MBA专家郭志文管理学原理授课教案

27三月2024MBA专家郭志文管理学原理授课教案学习要求以开放的心态学习《管理学》学会提出、思考和讨论管理问题学会查询资料，解决学习中碰到的问题有意识地训练管理技能开发你的管理潜能广泛阅读管理和财经类报刊期末成绩期末考试：60%作业：20%课堂表现及到课率：20%Date2湖北大学郭志文2005（C）版权所有课程的主要内容PART1引言1.管理者与管理附A.管理思想史2.当今世界的管理PART2计划3.计划的基础4.决策附B.决策工具PART3组织5.组织设计的基础6.人员管理附C.职业生涯7.组织变革与创新附D.组织成长模型PART4领导8.个体和团队行为基础9.认识工作团队10.激励员工11.领导与信任12.沟通与人际技能PART5控制13.控制的基础14.技术与运作管理Date3湖北大学郭志文2005（C）版权所有ABCDEFGHILKA—专业知识B—问题思考C—判断力D—学习能力E—敏锐性F—沟通能力（语言、非语言）G—IT技能H—外语能力I—行动能力J—自我激励K—开放的个性(自信、团队技能)L—价值观(诚实、正直)J管理者学习Date4湖北大学郭志文2005（C）版权所有主讲教材主讲教材：中文版：斯蒂芬P.罗宾斯，大卫A.德森左，《管理学基础》（原第三版），东北财经大学出版社，2004英文版：StephenP.Robbins,DavidA.DeCenzo:FundamentalsofManagement,3/e,Pearson&PrenticeHall,2002与教材配套的在线学习网址（由英文原版教材出版商提供）：/cw/mpbookhome.cfm?vbookid=146，其中主要包括三个部分：学习指导（StudyGuide，包含基本理论的选择题和判断题）新闻（IntheNews,包含最新管理学案例）网上练习（InternetExercises）Date5湖北大学郭志文2005（C）版权所有参考资料斯蒂芬P.罗宾斯，《管理学》（原第七版），中国人民大学出版社，2005年周三多，《管理学---原理与方法》（第四版），复旦大学出版社，2005年谭力文等编著,《管理学》，武汉大学出版社，2000年版 哈罗德.孔茨，《管理学》（第三版），经济科学出版社，1993P.F.德鲁克，《管理实践》，工人出版社，1989徐国华，《管理学》（第三版），清华大学出版社，2002《经济管理》（中国社科院工业经济研究所）《管理世界》（国务院发展研究中心）《企业管理》（中国企业管理研究会）《管理科学》（科学院科技政策与管理科学研究所）《21世纪经济报道》（南方报业集团）《中国企业家》（半月刊）《哈佛商业评论》（中文版）Date6湖北大学郭志文2005（C）版权所有PART1引言1.管理者与管理附A.管理思想史2.当今世界的管理*7湖北大学郭志文2005（C）版权所有1.管理者与管理管理的基本问题*8湖北大学郭志文2005（C）版权所有1.1谁是管理者？组织：目标、结构、人员管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。管理者分类：基层管理者、中层管理者、高层管理者。不同层次的管理者职责不同Date9湖北大学郭志文2005（C）版权所有1.2什么是管理？管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（手段）节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。Date10湖北大学郭志文2005（C）版权所有管理者的角色

(H.Mintzberg，教材第8页)Interpersonalroles------tohostreceptions,takeclientstodinner,meetwithbusinessprospectsandpartners,formalliances,andconducthiring,etc.-------therichestsourceofinformationformanagers.Informationalroles------togather,analyze,storeanddisseminatemanykindsofinformation.Decisionalroles------tobechargedwithresponsibilityofmakingdecisionundercircumstancesofhighambiguityandwithinadequateinformation.Theformertworoleswillhelp.Date11湖北大学郭志文2005（C）版权所有各层次管理者的职能工作时间分配Date12湖北大学郭志文2005（C）版权所有Expert(Technicalskills)Manager(Relatingskills)

Executive(Conceptualskills)管理者技能---一般技能（RobertL.Katz的研究）书中第12页提到第四项技能：政治技能Date13湖北大学郭志文2005（C）版权所有管理者技能---特殊技能对环境和资源的控制能力组织和协调工作能力信息处理能力提供成长和发展机会的能力激励员工和解决冲突的能力战略性问题的解决能力Date14湖北大学郭志文2005（C）版权所有管理者技能---管理技能管理技能：与高管理绩效相关的知识、技能及态度的集合“管理行动纲领”中的管理能力体系见教材第13页Date15湖北大学郭志文2005（C）版权所有成功组织的人员结构

——《三国演义》的启示一个组织的高层管理团队应具有3种技能类型的人：解决问题/决策的成员（领袖）发现问题寻求方案做出决策具有沟通技能的成员（管理者）聆听反馈解决冲突有技术专长的成员（技术专才）领袖（企业家）技术专才管理者（职业经理）基层员工中层员工

高层团队（黄金组合）Date16湖北大学郭志文2005（C）版权所有一个都不能少Entrepreneur-----whoinitiatesandcreatesthebusinesswithanewidea,technologyorproduct,andalsotheonewhohelpstheorganizationsurviveoutofcrisesormakechangeandreconstructtheorganization.Managers-----professionalsinmanagement,carryingoutthestrategymadebyentrepreneur.Experts-----specialistssuchasaccountants,engineers,salestalents,lawyers,researchersorconsultants.Date17湖北大学郭志文2005（C）版权所有四类企业家（政治家）CreativeEntrepreneur-----farsighted,acute,goodatfindingmarketopportunitiesandbreakingrules,neverstoppingdestructionandinnovation------Mao,Napoleon,ShiYuzhu,WangAn,HuZhibiaoCaretakerEntrepreneur-----goodatbuildinginternalscientificsystemand“gamerules”,reasonablyallocatingresources--------AlfredSloanJr.,F.Putin,HuSurgeonEntrepreneur-----whocanfindthedeep-seatedproblemsandreconstructtheorganization-------LeeIacocca(Chrysler),Deng,Yeltsin

All-rounderEntrepreneur-------whoknowswhoheis,whenheshouldexitandwhatisrightthingstodo,adaptinghimselftochangingconditions,withoutmind-setandwithallqualitiesoftheabovethree------BillGates,ZhangRuiminDate18湖北大学郭志文2005（C）版权所有1.3管理系统系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响开放系统：动态地与它所处的环境发生作用管理者应该内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标外：理解和认识外部各种因素的影响

Date19湖北大学郭志文2005（C）版权所有管理组织与管理环境目标环境整体环境Date20湖北大学郭志文2005（C）版权所有1.4为什么要学习管理？管理工作具有普遍性无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。无论在何种组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。各种规模、各种领域都需要管理。对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式管理是一种生活方式Date21湖北大学郭志文2005（C）版权所有不同城市的职业经理的收入2004年9月，中消研市场研究有限公司排出了“中国十大城市经理人薪酬排行榜”:第一名:上海经理人,平均月薪8278元第二名:北京经理人,平均月薪7888元第三名:深圳经理人,平均月薪7275元第四名:重庆经理人,平均月薪6722元第五名:杭州经理人,平均月薪6432元第六名:广州经理人,平均月薪6322元第七名:成都经理人,平均月薪6145元第八名:天津经理人,平均月薪5942元第九名:无锡经理人,平均月薪5902元第十名:苏州经理人,平均月薪5780元Date22湖北大学郭志文2005（C）版权所有不同部门的职业经理的收入第一名:市场部经理,月薪8424元第二名:生产部经理,月薪8289元第三名:研发部经理,月薪8243元第四名:技术部经理,月薪7951元第五名:销售部经理,月薪7697元第六名:财务部经理,月薪7447元第七名:人力资源部经理,月薪6790元第八名:行政部经理,月薪6264元Date23湖北大学郭志文2005（C）版权所有不同行业的职业经理收入第一名:"石油/化工行业"经理人,月薪7949元第二名:"金融行业"经理人,月薪7457元第三名:"运输/物流行业"经理人,月薪7269元第四名:"通讯/电信行业"经理人,月薪7246元第五名:"能源/电力行业"经理人,月薪7141元第六名:"家电行业"经理人,月薪6922元第七名:"建筑/房地产行业"经理人,月薪6500元第八名:"计算机行业"经理人,月薪6367元第九名:"医疗/生物行业"经理人,月薪6359元第十名:"互联网/电子商务行业"经理人,月薪6012元Date24湖北大学郭志文2005（C）版权所有1.5管理学的相关学科AnthropologyEconomicsPhilosophyPoliticalSciencePsychologySociologyManagementDate25湖北大学郭志文2005（C）版权所有管理学是一门科学吗？管理的的双重特性管理的自然属性和社会属性管理的科学性和艺术性管理问题有标准答案吗？Date26湖北大学郭志文2005（C）版权所有附加单元A：管理思想史了解管理实践和管理思想的历史渊源*27湖北大学郭志文2005（C）版权所有中国人对管理学有贡献吗？管理实践万里长城：始建于公元前五世纪春秋战国时代，公元前三世纪秦始皇统一中国，派遣蒙恬率领三十万大军北逐匈奴后，把原来分段修筑的长城连接起来，并且继续修建。其后历代不断维修扩建，到公元十七世纪中叶明代未年，前后修筑了二千多年。都江堰：位于四川成都平原西部的岷江上，建于公元前三世纪，是中国战国时期秦国蜀郡太守李冰及其子率众修建的一座大型水利工程，是全世界至今为止，年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。２２００多年来，至今仍发挥巨大效益。Date28湖北大学郭志文2005（C）版权所有中国人的管理思想之一战略管理：《三国演义》“隆中对”中的战略管理学习型组织：《论语》开宗明义就说：“学而时习之，不亦悦乎？有朋自远方来，不亦乐乎？”

决策思想：“运筹策帷帐之中，决胜于千里之外。”（《史记·高祖本纪》）领导能力：将兵与将将（《史记·高祖本纪》）信息与市场意识：《孙子兵法》“知彼知己，百战不殆”（《孙子兵法·谋攻篇》）Date29湖北大学郭志文2005（C）版权所有中国人的管理思想之二人的需要：《管子》“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”（《管子·牧民》）人之本性：孟子的“性善论”和荀子的“性恶论”人本思想：《三国演义》、贞观之治、和为贵（《论语》）制度管理：“治大国若烹小鲜”（老子《道德经》第60章）强调授权：《三国演义》、《孙子兵法》（将能而君子不御者胜；将在外君命有所不受）Date30湖北大学郭志文2005（C）版权所有人类早期的管理实践

——埃及金字塔建造时间：大约公元前２７００－２５００年（这是一种公认的说法）建造地点：埃及开罗附近的吉萨高原。金字塔是法老的陵墓。Date31湖北大学郭志文2005（C）版权所有人类早期的管理实践

——巴比伦空中花园巴比伦(Babylon)是世界著名古城遗址和人类文明的发祥地之一。它位于伊拉克首都巴格达以南９０公里处，幼发拉底河右岸空中花园在公元前600年建成，是一个四角椎体的建设，由沥青及砖块建成的建築物以拱顶石柱支承着，台阶种有全年翠绿的树木，河水从空中花园旁边的人工河流下來，远看就仿似一座小山丘。巴比伦空中花园最令人称奇的地方是那个供水系统，因为巴比伦雨水不多，而空中花园的遗址相信亦远离幼发拉底河，所以研究人員认为空中花园应有不少的输水设备，奴隶不停地推动连紧着齿轮的把手，把地下水运到最高一层的储水池，再经人工河流返回地面。Date32湖北大学郭志文2005（C）版权所有A.1早期的管理思想亚当·斯密（AdamSmith,1723-1790）对管理学的贡献：劳动分工罗伯特·欧文（RobertOwen,1771-1858）的贡献：人性化管理工业革命：指欧洲资本主义的机器大工业代替以手工技术为基础的工场手工业的革命，亦称产业革命。它既是生产技术上的革命，又是社会生产关系的重大变革。始于18世纪60～80年代，结束于19世纪末。亚当·斯密罗伯特·欧文Date33湖北大学郭志文2005（C）版权所有A.2古典管理：科学管理弗雷德里克·泰勒(FrederickW.Taylor,1856年-1915年)：科学管理四原则（教材第27页）主要著作：《计件工资制度》（1895年）；《车间管理》（1903年）；《科学管理原理》（1911年）弗朗克·吉尔布雷斯（FrankGilbreth,1868-1924）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian,1878-1972）：动作时间研究CheaperbyDozenDate34湖北大学郭志文2005（C）版权所有古典管理：科学管理亨利·甘特(HenryL.Gant)：甘特图（GantChart）计划评审技术（PERT）关键路线法（CPM）Date35湖北大学郭志文2005（C）版权所有古典管理：科学管理亨利·福特一世（HenryFord,1863-1947）：流水生产线、标准化生产1914年的福特T型车（1908年首次推出）Date36湖北大学郭志文2005（C）版权所有古典管理：一般管理亨利·法约尔（HenriFayol,1841-1925）：组织五要素、十四项管理原则（教材第30页）马克斯·韦伯(MaxWeber,1964-1920)：理想的组织模式（教材第31页）Date37湖北大学郭志文2005（C）版权所有古典管理：一般管理阿尔弗雷德·斯隆(AlfredSloanJr.,1876-1966)：事业部组织结构示例：长城电脑显示器事业部结构图Date38湖北大学郭志文2005（C）版权所有A.3人力资源学派霍桑实验：梅奥（GeorgeEltonMayo,1880-1949）人际关系运动戴尔·卡内基（DaleCarnegie，1888-1955）：表扬和赞赏别人、印象管理亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）：需要五层次道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor，1906-1964）：X理论和Y理论行为科学理论：激励、个性差异、团队、绩效管理Date39湖北大学郭志文2005（C）版权所有A.4数量管理数量模型运筹学计算机在管理中的应用Date40湖北大学郭志文2005（C）版权所有A.5管理的系统方法和权变方法系统方法：全局观、关系观、目的观、发展观系统工程：曼哈顿计划、阿波罗登月计划权变方法：管理方法=f（管理环境，管理对象）Date41湖北大学郭志文2005（C）版权所有作业-1查阅有关管理人员测评资料，测试自己成为管理者的潜力。《三国演义》描述了东汉末年黄巾之乱后群雄逐鹿，为什么只有曹、刘、孙三家获得成功？试用高层管理团队的黄金组合模型分析之。Date42湖北大学郭志文2005（C）版权所有2.当今世界的管理关注21世纪的管理问题和挑战*43湖北大学郭志文2005（C）版权所有2.1变化中的经济经济特性的演变不同时代是如何过生日的？农业经济（自给自足）工业经济（产品经济、商品经济）知识经济（服务经济、体验经济、新经济）你知道为什么微软公司将最新操作系统取名为WindowsXP吗？Date44湖北大学郭志文2005（C）版权所有旧经济与新经济旧经济新经济国界限制国界模糊技术限制了信息的流动技术使信息更易传递蓝领工人时代知识工人时代人口无差异人口的文化多样性企业利益的封闭性企业承担社会责任大企业推动经济小企业推动经济消费者被动接受产品消费者需求驱动商业活动Date45湖北大学郭志文2005（C）版权所有2.2经济全球化跨国公司的全球经营在前100名的“国家+公司”排名中有37%是公司走向全球化的三个阶段向国外出口在国外销售或生产特许经营、合资、国外子公司国际化与本土化区域性合作协定：EU，NAFTA，APEC，ASEAN全球性协定：WTO，ISO跨文化因素的影响文化间冲突是跨国公司最大的挑战Date46湖北大学郭志文2005（C）版权所有三种全球观民族中心论多国中心论全球中心论取向母国取向东道国取向全球取向优点结构比较简单控制比较严密广泛的了解外国市场和工作环境东道国政府更多支持鼓舞当地管理者的士气熟悉全球事务的能力当地目标和全球目标的平衡选用最优秀的人才和最佳工作方式而不受国籍之限缺点管理比较无效缺乏灵活性社会和政治力量的强力反对重复性工作低效率因过于关注当地传统而难以维护全球目标很难实现管理者必须同时具备当地知识和全球知识Date47湖北大学郭志文2005（C）版权所有GeertHofstede的五种文化模式Cultureismoreoftenasourceofconflictthanofsynergy.Culturaldifferencesareatroubleatbestandoftenadisaster.Prof.GeertHofstede,EmeritusProfessor,MaastrichtUniversity.五文化维度不确定性回避（uncertaintyavoidance）阳刚性或阴柔性（masculinity）个体主义或集体主义（individualism）权力距离（powerdistance）短期倾向或长期倾向（long-termorientation）研究网站：/hofstede_china.shtml

Date48湖北大学郭志文2005（C）版权所有Hofstede中国文化五维度指数PDI——权力距离指数IDV——个人主义指数MAS——阳刚性指数UAI——不确定规避指数LTO——长期倾向Date49湖北大学郭志文2005（C）版权所有克-斯（Kluckhohn&Strodtbeck）

六维文化模式Date50湖北大学郭志文2005（C）版权所有2.3现代IT技术的影响IT技术的广泛运用电子商务现代物流远程工作方式Date51湖北大学郭志文2005（C）版权所有2.4管理者的社会责任古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利赞成或反对社会责任的争论赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；政治家而不是管理者承担社会责任；违反利润最大化原则Date52湖北大学郭志文2005（C）版权所有从义务到响应社会责任(socialresponsibility)：是指企业对有利于社会的长远期目标的追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。社会义务(obligation)：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。社会响应(responsiveness)：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，即做出社会响应具有响应能力：指响应社会的要求，社会响应更具可行性具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。Date53湖北大学郭志文2005（C）版权所有四种道德观功利观：指完全按照结果或后果制定道德决策。（效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利）权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点（过分强调个人特权、自由，可能阻碍生产力和效率）公正观：要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约“卖掉了之后，还会有的东西，你才能拿去卖。”——尊严与信用是不能卖的

Date54湖北大学郭志文2005（C）版权所有道德困境（ethicaldilemma）：

对与错的界限日趋模糊什么是道德困境？在正确与错误之间的一种难以选择的局面。不道德的经营活动：在质量控制中投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假；欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适当的压力；虚报数字或在报告中作假；在重大问题上欺骗或欺瞒上级；隐瞒重要信息；滥用或挪用公司财产；利用他人的工作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。道德与社会责任：平等雇佣、善待顾客、保护环境、节约资源、关注社会成本、维护社会准则、认识诚信的价值Date55湖北大学郭志文2005（C）版权所有2.5创新、柔性、质量、学习

在变幻莫测的环境中生存和发展创新：新产品、新服务、做事的新方式创业精神(entrepreneurship)：以创新和独特的方式追求机会、承担风险、创造价值和谋求增长。企业家(entrepreneur)和内企业家(intrapreneur)柔性：组织适应变化的环境：扁平化、短期雇用、流程再造、业务外包全面质量管理（TQM）高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）坚持持续改进关注过程（工作过程）改进组织中各项工作的质量精确的度量向雇员授权学习型组织和知识管理学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效Date56湖北大学郭志文2005（C）版权所有2.6组织文化组织文化是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。强文化和弱文化组织文化的构成（七个维度）关注细节；成果导向；稳定性；高创新与风险承受力；员工导向；进取性；团队导向组织文化的来源：创始人的倾向性和假设；管理层的行为；第一批成员从自己的经验中领悟的东西

员工如何学习文化故事、仪式、、榜样、有形信条、语言（组织独有的术语）Date57湖北大学郭志文2005（C）版权所有组织文化事务道德的文化容忍风险和失败减少攻击性重结果也重方法文化与精神境界有意义的工作人生价值的实现创新的文化挑战和参与自由信任和公开趣味性/幽默容忍争论冒险Date58湖北大学郭志文2005（C）版权所有作业-2在我国现阶段的社会转型期，请你列举几种损害社会和企业自身利益的不道德行为。如果你是企业的管理者，你将如何避免企业出现不道德的经营行为。将来你可能为跨国公司工作，请研究一下某一个国家与中国的典型的文化差异。Date59湖北大学郭志文2005（C）版权所有PART2计划3.计划的基础4.决策附B.决策工具*60湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.计划的基础凡事预则立，不预则废。——《礼记·中庸》

*61湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.1什么是计划？计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结果也涉及手段）计划的目的指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立了控制标准计划和绩效一般说，提高绩效，提高资产回报率。计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。“计划没有变化快！”注重环境的变化在计划中设计应变方案Date62湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.2目标和计划目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划目标的类型目标要体现组织的使命、组织的理想和现实的平衡。既不要仅采用单一目标，也不要设计过多的目标。财务目标战略目标组织宣传的目标——组织真实的目标在组织所宣传的目标之间可能存在冲突，不同的利益相关者对组织的要求不同。Date63湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.3计划的类型宽度时间框架具体性使用频率战略的战术的长期的短期的方向性的具体性的一次性的持续性的Date64湖北大学郭志文2005（C）版权所有战略计划与战术计划战略计划(strategicplan)：应用于整个组织，为组织设定总体的、方向性的、长期的目标，并依环境对组织定位的计划。战略计划是必不可少的。如果战略失误，则会全盘皆输！战术计划(tacticalplan)：战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。战术计划也称作作业计划(operationalplan)Date65湖北大学郭志文2005（C）版权所有短期计划和长期计划根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化（未来的不确定性程度）、组织承诺的时间长段来确定。不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。Date66湖北大学郭志文2005（C）版权所有单一计划和常规计划单一计划（single-useplan）项目方案预算常规计划（standingplan）政策程序规则Date67湖北大学郭志文2005（C）版权所有预算：数字化的计划方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体计划的层次体系Date68湖北大学郭志文2005（C）版权所有计划的编制过程过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标Date69湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.4目标管理最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁克（PeterF.Drucker,1909-2005）他在1954年所著的《管理的实践》一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”（Managementbyobjectives，MBO）。这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则MBO效果不明显。MBO的特性目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈Date70湖北大学郭志文2005（C）版权所有如何设定目标？明确你对员工的期望，使之了解关键的工作任务是什么（jobdescription)为每项关键任务设定具体目标和挑战目标目标要切实可行、时限清晰、具有挑战性鼓励员工参与目标的制定按照轻重缓急安排目标顺序为目标的完成建立具有反馈机制的评价体系将薪酬与目标的完成挂钩Date71湖北大学郭志文2005（C）版权所有计划与员工参与成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，由指定的若干人来制定计划的传统方法已不再奏效。而且，战略性思考和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。

以强大的使命感为起点：渗透一种理念，唤起职工的许诺和参与确定具有挑战性的、雄心勃勃的目标：清晰明确、富有想象力，为组织前进添加动力创造鼓励职工实践和学习的环境：给予员工以职权和自由，鼓励创新，实施自我控制持续地改进：将计划是视为一个连续的动态的过程Date72湖北大学郭志文2005（C）版权所有3.5战略管理战略的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位战略管理层次公司层战略

我们应当拥有什么样的事业组合？事业层战略

在我们的每一事业领域里该如何竞争?提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？职能层战略我们怎么支撑事业层战略?各职能部门应与事业层保持一致。Date73湖北大学郭志文2005（C）版权所有战略管理过程确定组织的使命和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的使命和目标评价结果实施战略Date74湖北大学郭志文2005（C）版权所有战略管理的三个关键点使命描述（missionstatement）：对于组织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。实例与说明环境分析（environmentalscanning）：着眼于对宏观的和发展的外部环境信息的观测、浏览和预测，找出对组织未来生存最有影响的环境变化要素。竞争情报（competitiveintelligence）：7W1H分析法who,whom,where,what,when,why,which,howDate75湖北大学郭志文2005（C）版权所有使命描述联想公司的使命描述为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩Merck公司的使命描述我们的工作是维持和改善人类的生活WaltDisney公司的使命描述给千百万人带来快乐Microsoft'smission:

Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.好的使命陈述的特征

避免使命太窄（如拘泥于具体产品）或太宽；符合实际；适合环境变化；基于与众不同的能力来设定任务；具有激励性返回Date76湖北大学郭志文2005（C）版权所有问题:你是如何发现机会的？什么是机会？机会给你带来长期价值吗？怎样发现机会？怎样抓住机会？威胁也是一种机会…….威胁和竞争在生态学上的积极意义危机=危险+机会！查阅资料，撰写一个企业找到盈利和发展机会的案例Date77湖北大学郭志文2005（C）版权所有（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预计增长率市场份额明星(Star)问题(problem)现金牛(cashcow)瘦狗(dogs)战略分析-波士顿矩阵Date78湖北大学郭志文2005（C）版权所有矩阵解释和应用四种业务的解释现金牛:低增长,高份额，给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限明星:高增长,高市场份额。问题:高增长,低市场份额。投机性产品,风险较大,利润率可能很高瘦狗:低增长,低市场份额。可能倒台应用提示：对于每一种业务组合,应当采取什么战略？研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从其身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。优点和局限：业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。Date79湖北大学郭志文2005（C）版权所有主要用于事业层战略分析在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。战略分析-SWOT组织资源环境机会组织的机会Date80湖北大学郭志文2005（C）版权所有SWOT分析内容优势（Strengthens）处于有利的竞争态势充足的财务来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强……机会（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快……劣势（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金……威胁（Threats）低成本的外国竞争者进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退……Date81湖北大学郭志文2005（C）版权所有战略分析-profitpool分析

GadieshO,GilbertJL.HarvardBusinessReview.1998May-Jun;76(3):139-47.

以收益率（利润率）而不是营业收入作为战略目标开发每一个领域的利润包（profitpackage)重视业务外包其它部件(4%)行业收入分配(Revenueshareoftheindustry)经营利润率（operating

margin)4%31%30%21%9%5%微处理器（35%）PC销售(3%)软件(20%)服务(10%)其它拥有ChokePoint（技术、专利、品牌、资本、规模）的业务利润最大！会有较高的利润率吗？Date82湖北大学郭志文2005（C）版权所有如何制定主战略（grandstrategy）？成长战略(growthstrategy)：当拥有资源或遇到机会时直接扩张（扩大规模）创设新业务、开发新产品或市场、质量改进多元化、并购（M&A）、控股稳定战略(stabilitystrategy)：当环境较为稳定、对绩效较为满意、缺乏机会、没有多大竞争威胁时收缩战略(retrenchmentstrategy)：当环境变化导致某些业务收益下降时混合战略(combinationstrategy)：成长战略（业务A）+收缩战略（业务B）+稳定战略（业务C）Date83湖北大学郭志文2005（C）版权所有如何制定事业层战略（businessstrategy）？

——适应战略（RaymondMiles&CharlesSnow）防御者战略：选择狭小市场、高质量、低价、防止对手渗透探索者战略：追求创新、开发新市场、开发新产品分析者战略：靠模仿生存，紧追对手，追求高效率（1960s的日本企业、1980s的中国企业）反应者战略：对环境变化作出被动反应，易失败Date84湖北大学郭志文2005（C）版权所有如何制定事业层战略（businessstrategy）？

——竞争战略（MichaelPorter）成本领先战略（costleadership）：规模经济性、技术创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存差异化战略（differentiation）：高品质、优质服务、新设计、有吸引力的品牌形象集中化战略（focus，聚焦战略）：在狭窄的细分市场提供有优势的产品或服务Date85湖北大学郭志文2005（C）版权所有迈克尔·波特的竞争五力模型潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁Date86湖北大学郭志文2005（C）版权所有可替代性导致激烈竞争Date87湖北大学郭志文2005（C）版权所有波特五力模型的解释（1）新加入者的威胁：一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。（2）替代威胁：一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。（3）购买者的议价能力：一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。（4）供应商的议价能力：一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。（5）现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。Date88湖北大学郭志文2005（C）版权所有如何保持竞争优势？保持对环境的适应能力（适者生存！）建立核心能力（corecompetence）或核心竞争力（corecompetitiveness）建立无法仿效或模仿的壁垒：专利、版权、商标游说政府建立高关税或非关税壁垒建立规模经济建立独特的经营模式以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本建立高品质产品及服务保障和品牌信誉具有比对手学习得更快的能力Date89湖北大学郭志文2005（C）版权所有作为重要战略工具的

质量管理全面质量管理（TQM）顾客至上、精确度量、持续改进、全员意识标杆管理（benchmarking）运用和复制卓越企业所采用的方法（作为标杆）来改进质量ISO9000体系付费认证整个作业流程和改进6δ体系在设计和制造过程中使错误概率低于百万分之三点四6δ的12个过程（见教材pp95表3-7）Date90湖北大学郭志文2005（C）版权所有企业家精神

——一种特殊的战略Entrepreneurship=企业家精神=创业（行为、过程、精神）何谓企业家精神？创造性、破坏性、冒险性、自信心、执著性、目的性Date91湖北大学郭志文2005（C）版权所有作业-3用SWOT法分析你的人生战略。查找有关测评资料，测试自己是否具有成为企业家的潜质。查询资料，了解撰写“商业计划”的基本格式。Date92湖北大学郭志文2005（C）版权所有4.决策

深思熟虑，还是当机立断？*93湖北大学郭志文2005（C）版权所有4.1决策过程步骤1：识别决策问题（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）（2）感到采取行动措施的压力（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）步骤2：确定决策标准——制定决策考虑的影响因素步骤3：为决策标准分配权重——对各标准的重要程度优先排序步骤4：开发备择方案——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析备择方案——对每一种方案与决策标准进行比较步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案——将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺步骤8：评估决策结果——结果与期望相比，问题是否解决Date94湖北大学郭志文2005（C）版权所有决策的普遍性计划：组织的长期目标是什么？什么战略能最佳的实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织：直接向我报告的雇员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实施不同的结构？领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？控制：需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？Date95湖北大学郭志文2005（C）版权所有4.2决策的理性与有限理性理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。有限理性（HerbertSimon的研究）：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化（最优）的决策。决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。Date96湖北大学郭志文2005（C）版权所有直觉决策直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断便利直觉：使用容易得到得到的信息作出决策。例如，你近期的表现很大程度影响主管对你的整体评价。表象直觉：将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相比照做出决策。例如，史玉柱创业，用4000元做广告推销其研发的汉卡，一举成功。其后的经营一直以广告作为核心。认同强化（决策惯性）：增加原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。例如，对一个失败的项目追加投资。认识沉没成本的意义价值直觉：根据价值观和道德作出判断。例如：将存在安全隐患的商品召回，而不考虑经济损失。Date97湖北大学郭志文2005（C）版权所有问题和决策的类型结构良好的问题和程序化决策问题简单目标清楚信息完全结果确定结构不良问题和非程序化决策新颖的、唯一的，不经常发生信息不完整、模糊Date98湖北大学郭志文2005（C）版权所有决策的几种特殊类型风险决策竞争决策即时决策群体决策Date99湖北大学郭志文2005（C）版权所有决策风格分析型：容忍模糊，考虑多种可能概念型：视野开阔，瞄准长期目标，能创造性解决问题直接型：高效，有逻辑性，决策迅速，集中于短期目标行动型：直觉判断，容忍不确定性程度低，能听取他人意见理性感性思维方式高低对模糊的容忍度Date100湖北大学郭志文2005（C）版权所有群体决策群体决策的优点：获得更完整信息有更多的可选方案提高决策的可接受程度增加决策的合法性群体决策的缺点：耗费时间遭遇从众压力责任模糊决策往往是次优的何时群体决策最为有效？1、没有时间压力2、需要创造性3、需要被广泛接受*群体人数5人或7人为佳例如：个人所得税征收起征点听证会Date101湖北大学郭志文2005（C）版权所有如何改进群体决策头脑风暴法——不设限提出创意名义群体技术——独立思考电子会议——名义群体技术与现代信息技术结合Date102湖北大学郭志文2005（C）版权所有逆向思维下的决策空城计为什么成功？在正向思维下，诸葛亮有哪些选择？打守撤降空城计的决策是什么?Date103湖北大学郭志文2005（C）版权所有附加单元B：定量计划和决策工具使你的计划和决策更精准！*104湖北大学郭志文2005（C）版权所有B.1支付矩阵（PayoffMatrix）：竞争博弈乐观原则：也叫“最大收益值规则”，是指选择在最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。——本例：选择S4（即28是最大）悲观原则：也叫“小中取大规则”或“最小最大收益值规则”，是指选择在最差自然状态下仍能带来“最大收益”的方案作为实施方案。——本例：选择S3（即15是小中大）

CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428Date105湖北大学郭志文2005（C）版权所有支付矩阵折衷原则：根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1，然后计算其收益值。——本例，设对方的对策（CA1、CA2、CA3、CA4）概率分别为：20%、30%、50%则S1收益=13×20%+14×30%+11×50%=12.3S2收益=15.3；S3收益=18.6；S4=21.8结论：选S4Date106湖北大学郭志文2005（C）版权所有支付矩阵最小最大后悔值规则：决策者应先计算出各方案在自然状态下的后悔值（用方案在某自然状态下的收益值与该自然状态下的最大收益值相减所得），然后找出每种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为实施方案。后悔矩阵CA1CA2CA3S124-13=1121-14=728-11=17S224-9=1521-15=628-18=10S324-24=021-21=028-15=13S424-18=621-14=728-28=0最小的最大后悔值所以选S4Date107湖北大学郭志文2005（C）版权所有B.2决策树决策节点323213新建兼并畅销（0.75，850）滞销（0.25，—260）畅销（0.75，370）滞销（0.25,190）573-250（投资）325-112（投资）选择新建Date108湖北大学郭志文2005（C）版权所有B.3盈亏平衡（break-even）分析总固定成本CF单位可变成本CV总成本=CF+QCV销售收入QP产量（Q）成本或收入QBE盈亏平衡点的产量QBE=CF/(P-CV)其中P=单价Date109湖北大学郭志文2005（C）版权所有B.4财务比例分析案例Date110湖北大学郭志文2005（C）版权所有B.6线形规划部门生产单位软件产品所需小时数每月生产能力（小时）DOS版MAC版设计462400制造22900单位利润$18$24Pmax=18D+24M4D+6M≤24002D+2M≤900DM450450600400(150,300)D=150；M=300Pmax=$9900Date111湖北大学郭志文2005（C）版权所有B.7排队论等待顾客超过n个人的概率Pn=(1-人员到达速度÷服务速度)×(人员到达速度÷服务速度)nDate112湖北大学郭志文2005（C）版权所有经济订货批量总成本订货成本库存成本某厂年需某零件5000件，存储费每件每年2.5元，订购费用每次20元，订货提前期为7天。求该零件的经济订购批量及订货点最佳库存水平。(一年以365天计算)D=5000件/年，H=2.5元/件·年，S=20元/次因此：（1）经济订货批量Q*=（2DS/H）0.5=283(件)（2）订货点最佳库存=5000/365×7=96(件)（3）订货次数=5000/283=17次总成本=（Q/2）H+（D/Q）S对Q求导，得Q*=（2DS/H）0.5订货量成本Date113湖北大学郭志文2005（C）版权所有作业-4如何使群体决策更有效？创造性决策的前提是什么？你的决策风格是那种类型呢？如何通过开会解决问题？Date114湖北大学郭志文2005（C）版权所有PART3组织5.组织设计的基础6.人员管理附C.职业生涯7.组织变革与创新附D.组织成长模型*115湖北大学郭志文2005（C）版权所有本章阅读经典著作艾迪斯：《企业生命周期》，中国社科出版社，1997德鲁克：《有效的管理者》，求实出版社，1985科特：《权力与影响力》，中国国际广播出版社，1992皮优：《组织管理学名家思想精粹》，中国社科出版社，1986现代著作管理学：面对全球竞争的组织设计德赫斯_长寿公司畅销著作艾柯卡：《拯救沉船-李.艾柯卡自传》，华夏出版社，1999Date116湖北大学郭志文2005（C）版权所有5.组织设计的基础不同的组织结构产生不同的组织效率*117湖北大学郭志文2005（C）版权所有5.1组织要素人员结构目标复杂性：组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化：依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化：决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)Date118湖北大学郭志文2005（C）版权所有5.2组织设计原则（1）：专业化分工原则传统观点认为：专业化分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为：劳动分工并非越细越好。专业化程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。Date119湖北大学郭志文2005（C）版权所有传统的观点：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。组织设计原则（2）：统一指挥原则Date120湖北大学郭志文2005（C）版权所有职权：管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。直线职权与参谋职权职权和权力的差异职责：与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。关于职权和职责的不同观点职权=职责=利益组织设计原则（3）：责权利对等原则Date121湖北大学郭志文2005（C）版权所有直线职权与参谋职权人事总监总裁采购总监财务总监助理研发总监营运总监事业部C事业部B事业部A人事经理采购经理财务经理营销经理制造经理直线职权参谋职权Date122湖北大学郭志文2005（C）版权所有职权与权力为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道？为何小时候比较害怕父母和老师？汉献帝为何害怕曹操？在清朝，太监的最高官阶是四品，但为何四品以上的大臣也会对他们很客气？职权（authority）：伴随某个岗位职务的合法权力权力（power）：A对B的影响能力（一种力量！）权力不一定来自职位权力是潜在的，无需证明B对A具有依赖性（权利的核心）有职权的人不一定有权力，反之亦然。接近权力中心的人（不一定有职权）拥有较大权力。Date123湖北大学郭志文2005（C）版权所有权力的种类（French&Raven）权力种类解释强制权（coercivepower）强制他人做某事的权力奖赏权（rewardpower）具有分配资源的权力法定权（legitimatepower）基于职务的权力专家权（expertpower）基于专有技能和知识的影响力感召权（referentpower）基于个人魅力或智慧的影响力Date124湖北大学郭志文2005（C）版权所有如何获得权力？尊重他人发展权力关系发展小团体控制重要信息获取资历分步获得权力Date125湖北大学郭志文2005（C）版权所有关于职权与职责的观点现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。Date126湖北大学郭志文2005（C）版权所有组织设计原则（4）：管理跨度原则管理跨度（管理幅度）：一个人直接指挥下级的人数，一般中高层5-7人为宜，基层8-15人为宜。哪些因素决定管理跨度的大小？是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织的管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者的风格组织结构的扁平化趋势更能适应环境变化五层三层高耸组织扁平组织跨度为6跨度为10Date127湖北大学郭志文2005（C）版权所有职能部门化(Functionaldepartmentalization)：按履行的职能组合工作活动。产品部门化(Productdepartmentalization)：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化(Customerdepartmentalization):按照特定的顾客群（零售、批发、政府）来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。地区部门化(Geographicdepartmentalization)：按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化(Processdepartmentalization)：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。组织设计原则（5）：部门化原则Date128湖北大学郭志文2005（C）版权所有部门化新趋势古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是——采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。Date129湖北大学郭志文2005（C）版权所有组织设计原则（6）：集权与分权相结合的原则制约因素集、分权企业规模生产技术管理条件外部环境规模大规模小关联大关联小完善不完善变化集权小多多小小多变化分权多小小多多小变化Date130湖北大学郭志文2005（C）版权所有组织设计原则（7）：合理的人员结构原则合理的年龄结构合理的性格结构合理的能力结构合理的知识结构Date131湖北大学郭志文2005（C）版权所有5.3影响组织设计的权变因素问题1：为什么不同的组织有不同的结构？问题2：什么样的组织结构是“好”的结构？影响组织设计的五个因素人性化因素战略性因素规模性因素技术性因素环境性因素Date132湖北大学郭志文2005（C）版权所有人性化因素对组织设计的影响两种组织结构模式机械式组织（mechanisticorganization，也称官僚行政组织）提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。有机式组织（Organicorganization，也称适应性组织）提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。思考与争论：学校组织应该更有机化或者相反？Date133湖北大学郭志文2005（C）版权所有机械式组织和有机式组织机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织Date134湖北大学郭志文2005（C）版权所有战略对组织设计的影响组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论：

随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成功。Date135湖北大学郭志文2005（C）版权所有规模对组织设计的影响大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多规模扩大倾向于使组织更有机化大型组织在必要时分立但这种关系并非线性的规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构Date136湖北大学郭志文2005（C）版权所有技术对组织设计的影响任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的愈是常规技术，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。任务可变问题确定问题不确定任务不可变常规技术工程技术手工技术非常规技术Date137湖北大学郭志文2005（C）版权所有环境对组织设计的影响环境是管理决策的一个限制因素，也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说：机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。Date138湖北大学郭志文2005（C）版权所有5.4组织的