鞍钢集团绩效管理

鞍钢集团绩效管理2024/3/27鞍钢集团绩效管理

令人困惑的绩效考核问题

考核与战略员工不参与仅仅是技术考核是HR的事企业/部门/个人的差异指标复杂无主次短期与长期考核为了奖励考核问题?????????课程导入鞍钢集团绩效管理公司理念战略目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升绩效考核在框架图里的位置课程导入

企业人力资源管理体系的一般框架

鞍钢集团绩效管理岗位分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配

考核在人力资源价值链中的位置课程导入鞍钢集团绩效管理

目录一、基于战略的绩效考核与管理二、建立系统的绩效管理体系三、考核技术:关键绩效指标法(KPI)四、考核技术:平衡计分卡(BSC)五、考核技术:目标管理与标杆超越六、实施考核的若干具体问题附：薪酬设计与薪资管理鞍钢集团绩效管理1、绩效(1)绩效的基本概念■从管理的角度看：组织的期望结果■从经济的角度看：员工与组织的对等承诺■从社会学的角度看：社会成员的职责■关于绩效的几种观点：——结果观、行为观、能力观——三种观点的组合一、基于战略的绩效考核与管理鞍钢集团绩效管理1、绩效■绩效定义适用情况对照表

一、基于战略的绩效考核与管理发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业适应的企业或阶段知识工作者，如研发人员普遍适用各类人员基层员工高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员.体力劳动者事务性或例行工作的人员适应的对象5、做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）4、结果＋过程（行为/素质）3、行为2、结果或产品1、完成了工作任务绩效含义鞍钢集团绩效管理1、绩效（3）绩效标准的衡量■描述性指标标准——整体性判断描述定义A、优/良/中/差B、S/A/B/C/DC、优秀/可嘉/能干/普通/勉强——分要素的描述性定义（12345级）A、计划组织B、目标管理C、管理控制D、管理决策E、沟通合作一、基于战略的绩效考核与管理鞍钢集团绩效管理2、绩效考核（1）绩效考核的特性■绩效的多样性、多维性与动态性决定了考核的丰富性（2）绩效的三层含义■从经营目标出发对员工工作进行考评■HRM系统的组成部分，运用系统规范制度方法■对成员能力、态度和业绩的评价考评一、基于战略的绩效考核与管理鞍钢集团绩效管理（3）绩效考核的目的■基于战略目标的绩效考核

一、基于战略的绩效考核与管理发展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工财务资金回报率现金流项目盈利性成绩可靠性顾客金钱的价值（第一层）竞争性价格（第二层）无挣吵的关系表现优异的专业人员内部塑造顾客需要安全/控制损失质量服务良好的项目管理战略超出需要的服务顾客的满意度持续的改进雇员素质提升股东的预期实现远景作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业领导者，这是我们使命鞍钢集团绩效管理2、绩效考核（4）绩效考核的基本原则■公开与开放的原则■反馈与提升的原则■定期化与制度化原则■可靠性与正确性原则■可行性与实用性原则一、基于战略的绩效考核与管理

原则是评价的尺度，要能为考核目标服务。一是体现对工作业绩的准确评估，二是强化对未来的激励价值，三是对人员能力提升的重要作用。鞍钢集团绩效管理2、绩效考核（5）绩效考核的方法选择■考核方法分类——系统的考核方法——衡量关键职务职责履行状态的考核方法——对绩效形成过程控制的考核方法——对人员能力与素质状态的考核方法■选择适合企业的考核方法一、基于战略的绩效考核与管理鞍钢集团绩效管理3、绩效管理（1）概念：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。■四大特点：

A、基于战略B、基于未来C、基于人的能力提升D、系统思考一、基于战略的绩效考核与管理鞍钢集团绩效管理3、绩效管理（2）绩效考核与绩效管理的比较（3）绩效管理对组织战略的意义（4）绩效管理在HR管理系统中的定位（5）建立封闭的绩效管理系统一、基于战略的绩效考核与管理区别点绩效管理绩效考核过程的完整性一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重点侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺侧重于判断和评估，强调事后的评价出现的阶段伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期鞍钢集团绩效管理4、绩效管理的过程■体现出不同阶段的不同方法教练/辅导考评/检查目标/计划回报/反馈沟通观察计划改进面谈绩效管理一、基于战略的绩效考核与管理鞍钢集团绩效管理5、绩效管理支持系统■体现外部环境对绩效管理工作的影响绩效管理文化与战略HR规划策略企业薪酬制度内部培训机制一、基于战略的绩效考核与管理鞍钢集团绩效管理1、绩效管理的基本流程二、建立系统的绩效管理体系结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用培训与教育等计划任务确认权重确认实施任务执行任务指标考核绩效评估绩效审订绩效改进和导入绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识组织目标岗位职责鞍钢集团绩效管理3、绩效考核与绩效反馈（1）绩效考核■员工是否欢迎考核？■哪些人对考核有抵触情绪？为什么？——绩效考核的性质决定——绩效考核目的不明确——考核结果不理想■怎么办？——观念、机制、科学的制度方法、操作力度二、建立系统的绩效管理体系鞍钢集团绩效管理3、绩效考核与绩效反馈（1）绩效考核■实施绩效考核——确定评价者（谁考核谁）——培训评估者二、建立系统的绩效管理体系上司员工自己下属客户同事小组考核信息的来源鞍钢集团绩效管理3、绩效考核与绩效反馈（1）绩效考核■设计绩效考核指标体系——关键绩效指标：

KPI（KeyPerformanceIndicators）——平衡计分卡：BSC（BalancedScorecard）■直线经理在绩效考核中的作用■人力资源部门在绩效考核中的作用4、考核结果的应用：绩效改进

二、建立系统的绩效管理体系鞍钢集团绩效管理1、非系统的绩效考核技术（1）以业绩报告为基础的绩效考核■自我报告法■业绩评定表法三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）举例：员工自我鉴定表内容1、员工基本情况：姓名、学历、专业、部门、职位、进入时间2、项目目前工作工作目标目标实现贡献原因工作构想当前你的工作职责（包含状态描述，如工作障碍/困难等）本月（季/年）你的工作目标（任务）内容。本月（季/年）你的目标实现（任务完成）程度。你认为本月（季/年）对公司较有贡献的工作是什么？你的目标实现（或不能实现）的理由陈述。在你担任的工作中，你有什么更好的设想？请具体说明。鞍钢集团绩效管理案例分析：某企业业绩评定表法考核内容的描述因素考核要点

业绩考核工作的正确性工作的速度对指示的理解●工作是否仔细认真（有浪费、不匀、勉强）？●所完成的工作内容是否有预期效果？●工作完成后，文件是否妥善整理保管？●在所指定的时间内，工作完成程序如何？●工作完成情形如何（速度与正确性的关系、定额的完成情况）？●工作的程序与准备是否有浪费、不匀、勉强的地方？●是否因为重做现时有所延误？●能否迅速正确地把握批示的重点及问题，在工作上的利用如何？●对问题能否积极发问而加深理解？●对突发事件能否采取应变措施，处理的内容是否合乎上司意思？●是否擅自主张太多而引起了麻烦？●是否因草率的断定引起失败的事实（确认）？●是否忘记指标的内容（备忘录）？三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）鞍钢集团绩效管理因素考核要点

态度考核积极性协作性责任性●对改善现状，是否具有高昂的意愿与热情？●是否积极地学习业务工作上所需要的知识？●是否有不心甘情愿的工作态度？●是否坚持到底不畏挫折？●是否坚持立场，促成团结与合作？●是否有阳奉阴违的行为？●是否与他人做无谓的争执？●对后进者是否亲切关照？●是否乐意协助他人工作？●是否能认清自己在组织中的立场与角色，对此负责到底？●是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？●对其工作是否不必再令人操心？●对上司是否有敷衍的现象？●对工作的失误，是否往往逃避责任或辩解？纪律性●是否能遵守工作规则，标准以及其他规定？●在时间或物质上是否有公私不分的现象？●是否以不实的理由请假或迟到？●是否唆使他人破坏规定？●服装或态度是否有不整、不规矩的现象？三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）鞍钢集团绩效管理因素考核要点

能力考核知识、技能理解、判断力●是否具备所担当职务的一般知识？●是否具备执行职务工作所必须的专业知识？●对判断的一般知识、看法、常识、教育程度如何？●能否把知识充分地运用在对复杂而困难的问题的处理上？●对工作是否自信？●被问到问题时，是否会有措手不及的现象？●对本公司的产品是否具备一般知识？●是否时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力？●能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？●能否正确地把握本身职务所扮演的角色？●能否正确地掌握问题的所在、事物的相互联系，加以整理、分析，●适时地做出适当的结论或应付对策？●对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即圆满地完成？●能否根据既有的知识、事例、经验，洞察未来或未知事项做全盘性判断？●是否做出过草率错误的判断或措施？三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）鞍钢集团绩效管理1、非系统的绩效考核技术（2）以员工比较为基础的绩效考核■简单排序法■配对比较法■强制分布法（3）关注员工行为及个性特征的绩效考核■因素考核法■图解式考核法（5）特殊事件考核（关键事件记录法）（6）360％绩效考核（上下左右）（7）其它方法■工作定额法■面谈法■述职法三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）鞍钢集团绩效管理2、系统绩效考核技术之一——关键绩效指标法（KPI）（1）什么是关键绩效指标法（三个含义）■可量化或可行为化的标准体系■对组织战略目标有增值作用■员工的承诺，沟通的基石（2）KPI指标与绩效管理的关系■KPI指标为绩效管理提供基础数据三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）鞍钢集团绩效管理2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI）（3）KPI指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质员工满意人力资源系统/程序员工满意综合指数优秀员工的稳定性人力计划招聘效率与效果绩效管理体制的有效性HR信息系统（详细内容见下页）人员任职资格平均水平学习能力绩效改进ABC鞍钢集团绩效管理（3）KPI指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质员工满意人力资源系统/程序人员任职资格平均水平学习能力绩效改进ABC资格认证人员比率帮助达标人员比率人均培训学时培训效果评估人均培训成本内培资源建设培训满意度培训档案绩效改进考核成绩KPI水平提高率下岗人员比率员工累计离职率员工缺勤率员工内部流动率人工成本水平人均成本水平人均产值水平层层分解鞍钢集团绩效管理（3）KPI指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质人力资源系统/程序人员AC人服务满意度内部投诉次数组织氛围变化程度合理化建议人数惩处合理性优秀员工离职率优秀员工内部流动率优秀员工职务晋升率优秀员工任职平均年限层层分解员工满意综合指数优秀员工的稳定性员工满意B鞍钢集团绩效管理（3）KPI指标体系的构成三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）公司高层KPI中层部门KPI基层子部门KPI员工质量/素质人力资源系统/程序人员AC员工满意BHR信息系统计划完成及时性计划执行控制度计划系统性计划战略性年审人均招聘成本招聘计划完成率招聘服务满意度新员工离职率用人单位满意度一次招聘有效性人力资源管理制度有效性员工招聘内部调配异动员工教育培训薪酬与福利绩效考核员工激励系统数据一次输入准确性及维护及时性系统兼容性和数据一致性系统的弹性/柔性系统维护成本合理需求及时支持率人力计划招聘效率与效果绩效管理体制的有效性鞍钢集团绩效管理（4）KPI指标体系的设计程序三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）1、确定工作产出修正明确组织目标自上至下逐级确认增值产生绘制客户关系图为各项工作产出划分权重针对不同工作产出确定指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁进行考核明确如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性、全面性指标与标准的可操作性提供反馈与修正信息2、建立考核指标3、设定考核标准4、审核KPI指标KPI指标体系修正修正反馈鞍钢集团绩效管理2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI）（4）KPI指标体系的设计程序■关键绩效指标的类型三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）指标类型指标类型指标类型时限及时性到市场时间供货周期同级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核数量产量销售额利润业绩记录财务数据鞍钢集团绩效管理2、系统绩效考核技术之一：关键绩效指标法（KPI）（4）KPI指标体系的设计程序■确定KPI关键绩效指标的原则三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）S:具体的M:可度量的A:可实现的T:有时限的R:现实的SMART原则鞍钢集团绩效管理对于SMART原则的理解

S-Specific具体，不能笼统；

M-Measurable可度量，——指绩效指标是数量化或者行为化的，——验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A-Attainable可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。

R-Realistic现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察。

T-Timebound时限，完成绩效指标的期限。■确定KPI关键绩效指标的原则三、考核技术：关键绩效指标法（KPI）鞍钢集团绩效管理1、引入平衡记分卡的战略思考■平衡记分卡（BalancedScorecard，BSC）九十年代初，由哈佛商学院两位教授提出——（BobertS.Kaplan）——（DavidP.Norton）它是一种战略管理思想——综合平衡财务指标和非财务指标的考评体系平衡记分卡/法或“综合记分卡/法”四、考核技术：平衡记分卡（BSC）鞍钢集团绩效管理2、平衡记分卡（BSC）的核心思想突破了传统的以财务为核心的计量评价体系把组织的战略目标与实现的过程联系起来把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，分为四个方面：财务/客户/内部经营过程/学习和成长这种方法为企业管理人员提供了一个全面的框架。四、考核技术：平衡记分卡（BSC）鞍钢集团绩效管理2、平衡记分卡（BSC）的核心思想操作上：把企业的战略目标，分解到每一个部门，（或者）每个部门里面每一个员工；把日常工作跟企业战略目标建立一个联系，让员工知道自己日常所做的工作对企业的战略目标的影响；企业最高的领导者，通过平衡记分卡体系，宏观地掌握自己企业内部各个部门的运作状况。四、考核技术：平衡记分卡（BSC）鞍钢集团绩效管理

BSC各方面关联图

财务类指标投资回报、现金流赢利率、利润等内部流程安全事故率工程项目质量返工率合理化建议客户客户满意度市场份额用户数量平均用户收益学习与成长新业务服务收入内部员工满意度员工收入技能提升率远景与战略四、考核技术：平衡记分卡（BSC）鞍钢集团绩效管理

BSC与各考核指标间的因果关系链

员工技能财务四、考核技术：平衡记分卡（BSC）客户内部流程学习与成长作业周期作业质量准时交货率客户满意度净资产收益率鞍钢集团绩效管理4、BSC—平衡记分卡的功能■具有战略管理的功能——把企业使命战略目标转化为具体可评估的目标■有效推动组织变革——保证组织变革四个方面的均衡性■是一套完整的组织评估系统——强化了从目标制定、行为引导、积效提升等■是一套系统的管理控制模式——把非财务指标联系起来，短期与长期、组织与个人的目标结合起来■实现有效的激励——与报酬联接实现了对员工的承诺四、考核技术：平衡记分卡（BSC）鞍钢集团绩效管理5、平衡记分卡的四个基本程序四、考核技术：平衡记分卡（BSC）3、业务规定

设定目标

使战略新举措保持一致分配资源建立标尺2、沟通

沟通与教育

设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来4、反馈与学习

明确对远景的共识

提供战略反馈促进战略考察与学习平衡记分卡1、说明远景

阐明远景

达成共识鞍钢集团绩效管理1、目标管理法■推行步骤——绩效目标的设定五、考核技术:目标管理与标杆超越文化理念与价值观组织发展战略与远景规划阶段性工作规划部门工作规划部门年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人宏观微观鞍钢集团绩效管理■案例：某公司的组织目标层次财务副总生产副总营销副总应收帐款经理使命战略目标战术目标作业目标自动机主管1区销售经理总裁五、考核技术:目标管理与标杆超越鞍钢集团绩效管理■案例：某公司的组织目标层次生产副总使命战略目标战术目标作业目标自动机主管总裁12%的投资回报率5%的增长率零员工解雇率为顾客提供优质服务以16美元的平均成本生产15万件标准产品停机时间低于7%废品率争取低于3%或更低24小时内对员工抱怨做出解答以19美元的平均成本生产120万件产品废品率保持在3%或更低水平生产率提高2%在3个工作日内解决员工抱怨五、考核技术:目标管理与标杆超越鞍钢集团绩效管理2、基于标杆超越的绩效考核■何谓标杆超越■以标杆超越为基础设计的绩效考核体系——发现瓶颈——选择标杆——数据收集——比较与分析确定绩效标准——内部沟通与交流——采取行动并及时反馈信息五、考核技术:目标管理与标杆超越鞍钢集团绩效管理2、基于标杆超越的绩效考核■发现可持续发展的关键业绩指标及绩效改进的策略差异X公司Y公司Z公司基准公司本公司五、考核技术:目标管理与标杆超越鞍钢集团绩效管理1、确定考核的期限和时间安排2、沟通在考核中的重要作用考核者与被考核者心灵之间的桥梁实现良性考核的途径考核过程的价值（只重结果的弊端）防止衍化为警察与违规者的关系绩效面谈与考核评议会六、实施考核的若干具体问题鞍钢集团绩效管理■绩效面谈与考核评议会——公开评价，公正待人——坚持原则，严肃认真——功过分清，赏罚分明六、实施考核的若干具体问题小组考核评议会一对一面谈沟通鞍钢集团绩效管理

3、考核中应注意的几个问题重视思想引导，观念先行坚持原则，维护考核的严肃性合理评价技术层面的作用注意把握量化指标的“度”注意非量化指标的主观性成份防止考核误区六、实施考核的若干具体问题鞍钢集团绩效管理防止考核误区A过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）B过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法C过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素D传统的思维定势带来的误区（主观、偏见、光环、从众等）E考核者本身不能以身作则六