人力资源管理薪酬管理

人力资源管理薪酬管理2024/3/27人力资源管理薪酬管理第八章薪酬管理第一节薪酬管理概述第二节基本薪酬制度

第三节薪酬设计第四节薪酬的控制与调整第五节员工福利人力资源管理薪酬管理第一节薪酬管理概述一、薪酬（compensation)的概念与作用（一）报酬与薪酬1．报酬（广义薪酬）是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括物质（经济类）回报和非物质（非经济类）回报两个部分。2．薪酬（狭义的薪酬）则是指员工向企业让渡其劳动或劳务使用权后获得的各种直接和间接的经济收入，简单的讲就相当于报酬体系中的经济类报酬部分。人力资源管理薪酬管理报酬的构成人力资源管理薪酬管理人力资源管理薪酬管理

（二）几个相关基本概念

1、工资(wage)、薪水（salary）

付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。一般来说，如果是脑力劳动者，习惯称之为薪水（salary）2、奖金（incentives）

也称奖励工资，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。与基本薪酬相比，奖金具有非常规性，非普遍性、货币性、浮动性、灵活性、及时性等特点。形式多样：如节约奖、超额奖、年终奖、特殊贡献奖等3、津贴（subsidy）

（1）生活性津贴：如：肉食补贴、副食补贴、出差补贴等。（2）地域性津贴：如林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。（3）劳动性津贴：如夜班津贴，高温工作津贴等。4、福利（welfare）

福利是员工在取得工资收入外，所享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利

人力资源管理薪酬管理（三）薪酬的作用

1．吸引人才。在目前市场经济中，薪酬无疑是吸引人才的有效工具，但并不是说，薪酬越高越能吸引人才，但是薪酬系统的完备与积极性一定能吸引更多的人才。2．留住人才。一个优秀的薪酬系统能够为企业留住人才，使员工认识到，在该企业中工作时间越长，越有回报。3．激励人才。使人才为实现企业目标努力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪酬系统应该使每个员工都能自觉地为企业目标努力工作。4．满足组织的需要。企业的一项基本目标是以较低的成本来获取合理的利润，一个优秀的薪酬系统应该既满足员工的需要，又满足企业的需要。人力资源管理薪酬管理二、影响员工薪酬的因素

影响薪酬设计与管理的因素很多，主要有以下几种：（一）外部因素：

1.国家政策以及法律法规2.劳动力市场的供求状况3.其他企业的竞争4.社会经济文化环境5.企业所处行业特点

人力资源管理薪酬管理（二）内部因素：

1.企业的经营战略和政策2.企业不同发展阶段3.企业财务状况4.企业文化

人力资源管理薪酬管理薪酬设计与企业战略人力资源管理薪酬管理成长稳定收缩人力资源管理薪酬管理人力资源管理薪酬管理（三）个人因素：

1.员工的学历2.员工的工龄3.员工的能力案例：P139医院薪酬模式管理类、各科室人员和科室管理者的薪酬模式有何不同人力资源管理薪酬管理三、薪酬管理的基本模式（一）薪酬构成我们从差异性与刚性两个维度对薪酬的各个组成部分进行特征分析。差异性刚性（只升不降）人力资源管理薪酬管理薪酬构成1．基本薪资[基本工资]

处于第I象限的基本薪资，属于高差异性和高刚性。也就是说。在公司内部、员工之间的基本薪资差异是明显的，而且一般能升不能降、表现出较强的刚性。2．奖金处于第II象限的奖金、属于高差异和低刚性。即由于员工的绩效、为企业做出的贡献相差较大，所以奖金表现出高差异性。而且，随着公司经济效益和战略日标的变化，奖金也要不断调整，表现出低刚性。3．保险处于第III象限的保险，其成分较复杂。如医疗保险是低差异、高刚性的：而养老保险则是高差异，高刚性的。4．福利

处于第IV象限的福利，是人人均可享受的利益，而且不能轻易取消，因是低差异、高刚性的因素。5．津贴

处于中心的津贴．种类比较多．有的是低差异有的则是高差异、低刚性的。

人力资源管理薪酬管理（二）三种薪酬模式

从薪酬结构上薪酬可以分为三种模式，薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。

1．高弹性薪酬模式2．高稳定薪酬模式3．调和型薪酬模式人力资源管理薪酬管理案例：薪酬激励效果用提成法计算业务员甲本月薪酬:业务员甲本月销售额为28000元用底薪加提成方法计算业务员本月薪酬:业务员本月销售额为28000元1680元1560元思考:业务员小李本月的销售额是32000元，用两种方法计酬分别是多少？你更喜欢哪一种薪酬方式人力资源管理薪酬管理第二节基本薪酬制度不同性质的企业．其薪酬制度(工资制度)的具体构成因侧重点不同而人所不同。最常见的工资制度有：基于职位，基于能力，基于绩效。一、基于职位的薪酬制度主要考虑的是职位价值（具体工作和责任）。薪酬增长主要靠职位晋升。需要职位管理体系，量化岗位价值能力一定和职位相符吗？适合于评价“过程导向”的职位。如管理、行政、部分技术类。模式有：职位薪酬、职务薪酬、职位年薪人力资源管理薪酬管理二、基于能力的薪酬制度以绩效行为能力作为支付薪酬依据在中国应用较少评价能力等级很难适用与技术、研发、球员、技工等模式有：技术等级薪酬、职能等级薪酬、年功薪酬据劳动和社会保障部规定，工人的技术等级分为：五级，初级工。四级，中级工。三级，高级工。二级，技师。一级，高级技师。

人力资源管理薪酬管理三、基于绩效的薪酬制度以绩效价值作为支付薪酬依据注重结果。工作产出容易量化，绩效目标明确。易造成员工间恶性竞争。适合于工人和销售人员计件薪酬制和佣金提成制人力资源管理薪酬管理四、年薪制年薪制的设计一般有五种模式可以选择：①准公务员型模式：基薪＋津贴＋养老金计划；②一揽子型模式：单一固定数量年薪；③非持股多元化型模式：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；④持股多元化型模式：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；⑤分配权型模式：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划人力资源管理薪酬管理五、结构工资制

结构工资制又称分解工资制、组合工资制，是指由若干个工资部分或工资单元组合而成的一种工资制度。它是一种在实际工作中运用得比较广泛的形式。特点(1)工资由若干个工资部分或工资单元组成。最常见的工资部分有:基础工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、奖励工资等；(2)通过复合的劳动衡量尺度考评每一个员工的劳动差别,并确定其相应的劳动报酬,使各种劳动因素都能在结构工资中得以体现；(3)各工资部分或工资单元之间的比例关系没有固定模式,企业可以根据实际情况选择不同的工资单元数以及不同工资单元之间的比例关系。

人力资源管理薪酬管理优点

(1)兼容了岗位工资、技能工资、绩效工资、基础工资等不同工资的长处,有助于将员工报酬与其从事的岗位、实际技能水平以及实际劳动贡献全面联系起来；(2)结构工资制具有比较灵活的调节作用,有利于合理安排各类员工的工资关系,调动各方面员工的劳动积极性。

适用它的适用范围比较广泛,各种类型的组织和工种都可以根据自身的情况来设计结构工资制。

人力资源管理薪酬管理保密工资保密工资制是种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收人实行保密的一种工资制度。人力资源管理薪酬管理案例:薪酬元素组合设计

管理序列薪酬元素组合（不含高管人员）

年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+月度/年度绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补贴或补助）职能序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+月度绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补贴或补助）技术序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+月度绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补贴或补助）销售序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+佣金/提成+销售奖金+年度延迟支付工资）+（年功工资+各类补贴或补助）操作序列薪酬元素组合年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+计件/计量/计时工资+年度延迟支付工资）+（年功工资+各类补贴或补助）人力资源管理薪酬管理典型工资单基本工资：729元；职能工资：370元；全勤补贴：100元；生活补贴：65元；住房补贴：250元；交通补贴：80元；休日加班：303.17元；夜深出勤津贴：76.38元；其他：25.26元。扣：医疗保险：41.4元；住房公积金：145.04元。当月的实付工资是1667.37元基本工资(675元)+职能工资(340元)+全勤补贴(100元)+生活补贴(65元)+住房补贴(250元)+交通补贴(80元)=1510元扣除养老保险(132元)、医疗保险(41元)、住房公积金(126元)，到手的工资为1211元。

南海本田I级工资：本田零部件公司的员工工资明细：人力资源管理薪酬管理思考：中日员工对于报酬的理解人力资源管理薪酬管理第三节薪酬设计一、薪酬设计相关理论（一）公平理论与薪酬管理

在进行工资水平和工作结构决策时、需要注意员工们可能会对工资所进行的三种类型的社会比较。1.外部公平性，主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察2.内部公平性，关注的是企业内部的不同工作之间的工资对比问题3.个人公平性，涉及到同一企业不同岗位的人所获工资间的比较人力资源管理薪酬管理公平是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。公平理论的公式

Ip=个体对自己收入的感受；Op=个体对自己投入的感受；Io=个体对比较对象收入的感觉；OO=个体对比较对象投入的感受。

人力资源管理薪酬管理公平公式的运用只有当公式相等时，员工才会觉得公平，否则，均会产生不公平感。1)投入与收入的含义。公平公式中的投入包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等等；公平公式中的收入包括工资、奖金、福利等等。2)员工对公平或不公平的反应。从图中可以看出，当员工通过比较感到公平时，就会起到激励作用，而当员工通过比较感到不公平时，经常会采取一定的措施来降低不公平。3)对公平的理解。其实不公平是绝对的，公平是相对的，但在设计与管理薪酬时，人事主管应该尽可做到相对公平一点，这对于激励员工有相当重要的作用。

人力资源管理薪酬管理幸福是什么？人力资源管理薪酬管理人力资源管理薪酬管理（二）双因素论与薪酬管理

双因素理论，又称作“激励－保健因素”理论，这是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHertzberg)提出的一种激励理论。调查的结果表明，使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关、赫茨伯格将其称为“激励因素”，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升和成长等6个方面；而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关，赫茨伯格将其称为“保健因素”

主要体现在公司政策和监督、与主管的关系、工作条件、薪金、同事关系、个人生活、与下属的关系、地位以及安全保障等10个方面。赫茨伯格的双因素理论对于人力资源管理的指导意义是，管理者在激励员工时必须区分激励因素和保健因素，采取有效的措施，将保健因素尽可能转化为激励因素，从而扩大激励的范围。

人力资源管理薪酬管理（三）期望理论与薪酬管理

美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激励》书中提出了期望理论。这一理论可以用下列公式来表示：激发力量是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价指达到的目标对于满足个人需要的价值。期望根据一个人的经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率。为了使激发力量达到最佳值，弗鲁姆提出了人的期望模式（如图所示）。根据该模式，为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。

激发力量(动机力量)＝期望X效价人力资源管理薪酬管理薪酬设计的原则1.战略导向2.公平性原则3.经济性原则4.激励性原则5.竞争性原则6.合法性原则人力资源管理薪酬管理案例未来集团公司是一家中成药生产企业。2005年人力资源部门计划对公司薪酬体系进行调整，这是一项重要的任务。在调查过程中，许多部门的领导多次强调由于这两年企业业务获得长足发展，效益明显提升，相应的员工收入也得到较大幅度的提高，因此，员工普遍对收入较为满意，这次需要进行调整的应更多聚焦于薪酬体系中不合理的部分。然而，在人力资源专员的实际进场调研时，发现有超过70%的员工向他们抱怨有关薪酬方面的问题，很多人对目前个人的收入水平不满意。与项目前期获得信息的重大反差引起了人力资源管理部门的重视，通过后续调研问卷的发放，他们有针对性的就员工满意度问题进行了深入调查。调研问卷统计结果表明，仅有约15%的员工对目前个人的收入水平表示非常满意或比较满意。进一步深入分析表明，与前两年相比，超过70%的员工对个人收入的提高表示非常满意或者基本满意；与本地区类似企业相比，约50%的员工对目前个人收入表示非常满意或者基本满意；与公司其他部门相比，仅有约30%的员工对目前个人的收入水平表示非常满意或比较满意。问题：1、通过以上资料，你认为造成未来集团员工现状的原因是什么?2、如果你作为未来公司的薪资主管，在设计薪酬方案时将采取怎样的政策?

使用什么工具分析？人力资源管理薪酬管理分析结果表明，员工之所以对目前个人收入水平的满意度不高，主要矛盾体现在内部的比较上。一线生产人员认为个人收入提高程度与管理辅助部门人员相比激励性不足，管理辅助部门人员则认为个人收入与其岗位所承担的责任和工作所做出的贡献相比偏低。此外，员工特别是一线生产人员认为个人收入与同地区类似企业相比竞争性不强，也影响了员工的满意度。人力资源管理部门进行了相应的外部调研，调研结果表明，本公司与当地和周边地区企业相比，人均收入属于中等偏上，而与当地和周边地区的药品生产类企业相比，人均收入属于中等偏下。应使用薪资结构分析，调整薪资结构。人力资源管理薪酬管理二、薪酬设计的步骤（一）薪酬战略选择薪酬导向和薪酬模式（二）工作分析（三）工作评价（四）薪酬调查（五）确定薪酬结构和水平四种类型（六）薪酬体系的实施和修改人力资源管理薪酬管理三、岗位(职位)评估——基本工资的确定（一）岗位评估的原理

岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。（二）岗位评估的原则

1．系统原则2．实用性原则3．标准化原则4．能级对应原则5．优化原则人力资源管理薪酬管理案例：A公司部分典型职位薪酬水平与市场薪酬水平比较1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平3、普通员工的薪酬很有市场竞争力

作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤.企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。人力资源管理薪酬管理职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多人力资源管理薪酬管理（三）岗位评估的方法常用的岗位评估方法有：岗位参照法岗位排列法岗位分类法因素比较法因素记点法其中排列法、分类法属于定性评估，岗位参照法和因素比较法，因素记点法属于定量评估。人力资源管理薪酬管理因素计点/评分法

因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。人力资源管理薪酬管理例：

人力资源管理薪酬管理——按照分数划定级别，例如50分为1级。薪酬等级共20级，技能等级六级。比如：某岗位分数为820分，就被划为薪酬等级16级，技能等级五级。责任越大，薪酬等级越高。人力资源管理薪酬管理宽带薪酬策略1016人力资源管理薪酬管理如何留住技术人员企业是某市的明星企业，企业效益、利润都位于当地先进水平，薪酬总体水平在当地也很有竞争力，但令企业管理者头痛的是，薪酬却一直是人员抱怨的目标，人员薪酬满意度并不高，技术骨干人员不断流失，超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果。在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。

人力资源管理薪酬管理该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下；另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。人力资源管理薪酬管理根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。人力资源管理薪酬管理职级薪资等级二级一级一级二级三级二级一级三级四级工人技术管理人力资源管理薪酬管理人力资源管理薪酬管理五、确定工资标准

工资组成要素与工资等级的确定，为保证企业内部分配的公平做好了准备工作。但到底支付员工多少工资额合适？有赖于研究国家相关政策法规，调查了解劳动力市场平均报酬支付水平及本企业工资支付能力最终确定

1、调查了解本地区劳动力市场的报酬水平2、确定企业内最低等级的工资标准3、确定各等级的工资标准人力资源管理薪酬管理六、报酬方案的实施和调整

人力资源管理薪酬管理案例：连锁医院的薪酬连锁医院中的中、低层职员，多数采取绩效工资制度，即：工资+绩效工资／奖金+福利+培训。高层管理人员及学科带头人(或称核心人员)的薪酬，集团采取了多元化的管理方式，将薪酬结构分为：工资+业务提成+红利+期股+奖金+福利+培训人力资源管理薪酬管理连锁医院员工持股的实施核心员工存在着较高的成就需要，传统的物质激励方法已不能完全满足企业的发展要求，员工持股(一般指管理层持股)则是一个有效的解决上述问题的途径。在医院经营达到当月盈亏平衡后(连续6个月)，4个月天内管理团队核心人员即可提出认购员工股份，每人认购量不得高于5％，一般企业员工股总和应不高于20％，而且员工股不得转让、交易、继承。人力资源管理薪酬管理办公室主任的难题某办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。工作说明书要及时更换，并且和薪酬挂钩，实行绩效工资人力资源管理薪酬管理第四节薪酬的控制与调整一、薪酬控制

1、薪酬预算

（1）由下而上法顾名思义，下指员工，上指各级部门，以至企业整体从下而上法是指从企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制公司整体的薪酬预算（2）从上而下法与从下而上法相对照，从上而下法是指先由公司高层主管决定公司整体的薪酬预算额和薪资增加数额，然后再将整个预算数分配到每一个部门，各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况。将数额分配到每一位员工。人力资源管理薪酬管理2、薪酬衡量

薪酬平均率的数值越接近1，即实际平均薪酬越接近薪酬幅度的中问数，薪酬水平越理想；当薪酬平均率大于1时，说明公司所支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。若薪酬平均率小于1，表示公司实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间数要小，大部分职位的薪酬水平是在薪幅中间数以下。增薪幅度：增薪幅度是指公司的全体员工在平均薪酬水平增长的数额。计算公式为：增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的薪酬水平。

人力资源管理薪酬管理3、控制成本（1）薪酬冻结

当人工成本过高时，不是直接降低薪酬，而是使员工的薪酬水平保持不变。（2）延期提薪

对于应该提薪的员工，暂时推迟一至两个月，等到公司摆脱了困境，经济效益好转之时再予以提薪。（3）延长工作时间

如果在调整薪酬方面确实存在困难的话，那么不妨走另外一条途径——适当延长工作时间，增加工作量、提高工作效率。这样做，不仅有利于控制公司的人工成本，而且可以使员工增加紧迫感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。（4）控制其他费用支出除了冻结薪酬．延缓提薪、延长工作时间三个措施之外，还可以适当地压缩公司在一些福利、津贴方面的开支，从而达到控制成本的目的。

人力资源管理薪酬管理二、薪酬调整

1、奖励性调整

奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉，这就是论功行货，又称之为功劳性调整。2、生活指数调整这是为了补偿员工以通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使生活水平不致降低，显示出对员工的关怀。3、效益调整

企业效益甚佳、盈利颇多时，对全体员工的薪酬普遍调高的措施。4、工龄调整工龄薪酬具有一定技绩效与贡献分配的性质。因此，现有的工龄调整应将工龄与考绩结果结合起来，作为提薪时考虑的依据。

人力资源管理薪酬管理薪酬设计中的常见问题：误区一：缺乏战略眼光所花功夫不少，员工满意度低误区二：职位设计不合理能、责、权、利不对等误区三：平均主义严重根据工作复杂程度拉开档次误区四：只关注外在报酬而忽视内在报酬见书P