从模仿到自主的转变；3.从表至深的转变；4.从成本到价值的转变；5.从被动到主动的转变；大部分传统企业做数字化转型建设总是被动的，要么来自于最高层的行政绩效压力，要么来自于自身传统业务场景的痛点，痛到不能再痛了才考虑用信息系统来改善，正是这种被动场景造成了数字化转型建设不得不面对七座大山：立项难、调研难、实施难、上线难、应用难、验收难、价值体现难；但值得欣慰的是如果找准数字化的切入点，翻越以上七座大山，那么业务部门就会进入从被动到喜爱、再到依赖最后变为主动进行数字化思维的阶段。若想推翻“七座大山”企业一开始就要学会转变，从被动接受转变为主动拥抱数字化，从一开始就要深刻理解数字化转型是什么？做什么？怎么做？以价值为中心，以数据为核心，以融合为基础开展数字化转型建设工作。在数字化建设过程中有哪些风险，又该如何应对呢？老杨总结八大风险如下：风险一：前期需求不明；风险二：组织管理体系不健全，权责不清，业务流程不明；风险三：无数据标准体系；风险四：合同条款不严谨，口头承诺过多；风险五：软件方实施能力弱；风险六：负责人中途离职或撤换；风险七：数据安全不重视，缺乏数据备份保障措施；风险八：系统上线后缺乏制度保障机制；以上八大风险点只是企业数字化建设过程中典型代表，数字化建设是复杂的系统工程，涉及技术、涉及业务、涉及运营、涉及文化更涉及战略，因此企业要对数字化建设持有敬畏之心、严谨之心、责任之心。那么信息部门该坚持哪些原则与推进策略呢？老杨根据多年建设经验总结为“三不五要”：三不：需求不明---不做；业务一把手不知情---不做；无业务骨干全程支持---不做五要：目标要明确需求要签字骨干要培养应用要考核服务要跟进在数字化转型建设过程中，老杨希望企业领导层不要将数字化系统当做一个冰冷的数字工具，其实它是有生命的也是有“三魂七魄”的，总结如下：三魂：制度、流程、标准七魄：架构、逻辑、接口、数据、实施、安全、迭代“三魂”属于企业管理、业务层面，那么“七魄”就属于技术层面，企业数字化转型的本质就是技术与业务融合，脱离任何一方，都会以失败告终。这“三魂七魄”构成了数字系统的生命体征，如果企业负责人不懂这些，那么在数字化转型过程中将会踩坑、走弯路，怀疑数字化建设价值。每一个企业的数字化，每一个场景的数字化，已经不仅仅是一个工具、一个系统，而是数字化的技术和业务、场景融合起来，变成一个个的业务能力。数字化转型是企业一项长期的基本战略，也是一项系统工程，需要从技术、业务等多个方面制定战略措施，坚持战略定力，坚持长期主义，唯有如此，企业才能够在数字时代获得持续的竞争优势。同时企业若想成功进行数字化转型，需要有品格的数字化领导者。一个有品格的数字化领导者不仅要有高度的执行力，更要有独立的思考和判断能力。必须有在行动中表现出勇气和担当的能力。品格不仅涉及伦理道德的最高准则，同时包含坚定、决断、自我约束和判断力。老杨认为，要想真正成为一名有品格的数字化领导者，数字化领导者须坚持不懈、持之以恒地培养以下五种品格：（1）勇气：面对困难有迎难而上的勇气；面对问题有担当的勇气；面对分歧有沟通的勇气；面对业务部门有协调的勇气；面对领导有寻求资源的勇气；（2）决策能力：对于数字化发展方向的决策能力；对于业务需求趋势的决策能力；对于数字化系统架构的决策能力；对于项目风险的决策能力；（3）高效可靠：日常工作的效率如何？IT服务响应是否高效？对于业务部门的需求处理是否高效？所建设的业务系统是否稳定可靠？企业的系统数据是否安全可靠？（4）坚韧不拔的意志：坚信数字化转型是大势所趋，要顺势而为；面对转型的困难要勇挑重担；面对同事、领导的质疑要坚定信念；要忍受数字化建设时期的孤独；当项目失败时要及时分析原因，勿自暴自弃；（5）换位思考将心比心的同理心；不怕繁琐的心理自控力；业务与技术的融合力；从倾听中获取需求的感知力；尊重客