战略发展报告之二-组织结构设计

战略发展报告之二——组织结构设计2024/3/27战略发展报告之二——组织结构设计引言中国电子商务中心发展战略已经确定，必须调整其组织结构以适应战略的推进，使得战略实施的责任与行为通过组织的形式固化下来。中国电子商务中心依其战略已将事企不分的结构改为资产、人员、业务各自分开明晰的事、企结构，即中国电子商务中心延续其事业单位的性质，并与。。。。共同出资组建中国国际经济贸易网络通信有限公司，将原中国电子商务中心企业经营业务全部纳入到该公司。本报告组织设计主要是针对“网络公司”（即集团母公司）。中国国际经济贸易网络通信有限责任公司事实上已经成为CIECC企业发育的惟一主体，是集团公司开展业务、实施战备、行使产权的母体。因此“网络公司”组织设计的基本命题就是如何完善或调整其组织结构以便各业务单元在集团总部的规划与协调下向公司的总体战略方向发展。和君创业研究咨询有限公司将根据集团公司的基本组织结构模式及不同的优、缺点，向CIECC集团公司提供总部可采取的组织结构框架建议。同时，和君创业咨询公司依其组织架构，提出各业务单元和主要职能部门的重要职责，供CIECC讨论、修改及完善。战略发展报告之二——组织结构设计目录第一部分企业集团及其组织管理模式第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式第三部分网络公司选择的路径战略发展报告之二——组织结构设计企业集团是以一个实力雄厚的控股公司（母公司）或大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并通过产品、技术、经济契约等多种联系，把多个企业联结在一起，具有多层次结构的，以母子公司为主体的多法人经济联合体。企业集团母公司（控股公司）全资子公司控股子公司参股企业分公司关联企业第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计第一部分企业集团及其组织管理模式控股公司（集团公司）的分类：从控股公司（集团公司）所具备的功能上来看，主要有两类控股公司金融型控股公司产业型控股公司纯粹控股公司混合控股公司战略发展报告之二——组织结构设计金融型控股公司——这类公司没有明确的产业选择，主要从事投资和投资管理业务，一般以追求资本增值为唯一目标。所投资的子公司之间通常没有明确的产品、技术、经营上的关联性，投资的对象多为上市公司，其投资股权流动性很高，持股通常不具普遍的稳定性。如各种基金，当被持股公司盈利水平达不到出资者预期及社会平均利润率水平，便通过“用脚投票”方式转让所拥有股权，转而投向盈利水平更高的公司。产业型控股公司——这类公司通常有明确的产业选择，兼有产业经营和资本经营业务。有明确的通过企业集团体制实现的市场目标和整体发展战略。所追求的目标是“资本增值”和“产业发展”的双重目标。产业型控股公司又可划分为纯粹控股公司和混合控股公司。——纯粹控股公司，公司本身是个管理型公司，从事产业化公司的股权管理，本身除了对产业型公司控制、支持职能外，不从事产品性经营。——混合控股公司，公司既从事产业化公司的股权管理，自身又直接从事生产经营活动。第一部分企业集团及其组织管理模式由于目前在CIECC母公司内还仍然保留电子政务业务，而非纯粹的职能管理，所以应将其定位于产业型控股公司中的混合控股公司模式。今后随着子公司的业务壮大，母公司的电子政务业务可以从母体中单立，形成纯粹的产业型控股公司。战略发展报告之二——组织结构设计

企业集团以产权为主要联结纽带，以母子公司为主体。企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，一般称为集团公司或母公司。集团公司依据产权关系，统一行使出资者所有权（产权）职能、统一投资决策、统一配置资源、统一调整结构、统一负责资产保值增值。集团企业间有内在的技术、经济联系，能在市场配置资源中形成利益共同体。集团公司有明确的通过企业集团体制实现的整体发展战略和市场目标。集团公司在选择是否持有一个公司股权时，有明确的战略目标和市场目标，具有通过控有一定数量的子公司达到控制某些关键性资源或占有某些产业领域（产品）一定市场份额的目的，企业集团的母公司、子公司和其他成员企业具有法人资格，为法人企业，依法享有民事权利和承担民事责任。企业集团不是法律主体，不承担民事责任。企业集团只是一种建立在控股、持股基础上的法人集合。产业型企业集团的主要特征：第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。按产权关系及投资、持股比例分为：母公司；全资、控股子公司；参股关联企业和协作企业等。企业集团的全资或控股子公司，是指企业集团拥有控制权的子企业，它包括由企业集团直接或间接控制其过半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。

“权益性资本”是指能够据以参与企业的经营管理，对经济决策有投票权的资本。在投资企业，它体现为长期投资中的股权投资。在被投资企业，它体现所有者权益中投资者所享有的资本份额。

“通过其他方式控制的被投资企业”，主要指：通过与该被投资企业的其他投资者之间的协议，拥有该被投资企业半数以上所有权；根据章程或协议，有权控制企业的财务和经营决策；有权任免董事会等类似权力机构的多数成员；在董事会或类似机构会议上有半数以上表决权。第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业的持股比例超过51%；相对控股是指投资企业在被投资企业为最大股东，一般持股比例超过30%。企业集团参股企业，是指企业集团所持有股份未达到控股程度的企业。参股企业不应称为参股子企业。子企业只应相对控股企业而言。协作企业，是指与集团公司或子公司根据经营需要，以合同、协议方式建立较为稳定协作关系的企业，它们之间是非产权关系。企业集团的母公司一般应至少拥有5个以上控股子公司。第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计产业型企业集团基本组织管理模式集团化的组织管理体制分为以下基本类型：U型结构（UnitaryStructure）。高度集权的职能式组织结构。适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（HoldingStructure）。多元化产业经营和控股型公司结构。其下属公司具有较大的独立性。M型结构（MultidivisionalStructure）。U型结构和H型结构发展和演变的产物。集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵式结构（MatrixStructure）。

职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作。第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计U型结构的典型模式U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。矿业、电力、汽车业等。决策层职能层执行层第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计U型结构的特征内部系统优势劣势关联背景结构：U型职能式环境：较低不确定性、稳定技术：例行，较低的相互依存战略目标：内部效率、技术质量经营目标：强调职能目标计划和预算：基于整体成本最低。正式权力：职能经理。鼓励专业化和内部规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优对外界环境变化较慢易引起高层决策堆积，决策效率下降部门/子公司间缺少横向协调第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计H型结构的典型模式A产业公司B产业公司子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计H型结构的特征内部系统优势劣势关联背景结构：H型分权制环境：中度到高度不确定性、变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略目标：外部效益、适应、顾客满意经营目标：强调分产业产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：子公司、分公司事业部经理/产品经理适应不确定环境下的高度变化清晰的事业部/产品责任和联系环节，实现客户满意跨职能的高度协同各子公司适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的大公司效果最好决策分权失去了职能部门内部的规模经济子公司/产品线间缺乏协调子公司产品线间整合与标准化变得困难第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计M型结构的典型模式A产品公司B产品公司M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层.主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.这些部门依公司具体情况和战略阶段与下属业务单元进行动态性分权。第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型适合于多元化控股公司.第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计M型结构的特征内部系统优势劣势关联背景结构：M型环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，能力间一定的依存。战略目标：外部有效性、适应、顾客满意经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理协作的责任。组织在事业部内部获得适应性和协调、激发活力在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标更好的一致性效果获得产品线内和产品线之间的协调存在过多管理费用的可能性子公司/事业部和公司职能部门间易产生冲突当子公司权力过大时有可能产生争夺资源的矛盾第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计矩阵式组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总裁A产品经理B产品经理C产品经理第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计矩阵式组织特征内部系统优势劣势关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行、较高的相互依存性规模：中等，少量产品线战略目标：双重核心——产品创新和技术专门化经营目标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统——职能和产品线正式权力：产品经理与职能经理的联合。获得适应环境双重要求所必须的协作产品间实现人力资源的弹性共享适应不确定性环境中进行复杂的决策和经常性变革为职能和生产技能改进提供机会在拥有多重产品的中等组织中效果最佳员工卷入双重职权之中，降低员工积极性，容易迷茫员工需要有良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间，包括经营会议和冲突的解决难于维持权力的平衡第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的结构，称作混合式结构。案例：SunPetroleumProducts公司的组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计燃料事业部下的区域式结构燃料副总裁各区域销售服务和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部在组织层级的高端，强化产业差别和职能化控制力，在组织层级的中、低端则强调市场的适应和协调。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计集团公司总部职能定位的四种基本模式

职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例职能集中在公司总部（销售、市场营销、分销和日常运营等）西门子宝洁辉瑞公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）杜邦花旗集团阿莫科公司总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB公司总部审查财务状况并分配资金华侨城联合技术第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计现实生活中的多数情况，公司总部的职能是四大基本模型的混合体经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格业务运作战略发展管理和控制公司文化职能管理中心运营中心战略管理中心控股公司内容驱动因素低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）第一部分企业集团及其组织管理模式战略发展报告之二——组织结构设计目录第一部分企业集团及其组织管理模式第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式第三部分网络公司选择的路径战略发展报告之二——组织结构设计网络公司组织设计的指导思想--引入治理结构、实现适度分权网络公司的组织设计应以集团定位为核心，业务发展为重点，管理控制为手段，提高组织运行效率为目标的思路。因此，提出“引入治理结构、实现适度分权”，以使得子公司在集团公司科学的管理控制下快速成长。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式引入治理结构：治理结构是现代公司制度的核心。它包括三个组成部分，即所有者（股东）、法人及其法人代表（董事会）、高层经理人员，其主旨在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权力、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。建立公司治理结构，不仅是国家法律的要求，而且也是公司管理迈向规范化、科学化的重要步骤。国内外的研究与企业实践表明：公司治理结构优劣与否关乎公司持久竞争力。在投资银行家衡量企业竞争力的图表上，（公司治理结构中）董事会质量也是通行的指标。美国经济学家和管理专家认为，这些年美国经济所以能够不断发展，高居首位，关键在于管理，在于优良的企业治理结构；富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致，从公司治理结构的功能来看，具有如下功能：战略发展报告之二——组织结构设计1）权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自的权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司制度的有效运行。2）激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生这样一种约束力，可以防止代理人偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。3）协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计实现适度分权：公司在新的职能发育和新的架构上，必须实现新的决策与管理机制，这就要求建立一套新的有序、适度的集分权体制。为了达到领导者能适度分权而又能保证有力的监控，公司的职能部门必须发挥管理和监控的作用。因此，分权实际上要解决的问题是：1）使各层级管理者各负其责。由于责权划分不对等或责权过度集中，超出公司领导的实际责任范围和可控的能力，同时有关下级拥有的权限低于其所负的责任；管理权限的层次界定不够清晰；有关下级能力不够而未能尽其责权；知情权与决策权混淆；因此出现公司领导过多陷入下属经营单位的诸多日常管理事项和经营事务之中，从而不仅为各种日常事项疲于奔命、过度操劳，而且无法集中于公司总体的经营战略、财务战略和人事战略决策；最终导致降低了公司领导的功能定位；宏观管理能力不能充分发挥；加大了决策风险；管理流程中出现重叠和缺省；子公司无法正常发展。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计使各层级管理者各负其责之道：a、限定决策范围：将需领导者决策的事项确定在必需的范围之内，使其由陷于日常事务转为集中于宏观管理；b、明确下级权责：明确界定各级管理者责权并付诸考核，使责、权及利益对等，各司其职；c、划分事项性质：将需要公司领导知情、建议、审核权和决策的事项划分清楚；d、完善计划体系：随着公司进一步的发展，公司领域拓展和分子公司数量的增加，要真正使得领导者能最大限度的从日常经营管理中解脱，必须完善计划控制体系，尤其是以全面预算管理体系来规范和管理公司日常经营活动。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计

管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为：知情权：备案、通报、查询、参会等。建议权：提议、提案、推荐等。审核权：审查、核对、审议、会签等。决策权：决定、批准、裁决、否决等。确定公司管理权限a、明确界定公司管理权限，既是对子公司分权的需要，又是加强公司监控的需要。b、集团公司对子公司的管理权限主要包括以下几个方面：-战略与目标管理-财务与资产管理-人力资源管理

2）确定公司的管理权限，确保“该管的一定管住，不该管的绝不多管”。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计战略与目标管理：下属经营单位经营范围与方向的审批权；下属经营单位中长期发展发展战略与发展规划的审批权；下属经营单位年度计划的审批权；下属经营单位年度经营目标的审批权；下属经营单位年度经营目标达成情况的考核权。下属经营单位董事、监事的推举权；下属经营单位经营班子的任免、考核、激励、监督权；下属经营单位财务主管的任免、考核、激励、监督权；下属经营单位的人力资源方针与政策的决定权、人力资源制度的审批权。人力资源管理：第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计财务与资产管理：年度预算的审批权；重大投资项目的审批权；筹资方面：所有股权筹资项目的审批权；非股权筹资上，主要是重大项目的审批权；其他资本运营项目的审批权；利润分配的决定权；贵重资产的处置权；资金调度权；日常基本财务收支制度的制定权；会计制度与规范的制定权；对下属公司的审计监察权。注：子公司的日常经营决策与财务管理、人力资源管理由子公司自行决定。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计网络公司组织设计的原则：一)组织建立的方针有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应客户的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才脱颖而出；有利于培养未来的领导人才，使公司持续成长。二)组织结构的建立原则CIECC始终是一个整体。这要求CIECC在任何涉及集团的合作形式中保持控制权。战略决定结构是CIECC建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务核心事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计三)职务的设立原则管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得合理，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确的规定。四)管理者职责管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计网络公司组织设计的目标模式：依CIECC发展战略和现状，建议网络公司集团采用前面所述M型的组织管理模式，原因如下：第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式1、集团公司总体产业定位明确，且对各业务版块指明了清晰的发展方向2、各业务板块中产品关联性不强，且每个业务板块都具有与外部进行资源整合的机会3、便于核心职能部门对于子公司的整体协调，提高效率4、便于子公司在各自经营业务方面培养经营运作能力5、促进各业务单元吸收社会资源、产权多元化结论：M型的组织结构，实质上是在总部与各业务单元间进行“恰当”分权，既可以实现公司总体战略，又能降低交易成本，刺激业务单元活力。因此，总部职能与子公司权责的划分是否“科学”是M型的组织结构成功的关键。战略发展报告之二——组织结构设计第二部分网络公司组织设计的目标模式企业管理部财务部人力资源部市场管理部维护运行部行政办公室子公司１子公司２子公司３董事长总裁副总裁副总裁副总裁副总裁国际采购部决策层经营层职能层总裁助理（法律）战略发展报告之二——组织结构设计集团公司组织结构说明：按照目前的规模，集团公司董事会聘用四名副总裁，其中三名按照职能分管职能部门，另一名副总裁负责管理下面的各业务版块的子公司，以达到既相互协调又相互制衡，分别对董事会负责的目的。业务版块子公司由一名副总总体协调与管理，待今后子公司规模变大或数量增加时再做调整。企业管理部由一名副总领导，负责整个集团公司业务发展与运行的协调管理。市场管理部（暂命名）将定位于集团公司的利润中心而非成本中心。此部门职能定位将负责集团公司形象的推广（不包括子公司市场工作）。同时，市场管理部还主要负责公司电子政务产品的销售与推广。子公司产品是否由市场管理部负责将根据子公司产品的销售渠道政策而定。市场部与运行维护部由一名副总管理。目前集团公司市场部负责电子政务产品的市场推广与调研工作，而运行维护部又负责电子政务网络运行与维护工作。若两位副总分别管理两部门，极可能出现部门协调问题上升为副总协调问题的局面。将此两个部门由一名副总裁协调管理，可以让双方工作中出现的矛盾与问题在一名副总的领导下在部门层面解决。第二部分网络公司组织设计的目标模式战略发展报告之二——组织结构设计各职能部门工作职能重点如下：企业管理部：战略规划（总部和SBU）、战略管理、投资管理（含并购整合）和运营监督功能：战略规划功能：为集团公司的长远持续发展，牵头组织或外聘专业咨询公司制订公司发展的战略规划，提交公司发展战略报告供决策层参考。独立提出下属业务单元（SBU）的产业发展、战略规划、业绩目标、组织设计、管理流程、绩效考核，主要经营班子人选（或评估）等重大问题的意见供决策层参考。牵头组织并配合下属业务单元制订该单元发展战略规划，重点包括发展战略，3—5年财务目标，产品线确定及主要实施方法、策略。负责集团及下属业务单元所有行业的整体研究或专题项目研究，日常整体研究按季度向决策层上交行业研究报告，逐步建立行业数据库。专题/项目研究应在规定时间内完成，并向决策层提交专题/项目研究报告。负责起草战略规划编制流程（进度）及必要标准范本并负责组织相关性培训。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计战略管理功能：战略管理主要是监督下属业务单元不能偏离公司总体的发展战略，其核心是对下属业务单元进行定期的战略偏差分析，提交分析报告。负责牵头组织、制订各业务单元偏差分析指标体系，提出偏差纠正流程及措施。负责下属业务单元定期经营例会的召集，负责组织对下属业务单元临时出现重大问题的专题调研，并提交报告。负责组织公司每年一次的战略研讨会、交流信息、听取意见。负责起草战略管理标准管理文本格式。投资（并购、整合）管理功能：在集团公司既定的战略框架内，每年初提出投资（并购、整合）行业/项目指导目录。收集下属业务单元投资（并购整合）项目信息，并独立提出明确意见。经报主管领导审批，负责组织下属业务单元负责人参加的项目评估会，负责组织外聘专家参会。负责起草投资项目立项流程及必要标准范本，负责组织其相关培训。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计建立项目经理负责制，监督项目推进的进程、方向、费用。辅导协助下属业务单元完善《投资计划书》并最终在下属业务单元提交的《投资计划书》上签署意见。参与下属业务单元与关联方的谈判。并购整合项目更应全程参与、监控实施过程。运营监督功能：对下属业务单元经营状态定期进行分析汇总，提交月（季）报告，报告必须有数据支撑言简意赅。经总经理批准，将对下属业务单元经营状态的问题部分，以《改进建议书》的形式下发给业务单元。配合财务部、人力资源部监督下属业务单元的预算执行情况和下属业务单元总经理考核指标的完成情况。其他功能：配合财务部参与下属业务单元每年财务预算的确定，并提出独立的（预算指标）意见。配合人力资源部，参与下属业务单元每年绩效考核指标的确定，并提出独立的（考核指标）意见。第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计负责本部的日常运营管理，起草相关工作制度，建立健全档案。负责本部所有岗位职责的确认，配合人力资源，财务部确定职数。配合人力资源部，参与集团公司的业务培训工作，提出培训题目。配合财务部，提出本部门财务预算意见；配合人力资源部，提出本部门绩效考核意见。其他：国际商务或事务合作洽谈；第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计财务审计部

财务管理功能：总部日常财务管理；集团公司总体资金管理、总体汇总核算工作、监控与协调集团公司的现金流量；集团公司总体财务管理政策、制度制定、检查；依据公司发展规划制定各项财务方针，以及各项财会制度；负责制定财务管理与会计的工作规章、制度，并监督、检查实施；负责集团公司的全面预算与预算调整；依运营状况和发展趋势，及时、正确地向决策管理层提供财务分析资料、报表和数据;集团公司的合成预算控制。及时、准确与完整地反映各类业务的经营状态与财务状态；负责会计档案的组织管理工作，定期组织检查会计资料的保管、归档情况，做到安全完整;及时、准确传达上级指示；集团总部的融资；集团公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施参与；第二部分网络公司组织设计的目标模式战略发展报告之二——组织结构设计处理好资本运营中相应的财务工作;建立并完善财务预算管理体系和成本控制体系，包括帐务体系与财会队伍监管体系，在此基础上协同企业管理制定对业务部门的财务调控基准与业绩评价基准，在激励业务部门的同时，确保财务状况的良好;对下属子公司财务管理的指导和支持，日常税务咨询。审计功能：监督检查贯彻执行国家法律、法规、政策、办法及财经纪律情况，依法对事业部、子、分公司等部门及其要职要员的所有经济活动、经济效益及任期经济责任进行审计检查、监督、评价，维护财经法纪，并负责向上级报告工作;负责公司内部各审计制度、规范、办法及标准的起草制定;负责按照公司审计工作计划按排，对审计范围内的单位开展财务预算、资产经营、经济效益、内控制度、基本建设、专项工程、任期经济责任以及专项审计和审计调查等审计监督项目;负责对公司财产的安全与完整、资产的保值与增值、各项收入与支出、资金安排与使用、债权债务与上缴款项以及借款、担保进行审计监督。并对公司经营活动的合法性和效益性进行审计监督与检查;第二部分网络公司组织设计的目标模式战略发展报告之二——组织结构设计负责对公司财务会计决算和重要会计事项的真实性、准确性、合法性、合规性进行审计并签署意见;负责对公司生产、基建、经营、财务等计划和基本建设、专项工程概预算等制定和执行情况进行审计监督;对公司签定的经济合同、契约、协议进行审计监督；参与工程施工及设备招投标;负责对公司各单位的内部审计工作，对公司管理部门、事业部、子公司或控股公司及其他直接参与管理的单位实施审计监督;负责收集、整理、汇编、交流审计信息资料，建立健全审计档案，并按规定妥善保管和使用。负责公司存量资产的运营和增量投资的操作，通过采用合法、正确的资本运营操作手段和资本运营渠道完成公司的融资、投资和资产转让业务；对子公司重大投资项目的进行可行性评估；对子公司重大投资项目的跟踪监控；对公司对外资本运营项目进行研究与策划。协助子公司对外资本运营项目的策划与组织；为高层决策指挥机构提供投资项目的决策依据。

第二部分网络公司组织设计的目标模式战略发展报告之二——组织结构设计人力资源部：研究和初步拟制公司总体人力资源规划、人力资源的基本方针、政策和制度，并报公司人力资源委员会审议；建立公共人力资源平台，协调和组织各事业部集中招聘、集中培训，持续不断地向各业务部门举荐优秀人才，根据工作实际状况，合理调配公司员工，帮助改善人才结构以适应事业发展的需要；监督各子公司及事业部用人的合理性与管理上的合法性，处理公司员工的申诉；追踪与评估业务单元要职要员的行为举措及实际贡献；建立人才、人事档案；研究制定有效的绩效考评办法，指导子公司及各部门建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制；制定劳资管理制度并监督执行，实施社会保障措施；负责组织设计公司的薪酬体系。在不同层级系统地开展有计划性、针对性、实效性、前瞻性的理念、精神、行为规范及知识技能等多方面的提升培训；负责职能部门的绩效考评的综合评估、结果执行与表彰活动；第二部分网络公司组织设计的目标模式战略发展报告之二——组织结构设计市场管理部：负责编制集团公司中长期市场发展规划和年度工作计划，提出集团的市场发展思路和建议；负责研究策划电子政务业务市场开发、销售策略、价格政策、用户服务等市场机制，组织、协调与管理各代表处（节点）进行市场开发；负责集团电子政务产品的市场宣传、策划，并对相应的广告活动提出计划及建议；负责建立和完善市场分析机制，完成各类综合统计报表和统计分析报告，组织市场调研，提出相应的对策和建议；负责建立和运营“客户服务中心”，建立“主动服务体系”,广泛收集需求信息和建议；负责建立各代表处的管理体制，建立管理制度；负责制定市场培训的规划、计划，编制教案，建立教育培训基地；完成集团公司交办的其它事项。第二部分网络公司组织设计的目标模式战略发展报告之二——组织结构设计行政管理部：将主要负责总裁办公室与行政后勤管理职能协助公司领导掌握下属各单位的工作情况，保证上情下达与下情上报;收集汇总各种信息资料，帮助公司领导决策;负责向公司领导提供可参考的资料和建议，会同有关部门编制公司行政工作计划和工作总结;负责公司部分文件、报告的起草；协调各部门工作，对公司日常办公秩序、行政文书等全过进行管理;制定公司的各项行政管理制度,并负责修订、执行、监督及催查办;承担公司规章制度、管理规程、重要工作指令的发布；组织安排好公司重要会议、活动，并做好服务；负责公司及下属经营单位的有关报批事项，并对各报批事项进行接收、转呈、归档等管理；负责公司印鉴的使用和管理工作；负责公司文书档案、机要文件档案、声像资料档案的管理；负责企业文化建设和文化研究，负责公司的对外宣传报道和媒体接待；第二部分网络公司组织设计的原则与目标模式战略发展报告之二——组织结构设计管理公司各职能部门办公设施的日常保养与维修；负责公司办公用品、生活用品等低值易耗品以及办公设备的采购、保管、发放等管理工作；负责公司办公室设备及家具的管理，负责公司报刊杂志的收发及征订工作；负责公司邮局、鞋店项目及宿舍物品管理;负责公司车辆管理及服务;建立以防火、防盗、防灾害事故为主要内容的安全保卫责任制，做到组织落实、