CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路

CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路2024/3/27CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路报告说明1、本报告是正略钧策对CDGT（以下简称“CDGT”或“公司”）薪酬现状所作出的初步分析，并针对存在的问题提出相应的建议；2、随着项目进展和对CDGT了解的深入，正略钧策可能会修正这些论断，并形成最终报告及具体的设计方案；3、本报告是从管理的角度对CDGT进行的分析判断，因此更多地涉及薪酬管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路目录一、第一阶段工作回顾二、薪酬管理现状调研三、薪酬体系优化思路CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路工作方法员工访谈资料收集与分析问卷调查调研过程中，项目小组每天对访谈记录进行整理，对CDGT现行薪酬管理体系在运行过程中存在的问题进行深入的讨论、分析、归纳和总结针对CDGT薪酬管理相关方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析从内部重点收集CDGT的相关资料、组织结构与人员状况、与薪酬相关的人力资源管理制度等从外部收集与分析行业相关资料分别对公司高层、中层管理人员和员工代表进行单独访谈，全面了解CDGT目前的薪酬管理体系运行现状，充分听取了大家的建议和想法在为期一周的调研过程中，正略钧策项目组通过内部访谈、资料分析、问卷调查和内部讨论等多种方式全面了解了CDGT的薪酬管理体系运行现状内部讨论CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路正略钧策项目组对CDGT77名员工（6位集团高管、4名集团中层管理人员及10名子公司高管、57名各类各级基层管理人员及员工代表）进行了访谈，对集团及各子公司薪酬管理现状有了较为全面的了解集团高管集团中层管理人员及子公司高管基层管理人员及各类员工代表61457集团高层管理人员访谈：集团及子公司历史沿革及发展战略各子公司业务模式和盈利模式分管部门情况及部门主要职责与薪酬相关的人力资源管理功能模块对项目的建议或期望集团中层和子公司高层管理人员访谈：负责部门情况及部门主要职责对公司现行薪酬管理体系的看法对公司所涵盖行业的薪酬现状认知对项目的建议员工代表：所在岗位情况对公司薪酬管理体系的看法对项目的期望访谈人员构成及人数员工访谈工程技术人员各级基层管理人员6家子公司各类员工代表业务人员集团专业职能人员CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路项目组向CDGT各级各类管理人员和员工代表发放了电子版薪酬调查问卷，回收问卷179份，有效问卷为153份，问卷有效率85%信息来源：CDGT薪酬调查问卷统计有效问卷数153集团本部9置业公司55建设公司52创投公司17担保公司8国贸公司5体育公园7合计153我目前在公司里的职位是：CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路调查问卷的分布还涵盖了不同工龄、不同年龄、不同岗位类别群体，样本具有代表性，调查结果可以反映公司的薪酬管理现状信息来源：CDGT薪酬调查问卷统计有效问卷数150有效问卷数146有效问卷数153有效问卷数149CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路在调研过程中，正略钧策项目组搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础信息来源：客户提交文件统计序号资料分类1公司发展战略文件2公司组织机构图、人员结构和岗位职责等3《CDGT绩效管理办法》（2008版）4《CDGT员工薪酬管理办法（2008试行）》5公司薪酬相关规章制度（福利手册、法定福利制度）6公司2008、2009年人力资源规划及岗位作业说明书（2008版）7公司2007、2008年度基本的薪酬数据8《成都高新投资集团员工薪酬标准表》9担保公司现行薪酬方案CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路在此期间，项目组对各种信息进行了分析和讨论，并与CDGT相关人员进行了多次交流与沟通，形成了最终的报告头脑风暴数据分析报告编写对访谈中涉及的各类观点、意见进行归纳后，分类进行统计与分析基于收集的信息，对CDGT管理上存在的问题、问题产生的原因、解决问题的紧迫性等，进行深入探讨,采用头脑风暴法进行分析汇总通过各种方式分析的结果，编写成报告，使之条理性，并易于理解沟通交流征求公司领导对项目方案的意见，讨论并确定方案就调研中发现问题及解决思路向CDGT管理人员汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识

CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路目录一、第一阶段工作回顾二、薪酬管理现状调研三、薪酬体系优化思路CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路正略钧策项目组利用人力资源管理诊断模型对公司的薪酬管理现状进行分析策略策略体系执行执行工具工具策略策略体系执行执行工具工具配套制度观念资源组织环境环境环境环境在这个模型中，包含了五大部分：策略明晰、体系设计、工具优化、执行到位、环境配套，这些就是分析诊断的着眼点CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路正略钧策运用人力资源管理诊断模型确定薪酬管理各关注点薪酬策略1、薪酬策略采用市场领先、跟随、滞后还是混合策略？2、哪类岗位、哪类员工是企业重点激励对象？3、企业为什么支付薪酬，薪酬方案如何与市场进行对照？4、薪酬总额是如何确定的？薪酬体系1、薪酬管理制度是否完整的？2、现行薪酬/工资制度是否符合企业战略？是否有动态的调薪制度？3、是否能吸引人才、调动员工的积极性？4、总体薪酬结构？管理工具1、是否采用了岗位评价工具确定岗位价值，及评价要素？2、岗位评价工具是否符合公司特点？3、是否采用了薪酬调查工具？4、薪酬等级是如何确定的？制度执行1、是否设立了薪酬管理相关机构？2、工作业绩在工资中是如何体现的？3、津贴、奖金设置目的及发放方法与企业性质和特点是否相符？4、晋升、提薪的基准是否明确？实施环境1、管理层的薪酬管理理念是否跟的上公司发展的需要，彼此对薪酬管理的理解和认识是否一致？2、与薪酬管理相关联的其他配套管理制度是否完善并能够有效对接？CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路为岗位付薪

根据不同岗位的工作价值、承担的职责和风险，支付不同薪酬随着CDGT的多元化发展和市场化步伐不断加快，公司也逐渐形成了符合现代企业发展要求的科学合理的付薪理念为岗位价值付薪

根据不同岗位的工作价值，承担的职责和风险，支付不同薪酬；为业绩付薪

以业绩为导向，同一岗位的在岗员工工作绩效不同，其薪酬不同为岗位价值付薪

根据不同岗位的工作价值，承担的职责和风险，支付不同薪酬；为能力付薪

同一岗位的在岗员工由于学历、经验、素质、能力等方面的不同，其岗位专业能力评定等级不同，其薪酬相应亦不相同

信息来源：《CDGT员工薪酬管理办法（试行）》CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路12级5档的薪酬矩阵已经初具宽带薪酬雏形2008年CDGT薪酬标准表员工薪酬等级1档2档3档4档5档12级5,7205,8405,9506,0706,18011级4,9705,0705,1705,2705,37010级4,0904,1504,2204,2804,3409级3,7603,8103,8703,9303,9808级3,4203,4803,5203,5703,6207级3,1203,1703,2203,2603,3106级2,8302,8702,9102,96030005级2,5302,5702,6102,6502,6804级2,3402,3802,4102,4502,4803级1,9601,9902,0202,0402,0702级1,5201,5501,5701,5901,6101级1,1401,1501,1701,1901,200信息来源：CDGT提供薪酬资料CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路近两年，公司注重提高管理人员和业务骨干待遇，降低辅助岗位薪酬水平，开始以薪酬市场化手段促使员工“劣者出，优者如”，薪酬体系开始迈向市场化信息来源：《CDGT2008年度人力资源报告》CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路但是，“为岗位价值付薪，为能力付薪，为业绩付薪”的科学付薪理念在管理实践中难以落地，薪酬管理中依然存在问题，薪酬满意度不高信息来源：CDGT薪酬调查问卷统计结果您认为公司目前薪酬管理中存在的最严重的问题是什么？有效问卷数132CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路同时，与薪酬体系相配套的绩效评价体系还存在一些问题，也影响了薪酬体系的执行效果有效样本数：145资料来源：CDGT薪酬调查问卷统计结果CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路正略钧策认为，从更加有效吸引、保留和激励优秀人才的角度出发，CDGT的薪酬管理主要存在以下问题缺乏系统的岗位价值评价机制，不能有效区分不同岗位的相对价值不同薪级之间的级差太低，同一薪级内部档差太小，在20元至170元，没有拉开差距初次定薪主要依据个人的议价谈判能力，薪酬的定级定档缺少公允、客观的标准薪酬等级划分不够科学合理问题表现薪酬结构复杂，包括“基本工资+岗效工资+年终奖+车贴+通讯补贴+劳保+过节费”各项目导向性不明确，部分项目的发放方式存在涉税风险或者薪酬项目本身制造了不公平，比如：车贴浮动收入占比太低，岗效工资标准由岗位决定而不是由绩效决定，激励性严重不足薪酬结构设置不合理，激励性不强中高端岗位特别是核心专业技术岗位薪酬水平低于行业水平，部分低端岗位高于市场水平薪酬策略不清晰除担保公司以外，集团和子公司薪酬模式一刀切，忽视了各子公司的行业特征、业务模式和盈利模式的差异薪酬模式缺乏个性化，影响激励效果1234CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路问题一，就整体薪酬水平而言，CDGT薪酬特别是核心岗位薪酬水平低于成都地区的行业平均水平，薪酬满意度不高信息来源：CDGT提供资料及问卷调查数据、正略钧策行业数据、智联薪酬调查数据分析结果有效问卷数151CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路从工作年限来看，在公司工作3－5年的员工不满意程度最高，其次是在公司工作5－10的员工，不满意人数均超过50％；从所属公司来看，国贸公司不满意程度最高，其次是建设公司有效问卷数151CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路而部分可替代性强的中低端岗位薪酬高于行业水平，形成“该高的不高，该低的不低”的现象，薪酬导向不明确，不利于于公司的长远发展信息来源：CDGT提供资料、正略钧策行业数据、智联成都地区薪酬调查数据分析结果CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路问题二，CDGT目前的薪酬结构相对复杂，导向性不明确；部分项目的发放方式存在涉税风险，个别薪酬项目本身制造了不公平；保健性薪酬项目多，占薪酬总额比例偏高基本工资过节费补贴（车贴、通讯贴）劳保福利法定福利（五险一金）岗效工资年终奖有效问卷数144CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路浮动薪酬比例太低，干好干坏对收入影响不大，导致绩效薪酬缺乏激励性信息来源：CDGT提供薪酬资料及薪酬问卷调查数据分析有效问卷数151CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路调查显示，级别越高或市场化程度越高的岗位，承受绩效考核的能力越强，更易于接受为绩效支付薪酬的观念信息来源：CDGT薪酬问卷调查数据分析有效问卷数151CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路问题三，员工现行薪酬等级的确定缺乏科学的方法和工具作支撑，薪酬的内部公平性需要改善。虽然公司已经根据各岗位工作职责和任职资格的不同适当拉开了差距，但是因为没有经过系统的评估，因此这种差距的合理性可能会受到怀疑目前采用的工资定级办法是根据岗位作业指导书中任职资格要求的学历、职称、工作经验并结合主观判断来确定的，评价要素不全面，虽然薪酬已经向重要部门的岗位倾斜，但是因为缺乏科学、系统的岗位价值评估，薪酬标准难以令人信服尤其是收入较低的人员会对目前的薪酬水平感到不满，对薪酬差距的合理性产生怀疑资料来源：《CDGT员工薪酬管理办法（试行）》成都高新投资集团员工薪酬标准表（节选）分析CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路由于岗位相对价值区分度不高，特别是不能体现集团与不同子公司之间、各子公司之间岗位价值的差异，导致薪酬体系内部公平性缺失信息来源：CDGT薪酬问卷数据分析有效问卷数150CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路此外，不同薪级之间的级差太小，同一薪级内部档差设置太小，介于20元至170元，也削弱了薪酬调整应有的激励性2008年CDGT薪酬标准表员工薪酬等级1档2档3档4档5档基本岗效基本岗效基本岗效基本岗效基本岗效12级5,7209905,8401,0405,9501,0906,0701,1406,1801,19011级4,9708605,0709005,1709405,2709905,3701,03010级4,0905304,1505604,2205804,2806104,3406309级3,7604803,8105003,8705303,9305503,9805708级3,4204303,4804503,5204703,5705003,6205207级3,1204003,1704203,2204403,2604503,3104806级2,8303602,8703802,9104002,96042030004405级2,5303302,5703502,6103602,6503802,6804004级2,3403002,3803102,4103302,4503402,4803603级1,9602401,9902502,0202602,0402802,0702902级1,5201901,5502001,5702101,5902201,6102301级1,1401401,1501501,1701601,1901701,200170信息来源：CDGT提供薪酬资料CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路1、整个集团实行统一的薪酬结构不合理，而且薪酬结构太复杂，行业内通行的薪酬结构很简单，就是基本工资+投资收益提成，我们没有提成，留不住有能力的优秀员工……2、房地产行业的现场代表除了工资和正常的奖金之外，还会按竣工面积一次性发放项目奖金，我们不能和集团的管理人员一样，建议增加项目奖金……3、我们要求，对于公司承担的非市场化的服务类业务，给我们工资就够了，对于公司经营的完全市场化的业务，要求获得与市场水平相当的业务提成，没有业务提成大家都没有积极性，而且不利于公司市场化业务的拓展…..4、统一的薪酬结构模式不能满足不同业务板块的管理需要，是要改变一下…资料来源：访谈记录信息来源：CDGT薪酬问卷数据分析问题四，CDGT目前实行基本统一的薪酬管理模式，对下属各子公司的行业特征、业务模式和盈利模式等考虑不足，缺少有针对性的考核激励管理模式有效问卷数146CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路目录一、第一阶段工作回顾二、薪酬管理现状调研三、薪酬体系优化思路CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路1234内部公平性外部竞争性个体公平性业绩导向性薪酬体系设计四原则前提：满足企业财务支付能力的要求科学、合理的薪酬体系设计应体现四个原则CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路薪酬理念设计体现支持战略考虑公司的经营效益和服务职能的结合，从总量上控制目前薪酬成本的涨幅，明确以业绩增长为主并兼顾指令性工作的增加来支持薪酬总额增加的付薪理念关注市场参照地区同行业薪酬水平，对关键岗位兼顾行业薪酬水平进行设计，保证关键岗位薪酬的外部市场竞争力以岗定薪使用正略钧策岗位评价系统进行整体评估，根据每个岗位对企业的重要性来确定薪酬水平，注重内部公平性充分考虑到员工的知识、技能、工作经验等个人因素，在确定岗位薪级的基础上划分不同的薪档以绩定奖绩效工资、年终奖、调薪幅度均与绩效和能力表现挂钩，回报优秀业绩人员分序列分层级岗位根据不同的职能和业务类型划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置不同的工资浮动比例和薪酬构成，以达到更有针对性的激励效果薪酬动态调整对薪酬体系进行动态调整，使之适合公司发展阶段以及外部人才市场的变化根据CDGT的发展战略、发展阶段、人力成本支付能力等必要因素，正略钧策建议CDGT的薪酬优化理念为CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路正略钧策提出如下薪酬体系优化建议薪酬体系优化建议一总体策略在保持薪酬总体水平基本稳定或稳中有升的前提下，严格执行市场化的付薪理念：以岗定薪（薪级），以能定档（薪档），以绩定奖（绩效<季度＋年度>）适度加大绩效部分所占薪酬总额的比例，拉大档级差距，加强激励力度对不同层级不同类型的员工，其固浮比例应有所区别：管理人员浮动比例应大于一般员工，业务人员浮动比例应大于职能管理人员。按道理，各子公司目前的经营收益在各自行业内都处于快速发展阶段，固定部分比例不宜设置太高，而考虑公司的政府职能和非完全市场化的背景，固定部分的比例应该比纯市场化的公司的固定部分的比例要高CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路从薪酬水平定位上来说，正略钧策建议CDGT采取偏混合型的薪酬策略薪酬市场领先或跟随薪酬市场跟随建议适用范围各序列高级别岗位各序列普通岗位原因公司处于向市场化过渡的快速发展期，需要吸引和留住对企业发展能起到关键作用的人才；外部人才市场竞争激烈，高级别岗位人员会有较多的外部选择；人员培养成本较高市场替代性较强，可以较快的找到替代人才；人员的培养成本较低混合型薪酬策略：指在确定薪酬水平时，是根据岗位的类型或者员工的特点来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路正略钧策提出如下薪酬体系优化建议薪酬体系优化建议二薪酬工具运用应用岗位评价和子公司评价管理工具对各个岗位及各子公司在集团内的相对价值进行评价，确定其在集团内部的相对排序岗位评价考虑要素：组织影响力、劳动强度、能力（专业技能）、学历、经验、管理范围、工作复杂度、创造性，应体现各岗位的差异性根据子公司对集团贡献（管理资产、收益<经济效益和对产业发展的贡献>）、人员规模等要素对子公司评价排序，设置相对系数。在考虑具体岗位薪酬水平时，将子公司在集团内所处位置与子公司所处行业薪酬水平及子公司在行业内所处位置结合起来考虑CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路将公司各岗位按照不同的职能和业务类别划分为不同的职位序列序列管理序列运营支持序列专业序列企业服务序列岗位名称董事长总经理副总总经理助理主管资深专业人员主管部门部长、副部长子公司经理、副经理主办高级专业人员主办二级部门负责人子公司部门负责人文员专业人员业务人员助理文员助理人员CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路正略钧策岗位价值评估系统因素子因素组织贡献（工作产出）1.组织贡献度组织规模职位影响度影响度影响范围工作价值（工作投入）2.知识技能广度深度3.创新范围程度4.沟通范围程度5.责任范围程度工作补偿6.环境条件工作环境工作压力根据岗位说明书，利用岗位价值评估工具，由岗位评估小组对岗位进行价值评估正略钧策岗位工作评价系统CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路根据各子公司在集团内部的相对价值，以此作为参考依据来确定对各子公司领导班子的岗位价值评价示意正略钧策集团化各子公司价值评估系统模型CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路根据岗位价值评估结果分值，设计并确定相应的薪级，形成岗位薪酬等级矩阵示意岗位层级等级管理序列运营支持序列专业序列企业服务序列人力资源财务、审计法律综合管理工程技术投融资管理软件开发领导层集团董事长决策层/资深专家集团总经理、副总经理、财务总监资深工程师资深主管资深工程师高级管理层/资深专家集团部门部长、子公司总经理中层管理/高级专业人员集团部门副部长、子公司副总经理、助理主管主管会计法务主管高级工程师主管（项目经理）高级工程师主管/高级专业人员集团二级部门负责人、子公司部门经理、副经理主管主管主办/高级文员/专业人员主办主办会计法务主办主办工程师主办工程师主办文员文员出纳法务专员文员助理工程师业务人员助理工程师业务人员助理文员助理文员CDGT薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路