XX年系统集成项目管理工程师复习小结

XX年系统集成项目管理工程师复习小结第一章信息化基础知识

企业资源治理系统（ERP）特点：1、统一的系统集成；2、面向业务流程的系统；3、模块化可配置；4、开放的系统ERP系统的功能：1、财会治理；2、生产操纵治理；3、物理治理；4、人力资源治理客户关系治理（CRM）构成：客户、关系、治理客户关系治理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式关心企业治理客户关系的信息系统客户关系治理（CRM）功能：1、有一个统一的以客户为中心的数据库；2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；3、具有整合各种客户联系渠道的能力；4、具备从大量数据中提取有用信息的能力客户关系治理（CRM）特点：1、可伸缩性；2、能够执行客户关系治理（CRM）功能：1、自动化的销售；2、自动化的市场营销；3、自动化的客户服务供应链治理（SCM）概念：1、以客户为中心；2、集成化治理；3、扩展性治理；4、合作治理；5、多层次治理供应链（SCM）设计原则：1、自下而上和自上而下相结合；2、简洁性；3、取长补短；4、动态性5、合作性；6、创新性；7、战略性商业智能（BI）功能：1、数据仓库；2、数据ETL；3、数据统计输出报表；4、分析功能商业智能（BI）层次：1、数据报表；2、多维数据分析；3、数据挖掘商业智能（BI）步骤：1、需求分析；2、数据仓库建模；3、数据抽取；4、建立商业智能分析报表；5、用户培训和数据模型模拟测试；6、系统改进和完善第二章信息系统服务治理四控：1、质量操纵；2、进度操纵；3、投资操纵；4、变更操纵三管：1、合同治理；2、信息治理；3、安全治理一和谐：和谐有关单位及人员间的工作关系信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程信息系统工程的特点：1、科学技术含量高；2、风险大；3、设计与工程实施的紧密结合；4、信息系统工程隐藏性与现场的不确定性；5、信息安全特性；6、信息系统工程设计许多与知识产权爱护有关的咨询题信息系统审计的差不多业务：1、系统开发审计；2、要紧数据中心、网络、通信设施的结构审计；3、支持其他审计人员的工作；4、为组织提供增值服务；5、灾难复原和业务连续打算审计；6、系统安全审计；7、网站信息审计；8、全面操纵审计；9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计第三章信息系统集成专业技术知识信息系统集成特点：1、以满足用户需求为全然动身点；2、具有高技术含量的工程过程；3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；4、是一项综合性的系统工程；5、技术是核心系统系统集成分类：1、设备系统集成；2、应用系统集成软件质量治理过程：1、质量保证过程；2、验证过程；3、确认过程；4、评审过程；5、审计过程等系统开发方法：1、结构化方法；2、原型法；3、面向对象法系统开发周期：1、立项时期；2、开发时期；3、运维时期；4、消亡时期开发时期周期：1、总体规划时期；2、系统分析时期；3、系统设计时期；4、系统实施时期；5、系统验收时期原型法特点：1、实际可行；2、具有最终系统的差不多特点；3、构造方便、快速、造价低软件配置治理：1、治理和打算；2、配置标识；3、配置操纵；4、配置审计；5、公布治理和交付软件开发环境：1、需求工具；2、设计工具；3、构造工具；4、测试工具；5、爱护工具；6、配置治理工具；7、工程治理工具；8、工程过程工具；9、质量工具软件过程治理：1、启动和范畴定义；2、软件项目打算；3、软件项目实施；4、评审和评判；5、关闭；6、软件工程质量第四章项目治理一样常识项目的特点：1、临时性；2、专门性；3、渐进明细信息系统集成特点：1、满足客户和用户需求为全然动身点；2、客户用户需求不够明确、复杂多变；3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；4、高技术与高技术的集成；5、系统工程；6、项目团队年轻、流淌率高；7、强调沟通的重要性项目治理核心知识域：1、整体治理；2、范畴治理；3、进度治理；4、成本治理；5、质量治理；6、信息安全治理项目治理保证域：1、人力资源治理；2、合同治理；3、采购治理；4、风险治理；5、信息（文档）与配置治理、6、知识产权治理；7、法律法规标准规范和职业道德规范等项目治理相伴域：1、变更治理；2、沟通治理项目治理过程域：1、科研与立项；2、启动；3、打算；4、实施；5、监控和收尾智能型组织优点：1、强大的技术支持，便于交流；2、清晰的职业生涯晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责任和权限专门清晰；4、有利于重复性工作为主的过程治理智能型组织缺点：1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；2、组织横向之间的联系薄弱、部门间和谐难度大；3、项目经理极少或缺少权益、权威；4、项目治理进展方向不明，缺少项目基准等项目型组织优点：1、结构单，责权分明，利于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁、方便；4、决策快项目型组织缺点：1、治理成本过高；2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；3、职员缺乏事业上的连续性和保证等矩阵型组织优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的操纵；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度地利用公司的稀缺资源；6、改善了跨职能部门间的和谐合作；7、使质量、成本、时刻等制约因素得到更好的平稳；8、团队成员有归属感，士气高，咨询题少；9、显现的冲突较少，易处明白得决矩阵型组织缺点：1、治理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和操纵；4、资源分配与项目优先的咨询题产生冲突；5、权益难以保持平稳项目治理办公室（PMO）是在所辖范畴内集中、和谐地治理项目的组织单元。项目经理和PMO的区不：1、项目经理和PMO追求不同的目标；2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO是具有专门授权的组织结构；3、项目经理关于与特定的项目目标，PMO治理重要的大型项目范畴的变化；4、项目经理操纵给予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；5、项目经理治理中间产品的范畴、进度、费用和质量，PMO治理整体的风险、整体的机会和所有的项目依靠关系；6、PMO能够存在于任何组织结构中，包括智能型组织；7、PMO在组织中的职能涵盖范畴专门广；8、项目团队成员直截了当向项目经理汇报，项目经理想PMO汇报典型项目周期：1、可行性分析；2、业务流程优化或变革；3、信息系统规划；4、系统需求分析；5、系统设计；6、系统实现；7、系统测试；8、系统实施；9、系统试运行；10、验收项目生命周期模型：1、瀑布模型；2、V模型；3、原型化模型；4、螺旋模型；5、迭代模型启动过程组：1、制定项目章程；2、制定初步的项目范畴讲明书打算过程组：1、制定项目治理打算；2、编制项目范畴讲明书执行过程组：1、指导和治理项目执行；2、执行质量保证；3、猎取项目团队成员；4、团队建设；5、信息公布；6、询价；7、供方选择；8、合同治理监督和操纵过程组：1、监督和操纵项目工作；2、整体变更操纵；3、范畴验证；4、范畴变更操纵；5、进度操纵；6、成本操纵；7、质量操纵；8、治理项目团队；9、绩效报告；10、治理项目干系人；11、风险监督和操纵；12、合同治理第五章立项治理需求分析特点：1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；2、用户的需求是动态变化的；3、生命周期中不同时期系统变更的代价呈非线性增长项目建议书内容：1、必要性；2、市场推测；3、产品方案或服务的市场推测；4、建设必须的条件可行性研究报告：1、投资必要性；2、技术可行性；3、财务可行性；4、组织可行性；5、经济可行性；6、社会可行性；7、风险因素和计策立项申请书内容：1、项目名称；2、项目建设的必要性和依据；3、项目目的、作用及意义；4、项目的国内外技术进展概况、水平和进展趋势；5、研究开发领域；6、研究开发情形；7、项目负责人、项目要紧技术人员；8、项目起止时刻；9、项目经费预算、用途和用款打算；10、其他项目建议书批准后：1、确定项目建设的机构、人员；2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；3、落实筹措资金方案；4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；5、外商投资企业申请企业名称预登记；6、进行详细的市场调查分析；7、编制可行性研究报告详细可行性研究方法：1、经济评判法；2、市场推测法；3、投资估算法；4、增量净效益法项目论证原则：1、合规；2、政策、技术、经济相结合；3、重视数据资料；4、要加大科学的推测工作；5、微观经济效益与宏观经济成效相结合的原则；6、近期经济成效与远期经济成效相结合；7、定性分析与定量分析相结合项目论证内容：1、运行环境评判；2、技术评判；3、财务评判；4、国民经济评判；5、项目环境评判；6、不确定性和风险评判；7、综合评判项目评估的方法：1、项目评估法与全局评估法；2、总量评估法与增量评估法；3、费用效益分析法；4、成本效用分析法；5、多目标系统分析法招标评分原则：1、以客观事实为依据；2、严格操纵自由裁量权；3、得分应能明显分出高低；4、执行国家规定，体现国家政策；5、评分标准应便于评审；6、细则横向比较合同条款应包括：1、当事人的名称和地址；2、标的；3、数量；4、质量；5、价款和酬劳；6、履行期限、地点和方式；7、违约责任和解决争议的方法第六章项目整体治理项目工作讲明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一时期的文档项目打算编制流程：1、明确目标；2、成立初步的项目团队；3、工作预备与信息收集；4、依据标准、模板，编写初步的项目打算；5、编写范畴治理、质量治理、进度、预算等分打算；6、对项目打算进行综合平稳、优化；7、项目经理负责组织编写项目打算；8、评审与批准项目打算；9、批准后的项目打算就成了项目基准打算项目打算编制原则：1、目标统一治理；2、方案统一治理；3、过程统一治理；4、技术工作与治理工作统一治理；5、打算统一治理；6、人员资源统一治理；7、各干系人参与；8、逐步精确项目讲明书的内容：1、业务要求；2、产品范畴描述；3、战略打算项目范畴讲明书（初步）技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目章程；2、工作讲明书；3、环境和组织因素；4、组织过程资产输出：1、项目和范畴的目标；2、产品或服务的需求和特性；3、项目的需求和可交付物；4、产品验收标准；5、项目的边界；6、项目约束条件；7、项目假设；8、最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11、对项目工作的初步分解；12、初步的量级成本估算；13、项目配置治理的需求；14、审批要求制定项目治理打算技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目章程；2、项目范畴讲明书（初步）；3、来自各打算过程的输出；4、推测；5、环境和组织因素；6、组织过程资产；7、工作绩效信息输出：1、项目治理打算；2、配置治理系统；3、变更操纵系统指导和治理项目执行技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统输入：1、项目治理打算；2、已批准的纠正措施；3、已批准的预防措施；4、已批准的变更申请；5、已批准的缺陷修复；6、确认缺陷修复输出：1、可交付成果；2、要求的变更；3、已实施的变更；4、已实施的纠正措施；5、已实施的预防行为；6、已实施的缺陷修复；7、工作绩效数据监督和操纵项目技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、挣值治理；4、专家判定输入：1、项目治理打算；2、工作绩效信息；3、绩效报告输出：1、要求的变更；2、项目报告整体变更操纵技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目治理打算；2、申请的变更；3、工作绩效信息；4、可交付物输出：1、变更申请被批准或被拒绝；2、项目治理打算（已批准更新）；3、已批准的纠正措施；4、已批准的预防措施；5、已批准的缺陷修复；6、可交付物（已批准的）项目收尾技术和工具：1、项目治理方法论；2、项目治理信息系统；3、专家判定输入：1、项目治理打算；2、合同文件；3、组织过程资产输出：1、最终产品、服务或成果的移交；2、治理收尾方法和合同收尾方法；3、已更新的组织过程资产第七章项目范畴治理WBS一样用图形或列表形式表示WBS工作分解：1、分级的树形结构；2、列表形式编制范畴治理打算技术和工具：1、专家判定；2、模板、表格和标准；输入：1、项目章程和初步的范畴讲明书；2、项目范畴治理打算；3、组织过程资产；4、批准的变更申请输出：1、项目范畴讲明书（详细）；2、更新的项目文档范畴定义技术和工具：1、分解；2、工作分解结构模板；3、WBS中工作包的格式；4、滚动波式打算输入：1、详细的项目范畴讲明书；2、项目治理打算；3、组织过程资产输出：1、WBS和WBS字典；2、范畴基准；3、更新的项目治理打算创建工作分解结构（WBS）技术和工具：输入：1、详细的项目范畴讲明书；2、项目治理打算；3、组织过程资产输出：1、WBS和WBS字典；2、范畴基准；3、更新的项目治理打算范畴确认技术和工具：1、偏差分析；2、重新制订打算；3、变更操纵系统和变更操纵委员会；4、配置治理系统输入：1、项目治理打算；2、可交付物输出：1、可同意的项目可交付物和工作；2、变更申请；更新的WBS和WBS字典范畴操纵技术和工具：输入：1、项目治理打算；2、工作绩效数据；3、绩效报告；4、已批准的变更要求输出：1、变更要求；2、工作绩效；3、组织过程资产更新4、更新的项目治理打算第八章项目进度治理项目进度治理过程：1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制定进度表；6、进度操纵工作分解结构用途：1、展现项目全貌的打算工具；2、各项目联系的设计工具；3、治理项目的差不多依据；4、项目状况的报告工具里程碑：1、检查点（Checkpoint）；2、里程碑（Milestone）；3、基线（BaseLine）活动定义技术和工具：1、分解；2、模板；3滚动式规划；4、专家判定；5、规划组成部分输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范畴讲明书；4、工作分解结构输出：1、活动清单；2、活动属性；3、里程碑清单；4、要求的变更活动排序技术和工具：1、前导图法（PDM）；2、箭线图法（ADM）；3、打算网络模板；4、确定依靠关系；5、利用时刻提早量和滞后量输入：1、项目范畴讲明书；2、活动清单；3、活动属性；4、里程碑清单；5、批准的变更要求输出：1、项目进度网络图；2、活动清单（更新）；3、活动属性（更新）；4、要求的变更活动资源估算技术和工具：1、专家判定；2、多方案分析；3、出版的估算数据；4、项目治理软件；5、自下而上估算输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、活动清单；4、活动属性；5、资源可利用情形；6、项目治理打算输出：1、活动资源要求；2、活动属性；3、资源分解结构；4、资源日历；5、要求的变更活动历时估算技术和工具：1、专家判定；2、类比估算；3、参数估算；4、三点估算；5、后备分析输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范畴讲明书；4、活动清单；5、活动属性；6、活动资源要求；7、资源日历；8、项目治理打算输出：1、活动历时估算；2、活动属性（更新）制定进度打算技术和工具：1、进度网络分析；2、关键路线法；3、进度压缩；4、假设情形分析；5、资源平稳；6、关键链法；7、项目治理软件；8、应用日历；9、调整时刻提早与滞后量；10、进度模型输入：1、组织过程资产；2、项目范畴讲明书；3、活动清单；4、活动清单属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、项目治理打算输出：1、项目进度表；2、进度模型数据；3、进度基准；4、资源要求（更新）；5、活动属性（更新）；6、项目日历（更新）；7、要求的变更；8、项目治理打算（更新）；9、进度治理打算（更新）项目进度操纵技术和工具：1、进度报告；2、进度变更操纵系统；3、绩效衡量；4、项目治理软件；5、偏差分析；6、进度比较横道图；7、资源平稳；8、假设条件情形分析；9、进度压缩；10、制订进度的工具输入：1、进度治理打算；2、进度基准；3、绩效报告；4、批准的变更要求输出：1、进度模型数据（更新）；2、进度基准（更新）；3、绩效衡量；4、要求的变更；5、举荐的纠正措施；6、组织过程资产（更新）；7、活动清单（清单）；8、活动清单属性（更新）；9、项目治理打算（更新）第九章项目成本治理项目成本的治理：1、制定成本治理打算；2、成本估算；3、成本预算；4、成本操纵项目成本失控缘故：1、对工程项目认识不足；2、组织制度不健全；3、方法咨询题；4、技术制约成本类型：1、可变成本；2、固定成本；3、直截了当成本；4、间接成本项目成本估算技术和工具：1、类比估算；2、确定资源费率；3、自下而上估算；4、参数估算；5、项目治理软件；输入：1、事业环境因素；2、组织过程资产；3、项目范畴讲明书；4、工作分解结构；5、工作分解结构词汇表输出：1、活动成本估算；2、活动成本估算的支持性细节；3、要求的变更；4、成本治理打算（更新）项目成本预算技术和工具：1、成本汇总；2、预备金分析；3、参数估算；4、资金限制平稳输入：1、项目治理范畴讲明书；2、工作分解结构；3、工作分解结构词汇表；4、活动成本估算；5、活动成本估算支持性细节；6、项目进度打算；7、资源日历；8、合同；9、成本治理打算输出：1、成本基准；2、项目资金需求；3、成本治理打算（更新）；4、要求的变更项目成本操纵技术和工具：1、成本变更操纵系统；2、绩效衡量分析；3、推测技术；4、项目绩效审核；5、项目治理软件；6、偏差治理输入：1、成本基准；2、项目资金需求；3、绩效报告；4、工作绩效信息；5、批准的变更要求；6、项目治理打算输出：1、成本估算（更新）；2、成本基准（更新）；3、绩效衡量；4、完工推测；5、要求的变更；6、举荐的纠正措施；7、组织过程资产（更新）；8、项目治理打算（更新）第十章项目质量治理质量治理原则：1、以有用为核心的多元要求；2、系统工程；3、职工参与治理；4、治理层和第一把手重视；5、爱护消费者权益；6、面向国际市场质量治理目标：1、顾客中意度；2、预防胜于检查；3、各时期内的过程质量治理流程：1、确立质量标准体系；2、对项目实施进行质量监控；3、将实际与标准对比；4、纠偏纠错全面质量治理核心特点：1、全员参与；2、全过程质管；3、全方面质管；4、全面结果质管六西格玛质管核心特点：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户中意度，采纳DMAIC(确定、测量、分析、改进、操纵)方法制定项目质量打算技术和工具：1、效益/成本分析；2、基准比较；3、流程图；4、实验设计；5、质量成本分析；6、质量功能展开；7、过程决策程序图法输入：1、质量方针；2、项目范畴讲明书；3、产品描述；4、标准与规则；5、其他过程的输出输出：1、质量治理打算；2、质量测量指标；3、质量检查表；4、过程改进打算；5、项目治理打算（更新）项目质量保证技术和工具：1、项目质量治理通用方法；2、过程分析；3、项目质量审计输入：1、项目被执行的质量治理打算；2、质量度量数据；3、过程改进打算；4、工作绩效信息；5、通过审批的变更要求；6、质量操纵度量数据；7、实施的变更要求、缺陷修订、纠正措施和预防措施输出：1、变更要求；2、建议纠正措施；3、组织过程资产（更新）；4、项目治理打算（更新）项目质量操纵产品的质量保证：1、信息的规格讲明；2、有用完善的标准；3、历史体会；4、合格的资源；5、公平的设计复核；6、变化操纵治理过程的质量保证：1、制定质量保准；2、制定质量操纵流程；3、提出质量保证所采纳方法和技术；4、建立质量保证体系技术和工具：1、测试；2、检查；3、统计抽样；4、6Q；5、因果图；6、流程图；7、直方图；8、检查表；9、散点图；10、排列图；11、操纵图；12、相互关系图；13、亲和图；14、树状图；15、矩阵图；16、优先矩阵图；17、过程决策程序图；18、活动网络图输入：1、项目质量打算；2、项目质量工作讲明；3、项目质量操纵标准与要求；4、项目质量实施结果输出：1、项目质量的改进；2、关于项目质量的同意；3、返工；4、完成的检查表；5、项目调整和变更第十一章项目人力资源治理项目组织结构图：1、层次结构图；2、矩阵图；3、文本格式；4、项目打算的其他部分项目人力资源打算技术和方法：输入：1、活动资源估量；2、环境和组织因素；3、组织过程资产；4、项目治理打算输出：项目人力资源打算项目团队组建工具和技术：1、实现分派；2、谈判；3、采购；4、虚拟团队输入：1、项目人力资源打算；2、环境和组织因素；3、组织过程资产输出：1、项目人员分配；2、资源日历；3、可能做出的项目治理打算更新现代鼓舞理论体系一、鼓舞理论1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要2、赫茨伯格的双因素理论3、期望理论：目标效价；期望值二、X、Y理论1、X理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革2、Y理论：与X理论相反三、领导与治理：领导者应该明白要做什么和如何才能更有效四、阻碍和能力：阻碍人们如何工作和如何专门好的工作的心理因素包括鼓舞、阻碍、权益和效率团队绩效的内容和作用：1、技能的改进；2、能力和情感的改进；3、团队流淌率降低；4、增加凝聚力团队建设的形式与应用：1、通用治理技巧；2、培训；3、差不多规则；4、集中办公；5、奖励与表彰；6、团队建设活动项目团队治理方法：1、观看和交谈；2、项目绩效评估；3、咨询题清单冲突治理方法：1、咨询题解决；2、合作；3、强制；4、妥协；5、求同存异；6、撤退项目团队治理输入：1、项目人员分配；2、项目人力资源治理打算；3、绩效报告；4、团队绩效报告；5、组织文化和组织过程资产输出：1、已更新的项目治理打算；2、变更要求；3、已更新的组织过程资产第十二章项目沟通治理项目沟通治理的过程：1、沟通打算编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人治理阻碍沟通的因素：1、物理距离；2、环境因素；3、缺乏沟通渠道；4、复杂的组织结构；5、复杂的技术术语；6、有害的态度编制沟通治理打算的步骤：1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式沟通治理打算的内容：1、信息传递方式；2、信息收集和文件归档的结构；3、项目干系人沟通分析；4、更新沟通治理打算的方法沟通对组织过程资产的阻碍：1、体会教训记录；2、项目记录；3、项目报告；4、项目演示介绍；5、项目干系人反馈；6、项目干系人通知绩效报告步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审项目沟通治理打算技术和方法：1、阻碍项目公投的技术因素；2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）输入：1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、沟通需求分析；4、沟通技术；5、项目范畴讲明书；6、项目治理打算输出：会形成额外的可交付成果。信息分发技术和方法：1、信息收集和检索系统；2、信息公布系统输入：输出：项目干系人技术和方法：输入：1、项目治理打算；2、沟通治理打算；3、组织过程资产输出：1、咨询题解决；2、项目沟通治理打算（更新）；3、组织过程资产合同分类：1、总价合同；2、单价合同；3、成本加酬金合同项目合同内容：1、当事人各自权益、义务；2、项目费用及工程款的支付方式；3、项目变更约定；4、违约责任签订合同注意事项：1、当事人法律资格；2、质量验收标准；3、验收时刻；4、技术支持服务；5、损害赔偿；6、保密约定；7、合同附件；8、法律公证合同索赔类型：1、索赔目的分类；2、索赔依据分类；3、索赔业务性质分类；4、索赔处理方式分类索赔报告要求：1、索赔事件真实；2、索赔分析清晰有据；3、实际缺失证据；4、索赔运算合理；5、文字简练、条理清晰、语气中肯索赔处理原则：1、以合同为依据；2、注意资料积存；3、及时、合理的处理索赔；4、加大索赔前瞻性第十四章项目采购治理1、成本加酬金合同——项目成本=承诺成本+一定的酬金2、成本加固定酬金合同——项目成本=承诺成本+固定酬金3、成本加鼓舞酬金合同——项目成本=承诺成本+按照合同执行绩效决定酬金工作讲明书：1、前言；2、项目工作范畴；3、项目工作方法；4、假定；5、工作期限和工作量估量；6、双方角色和责任；7、交付件；8、完成以及验收标准；9、服务人员；10、聘用条款；11、收费和付款方式；12、变更治理；13、承诺；14、保密常见询价文件：1、方案邀请书；2、报价邀请书；3、询价打算编制过程常用到的其他文件编制采购打算技术和方法：1、“自制/外购”分析；2、专家判定；3、合同类型输入：1、范畴基准；2、项目干系人需求文档；3、合作协议；4、风险记录；5、与风险有关的合同决定；6、活动资源要求；7、项目进度；8、活动成本估量；9、性能价格比基准；10、事业环境因素；11、自制过程资产输出：1、采购治理打算；2、采购工作讲明书编制询价打算技术和方法：1、标准表格；2、专家判定输入：1、采购治理打算；2、工作讲明书；3、项目治理打算；4、“自制/外购”决定输出：1、采购文件；2、评估标准；3、工作讲明书（更新）询价技术和方法：1、投标人会议；2、刊登广告；3、制订合格卖方清单输入：1、组织过程资产；2、采购治理打算；3、采购文件输出：1、合格卖方清单；2、采购文件；3、建议书供方选择技术和方法：1、加权系统；2、独立估算；3、选择系统；4、合同谈判输入：1、建议书；2、评估标准；3、组织过程资产；4、风险数据库；5、风险有关合同协议；6、合同卖方清单；7、采购文件包输出：1、选中的卖方；2、合同；3、合同治理打算；4、资源可用性；5、对采购治理打算的更新合同收尾输入：1、合同文件及合同治理打算；2、合同收尾程序输出：1、合同收尾；2、组织过程资产更新第十五章信息（文档）和配置治理信息系统有关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据文档分为：1、开发文档；2、产品文档；3、治理文档；4、可行性研究报告；5、项目开发打算；6、软件需求讲明书；7、数据要求讲明书；8、概要设计讲明书；9、数据库设计讲明书；10、用户手册；11、模块开发卷宗；12、测试打算；13、测试分析报告；14、开发进度月报；15、项目开发总结报告1、变更申请；2、变更评估；3、变更实施；4、变更验证与确认；5、变更的公布第十六章变更治理变更常见缘故：1、产品范畴（成果）定义的过失或疏忽；2、项目范畴（工作）定义的过失或疏忽；3、增值变更；4、应对风险的紧急打算或回避打算；5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；6、外部事件变更治理的原则是第一建立项目基准、变更流程和变更操纵委员会（也叫变更治理委员会）变更治理的内容：1、基准治理；2、建立变更操纵流程；3、明确组织分工；4、完整体现变更的阻碍；5、妥善储存变更产生的有关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入治理工具第十七章信息系统安全治理信息安全的目标：2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；3、可用性（磁盘容错与盘备份、可同意的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；4、其他属性及目标信息安全的内容：1、信息安全方针与策略；2、组织信息安全；3、资产治理；4、人力资源安全；5、物理和环境安全；6、通信和操作安全；7、访咨询操纵；8、信息系统的猎取、开发和保持；9、信息安全事件治理；10、业务连续性治理；11、符合性信息安全属性：1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；3、可用性（可被授权实体访咨询并按需求使用的特性）；4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）应用系统安全治理的措施：1、建立应用系统安全需求治理；2、严格应用系统的安全检测与验收；3、坚强应用系统的操作安全操纵；4、规范变更治理；5、防止信息泄漏；6、严格访咨询操纵；7、信息备份；8、应用系统的使用监视应用系统运行中的安全治理：1、组织治理层在系统运行安全治理中的职责；2、系统运行安全的审查目标；3、系统运行安全与保密的层次构成；4、系统运行安全检查与记录；5、系统运行安全治理制度系统运行安全与保密层次由粗到细分不为：1、系统级安全；2、资源访咨询安全；3、功能性安全；4、数据域安全第十八章项目风险治理风险的特点：1、是缺失或损害；2、是一种不确定性；3、是针对以后的；4、是客观存在的；5、是相对的；6、是预期和后果之间的差异风险治理的意义：1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；2、能为项目组织提供安全的经营环境；3、能保证项目组织经营目标顺利实现；4、促进项目组织经营效益的提升；5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提升全社会的资金使用效益；6、有利于社会的稳固进展；7、减少各种不必要的后果风险治理打算的差不多内容：1、方法论；2、角色与职责；3、预算；4、计时法；5、风险分类；6、风险概率和阻碍的定义；7、概率和阻碍矩阵；8、修改的利害关系承担度；9、汇报格式；10、跟