【企业管理】集团公司如何通过总部创造更高价值

【企业管理】集团公司如何通过总部创造更高价值2、企业集团如何治理下属企业经营者3、试论集团公司如何实施对子公司的财务操纵4、集团公司对下属企业失控现象透视5、企业治理与资源整合6、试论集团公司的财务治理7、集团公司货币资金操纵的五种模式8、集团如何监控股权投资企业9、KPI绩效治理——如何通过绩效治理建立集团公司有效的监控体系10、如何遥控下属公司的头儿？11、集团化人力资源治理之我见集团公司如何通过总部制造更高价值

随着企业集团在国内的迅速进展，集团总部与其独立经营单位之间价值制造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于能够通过集团总部发挥更高的价值制造功能。然而，从实际情形看，许多集团总部非但没有制造更多的价值，反而破坏和腐蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭确实是其中的典型案例。本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而制造价值提供了多角度的论述与分析。

一、总部破坏价值的典型情形。集团总部应当制造价值，而且制造的价值应该大于成本。如果集团公司的绩效不能补偿其治理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团的运行情形看，总部破坏价值的典型情形要紧表现在：

1、决策阻碍。总部对价值最严峻的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策把握着整个集团的进展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误专门容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直截了当导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难咨询题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的治理者要少得多，如此，当总部治理者凭10%的时刻来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就专门难保证不显现失误。此外，治理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。

2、治理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和治理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，治理失控的情形十分惊人。

3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一咨询题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直截了当或间接施加阻碍，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行治理就十分关键，一旦显现外行领导内行的情形，整个集团的价值就会被破坏。

4、治理结构不健全，集团及子公司的价值腐蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在进展过程中普遍存在内部多级法人的咨询题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织操纵的成本。更为严峻的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。

5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直截了当面向产品市场从事经营活动，因而无法直截了当感受到市场竞争的庞大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，如此专门可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。

“庇护”优势及其对价值的阻碍集团总部制造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司操纵权市场进展比较充分的情形下，业务单位完全能够通过更换“父母”，制造更大的价值。

从整体上看，集团对价值的阻碍是制造依旧破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，如何样利用它的“庇护”优势。能够如此认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一样而言，独立企业往往直截了当面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直截了当面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规进展业务，还可在母公司的“爱护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、幸免低效再投资、集中治理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。

在“庇护”优势下，一方面，母公司能够凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。只是值得注意的是，尽管通过组建集团能够在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提升，信息披露的加大和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。尽管外部交易内部化能够降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，如果集团公司的内部权力结构和治理功能不能顺应外部市场日趋高效的严肃挑战而进行及时调整，就会严峻腐蚀和损害价值。

二、总部如何制造价值？集团的价值制造并非要求总部直截了当参与经营，在专门多情形下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值制造活动的阻碍要紧经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提升，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低治理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。

从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值制造的功能大致可从以下几个方面切入：

1、采取合适的组织结构。企业集团的治理体制和组织结构是价值制造的全然保证，其核心是解决好集权与分权的关系咨询题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过治理输出来阻碍与操纵下属业务单元的经营和治理。企业集团的组织体制要紧有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U治理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在因此否与集团公司自身的业务进展相吻合。但从进展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，治理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，治理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在治理体制进行了有益的探究，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的成效。

2、建立杰出的集团整体战略。对企业集团来讲，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业制造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。杰出的集团整体战略应当明确企业如何样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，如何样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。

3、制造经营业务的增值空间。总部对公司价值的阻碍最终需要通过旗下业务的进展来体现。总部能够通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线阻碍和横向关联阻碍，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供连续经营中的治理关心等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当幸免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联治理实现规模和范畴经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、治理体会等同样能够关心下属企业制造价值；此外，要培养和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特点。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特点是否与企业的既有优势相吻合。

4、抓好财务操纵这一命脉。财务操纵是公司操纵的一种最重要的形式，是集团总部操纵成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来制造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算治理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的操纵和治理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。

5、提供高效的中央服务。当前，服务性治理正在取代操纵性治理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性治理制造价值。

6、通过关联治理最大限度地实现资源的转移与整合、制造和共享。资源的关联治理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源进展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾咨询服务、及时的和谐服务以及营销服务网络等，提升有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。因此需要引起注意的是，如果总部促进无意义的关联则会降低价值。

7、形成统一的经营理念和企业文化。这是集团的价值观咨询题，直截了当关系到企业集团的凝聚力，其要紧包括企业的领导能力、公司的治理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力企业集团如何治理下属企业经营者企业集团对下属企业经营者的治理咨询题，属于托付—代理关系的范畴。企业集团是托付人，下属企业的要紧经营者(总经理)确实是代理人。从企业运行的实际情形看，托付—代理咨询题的核心，是在托付人明确自己的目标函数的条件下，设计一套关于代理人的鼓舞和约束机制，通过代理人对下属企业的直截了当经营治理，达到托付人的经营目标。

由于不同的集团公司有不同的进展战略、经营方式、专门的企业文化和人才储备，因而不同的集团公司表现出来的托付—代理咨询题各不相同。托付—代理咨询题的差不多矛盾，其最要紧、最差不多的有4个：一是效用函数咨询题；二是短期行为咨询题；三是内部人员操纵咨询题；四是监控成本咨询题。

托付—代理关系，一方面能够使所有权和经营权分离，让托付人专门从事其他更重要和更熟悉的工作；另一方面，能够聘用专业人士担当经营者的责任。既然存在托付—代理关系，就会显现这4个方面的咨询题。企业集团对下属经营者的治理，要紧是围绕这4个方面的咨询题进行。目前可考虑的治理方式有4种：即组织方式、契约方式、日常监督方式和人际关系方式。

(1)所谓组织方式，是指通过产权结构的调整，调整企业的组织形式对经营者进行治理。

(2)所谓契约方式，是按照托付人同代理人的任职合同，对代理人的权益和义务作出规定，从而对代理人进行鼓舞和约束。

(3)所谓日常监督方式，是指集团公司委派(或下属企业的董事会委派)专门人员对代理人的日常经营活动进行监控。

(4)所谓人际关系方式，是指托付人和代理人在企业经营目标的统领下，形成良好的人际关系，通过托付人的表率作用和互相的信任，对代理人进行和谐。试论集团公司如何实施对子公司的财务操纵

集团公司对下属企业失控现象透视

作为婆婆，集团公司长袖善舞，在资本市场频频出手，娶回了让外人艳羡的儿媳妇；而作为儿媳妇的下属企业却又不甘受婆婆摆布，因此一场操纵与反操纵的“婆媳争斗”悄然上演。

婆婆的苦恼接二连三：媳妇不听使唤如何办？

6月初国家质量监督检验检疫总局公布了碳酸、果汁饮料产品质量抽查情形，结果显示产品抽样合格率为94.7％。在不合格产品中，四川百事的七喜柠檬汽水、正广和橙汁都不幸被列于黑名单之中。

这两家饮料企业的不幸，有一个共同的特点：作为“婆婆”的集团公司，对下属那个“媳妇”都有某种程度上的失控。

当有记者就四川百事可乐七喜柠檬味汽水不达标之事采访广州百事可乐时，得到的答复是：此次不合格产品只是四川百事可乐公司生产的，它只是百事可乐中国的14家罐瓶厂之一，四川百事可乐的产品不合格不能代表百事可乐的全国整体情形，更与广州百事可乐无关。而此前四川百事可乐的美方正在向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁庭提出起诉，申请终止四川百事可乐公司的中美合资关系。有人质疑：恰恰在仲裁期间，四川百事可乐的产品被抽查出二氧化碳含量不达标。两者间是否存在关联？此事是否有人暗箱操作？因此早已沸沸扬扬的四川百事与百事中国的不和再起波澜。

同时据了解，“正广和”橙汁，尽管属于“正广和”家族，事实上差不多名不符实。生产该产品的上海天象实业合作公司，是在前几年国有企业改制的过程当中，由“正广和”几位老职员一起接管创办。据称，起初为了扶持职员创业，梅林正广和集团授予天象实业合作公司“正广和”商标的使用权。到今年上半年，天象实业已完全改制成民营企业，在资产和人事上与梅林正广和集团脱离了关系，只是仍旧连续使用“正广和”商标。此次“东窗事发”，按集团办公室主任的讲法，极有可能收回“正广和”品牌使用权。

由百事可乐和梅林正广和的案例能够看出，如果集团治理体制和组织结构不规范，集权和分权没有达致均衡，经营和治理职能不分，文化没有相互交融，往往会导致“集而不团”，婆媳不和的后果：集团对下属企业失控，分散集团的资源优势，削减集团的文化基础，损害集团的品牌价值。

泰戈尔的一句名言倒是用在那个地点专门贴切：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭却各有各的不幸。那么，是什么缘故导致“集团总部对下属企业失控的”这种婆媳不和的不幸事件产生？集团公司应采取哪些相应措施来防止这种不幸呢？

不幸之一：婆婆管什么，媳妇管什么，在体制上缺乏保证。梳理清晰集团的治理体制和组织结构，解决好集权与分权的关系咨询题，是对下属企业进行有力操纵的全然前提。集团总部应通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备等治理输出的手段来阻碍与操纵下属企业的经营和治理。丽珠作为一家集团公司，在A、B股上市，旗下有20多家子公司。但由于丽珠在子公司中所占股份专门少，因此子公司差不多上都各自为政，缺少向心力。2002年太太控股丽珠后，成立了投资部，加大对各子公司的投资比例，从而顺利地贯彻了总部的政策。

不幸之二：婆婆往东走，媳妇往西走，整个家庭往哪里走的战略思路不明晰。对集团总部来讲，要构建集团的核心竞争力，必须抛弃拣到篮子差不多上菜的思维模式，剥离一些和核心业务不有关的业务和资源，努力使下属企业成为集团整体战略的有机组成部分，制造出一加一大于二的整体竞争优势。集团总部能够通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务以及提供连续经营中的治理支持等途径，从而最大限度地产生经营协同效应，实现资源的高效转移与整合、制造和共享，提升有形和无形资产的运营效益。

史玉柱在反思巨人集团的失误时，曾指出对子公司的失控加速了巨人的倾覆。而明显其失控的根源确实是战略思想不明晰，盲目多元化，盲目扩张。

不幸之三：谁管钞票，谁就有权。婆婆没有抓住媳妇的命脉：财务。对财务失控的根源是信息资源不能共享，信息渠道堵塞。沃尔玛公司是如何样对全球的子公司实施有效治理的？——要紧借助于全球联网的信息化治理。

要对下属企业实施财务、业务的紧密、实时、集中型治理，最有效的手段便是实施信息化治理，从而直截了当地、动态地反映集团整体的经营状况和趋势，并及时发觉整体及个体的经营咨询题，从财务的侧面监督业务的经营和运作。同时为企业建立起新型的财务资金中心、预算治理中心、费用中心、成本中心、利润中心、财务治理中心，形成资金流，物流，信息流的高度统一，使公司的经营理念，治理制度延伸到财务、业务的各个环节，为企业提供正确的，具有前瞻性的决策支持。

财务集中式治理的实施，对下属企业的经营者形成了鼓舞和约束。在下属企业自己处理会计信息的情形下，会计信息容易被人为操纵。实行集中核算操纵后，做到了集团公司对下属企业财务数据的即时查询、即时审计，严格了集团内部监管制度，使财务监管的目标得以成为现实。

四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，治理失控的情形触目惊心。

不幸之四：婆婆和媳妇的文化价值观不一致。想想：如果在一个家庭里，婆婆坚持小脚，媳妇却坚持大脚，那个家庭能安静吗？有没有统一的经营理念和企业文化，直截了当关系到集团的凝聚力，企业应通过切实的措施，转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系，从而推进治理、技术、产品和服务的创新与完善，使企业保持良好的竞争力。惠普在收购康柏公司过程中所采取的方法专门值借鉴。惠普以210亿美元收购康柏公司，是本世纪最大的合并案。如何样才能使两个巨人在合并后，能形成统一的经营理念和企业文化呢？惠普为此专门先后成立了“无菌室”（CLEANINGROOM）和整合办公室（MERGEINTEGRATIONOFFICE）。无菌室要紧负责梳理双方运营、客户、渠道等企业运作状况，并拟定必要的人事、财务政策，以便在合并后职员能够赶忙统一工作。合并前的无菌室在合并后演变为一个制定打算的部门，打算制定出来后，交给合并整合办公室去监督执行。合并整合办公室是惠普唯独一个能够跨部门工作的组织，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。其要紧工作确实是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体咨询题，从而使公司的合并具有稳固的基础。惠普中国的总裁孙振耀对合并总结了六个字：框架、规范、检查。一年过去，惠普顺畅地完成了各子公司之间文化的融合，使惠普在旌旗猎猎的IT市场立于不败之地。

而罗氏中国公司在非典期间的谣言营销，从根源来讲是罗氏总部对罗氏中国文化的失控。罗氏公司作为全球第六大制药企业，一直崇尚诚信，而罗氏中国的这场风波无疑是对其文化的背叛。

不幸之五：婆婆成了睁眼瞎，对媳妇的所作所为处于雾里看花之中，看不真切，看不明白。要使治理行之有效，必须对实际运营情形了然于胸，否则就会处处受制于人。2001年10月艾默生以超过其净资产400%的价格收购安圣电气。为了保证公司对并购的下属公司的治理，艾默生公司采取了POR。POR（PRESIDENTOPERATINGREPORTS）是艾默生公司在治理的操纵和跟进时运用的一项有效的治理方法，并被列入公司的治理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告（POR）须汇报分公司业绩和当前的咨询题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和打算咨询题，而其职员的绩效治理也以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。艾默生网络能源有限公司的高层如此评判POR：“它能够使我从经营的角度确切地看到，公司在经营中哪里存在咨询题，从而使我们能及时地采取措施。它能够关心我们推测经营风险，使我们的经营更加稳健”。而相比之下，戴尔公司在反馈通道上并不畅通。戴尔公司董事长迈克·戴尔先生曾在《戴尔战略》中讲：“我们的口头禅之一是：‘不要装饰太平。’这话意思是讲‘不要试图把不行的情况加以美化。’事实迟早会显现，因此最好直截了当面对。”但有记者向戴尔公司董事长迈克·戴尔先生反映戴尔报价单纠纷一事时，却迟迟没有得到戴尔美国总部任何回音。可见其反馈机制并没有戴尔先生预想的那么美好，从而也导致了戴尔中国在处理与客户纠纷上的失策.企业治理与资源整合投资集团明确以资产经营作为产业进展方向定位后，公司将进入新的调整和进展时期。目前公司的组织结构、部门职能、治理模式几方面已不再适应，对此，我认为，投资集团在理顺与下属企业的关系及建立如何样的治理模式上应注意与解决以下几方面的咨询题：

一、投资集团的治理职能

由于集团公司各成员企业差不多上具有独立的法人资格的经济实体，集团公司一样不直截了当参与成员企业的日常经营活动，因此，在公司内部，同业企业会产生竞争同一市场的矛盾。公司作为最高决策层实际上是一个投资中心，其治理活动要紧是战略性治理，因此，公司应当把精力集中于投资决策，把产权交易作为要紧的企业行为，尽可能利用更多的社会资金来实现投资决策。公司对下属企业依靠公司法和国家规定，有权任免公司的要紧治理者，并对其进行考核、评判和奖惩；有权决定或批准全资子公司的产权变动，包括以产权交易主体身份出让子公司的全部产权或部分产权，并收取出让的净收入；有权决定或批准全资子公司的设置、合并、分立和解散，有权将产权出让的净资产收入和投资收益以及法律承诺的融资，进行资本再投入，并决定新建项目及其它企业的兼并、参股等，同时，审批全资子公司对外的重大投资的举债决策；有权向全资子公司下达资产保值增值指标，并对其经营状况和财务情形进行全过程监控。有权决定或批准子公司的资产经营形式，包括对全资子公司进行公司制改组、与外商合资合作、承包租赁等。

二、权益的配置、监督约束形式

由于投资集团以资产经营和股权运作并通过董事会来行使对下属企业的操纵权，在资产经营的过程中其功能要紧是通过对下属公司经营方针的确定、经营业绩的监管等得以体现的，因此第一要从规范法人治理结构入手。严格按照“产权清晰、权责明确、政企分开、治理科学”的现代企业制度要求，健全决策、执行和监督体系，并规范董事会、经理层和监事会的运行，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。那个地点，投资集团作为出资人要管好三件事：重要人事即下属企业董事长、董事的任免；年度经营目标的确认和以年度目标为基础的经营业绩的考核与评判；资产保值增值的回报收益。

三、大力整合产业资源，增强集团整体优势

以企业技术改造为重点，加大技术创新和治理创新，优化产品结构，提升企业资产整体运行质量，在此基础上，充分发挥资本市场的集资功能和资产重组功能，制造一种资产形状转换与资产流淌的机制，使投资集团对企业由绝对控股向相对控股或参股转变，同时吸引其它企业以资金、技术参股、控股，利用集团优势，使企业组织规模结构达到适度化和虚拟化，减少治理层次。并利用企业外部资源进行虚拟经营。集团间的各企业组成战略联盟，协同经营，互为补充，形成一个有机的整体，形成新的竞争能力。试论集团公司的财务治理本文试就企业集团公司财务治理的理论及实务方面的咨询题，与各位商榷。以便共同对集团公司的特点、集团公司财务会计治理的特性及要求、集团公司财务会计治理的内容等展开讨论，探究一套适合目前企业集团公司财务治理的模式。

一、我国企业集团公司的特点

企业集团公司是随着我国改革开放的进程而衍生出的一种新的经营模式。通过几年的持续进展和完善，走出了一条有中国特色的企业集团公司财务治理的进展道路，由最初的探究尝试到现在的日臻成熟。与一样企业（公司）比较，企业集团公司出现出"三多"的经济组织特点，具体可概括为：

１、多行业，在一个集团公司中，有子公司、有分公司，包括合资、合伙、独资企业等组成的，由若干个行业实体构成的"集合"；

２、多所有者，在一个集团公司的进展及成长过程中，会有多个投资者进入集团的统一经营策划中；

３、多协同，在一个集团公司中，多行业的组合，更进一步使生产、经营的社会分工"一条龙"。

二、对集团公司财务治理的要求

基于"三多"的集团公司特点，那么如何就企业集团公司的财务治理提出有不于其它经营形式的财务治理是十分必要的，具有相当的现实意义。它必须包含以下要求：

１、公平地满足所有者（股东）的需要。企业，是所有者的企业，财务治理的目标确实是所有者的目标，所有者为企业提供了财务资源，托付经营者代表他们治理

企业，如此就往往产生经营者目标和所有者目标的不一致性。所有者的目标是使企业财宝最大化，为了达到那个目标，只有和谐好彼此之间的关系，公平客观，才能实现"股东财宝最大化"。

２、符合社会（包括政府）反映的规范要求。企业的目标和社会的目标在许多方面是一致的，企业在追求自己的目标时，自然会使社会受益，但企业的目标和社会的目标也有不一致的地点。例如，企业为了获利，可能生产伪劣产品；可能不顾工人的健康和利益；可能造成环境污染等等。政府要保证所有公民的正当权益，企业的所有者只是社会的一部分人，因此企业在谋求自己利益的过程中，必须从社会的规范要求动身，并同意公众的舆论监督，进一步和谐社会和企业的矛盾。

３、适合集团公司运行特点及机制。一个企业集团公司的财务治理模式能否适宜于其自身经营治理的运行要求及内部机制，是该企业集团公司财务运行质量的体现、以及促进企业进展的关键之一。如果财务治理的模式设计，不能使企业集团公司的组织特性表现出其"联合"的优势，那么"多所有者"、"多协同"就成为集团公司的口号。

４、能较好地从企业的治理目标（生存、进展、获利）动身，设计财务会计的治理模式。任何一个经济组织必须生存下去，才有盈利和进展的可能，也只有持续进展才能使其拥有获得更多盈利的机会。因此，集团公司财务治理模式设计的指导思想，如不能体现其治理目标，即使再周密再细致，也只只是是形同虚设，徒有其表罢了。

三、企业集团公司财务治理的特性

任何经济组织的产生和进展,

都有其自身适当的环境,

以及满足于社会要求的功效。而企业集团公司的财务治理要能适应社会对企业集团公司运营的要求,就必定有属于自身的特性，从而和其他经济组织的财务治理模式区不开来。因此，对企业集团公司财务治理特性的明确－－以有不于单纯的部门或行业财务治理，就显得尤为重要和突出。按我自己的工作体会，其特性要紧表现在以下几个方面：

１、适应企业最高层决策者的要求。企业集团公司的会计业务由于多行业、多协同的特点，从单一需要的反映，向多重需求反映进展。也确实是财务会计信息的反映，有了从单一的行业会计信息，向多行业组合会计信息进展，并承担向社会中介（包括政府）提供公平、准确会计信息的责任，而财务治理就有按企业集团公司最高层决策者确定的财务目标进行努力的压力，以满足集团公司资产优化运行的客观要求。

２、从财务监督（被动式）向理财及资产经营的方向进展。由于企业集团公司在资产的组合上已出现的多所有者、多行业并存、联合运营的的特点，一个企业组织的优势咨询题就摆在企业经营者的面前。一定量的资产组合，最原始的目的确实是形成规模经营，进入最大的经营安全区域。因此，一个集团公司的形成，历史的使命就已告诉财务治理者，必须将原有的监督（被动式）运行模式向理财及资产经营的方向进展，以满足各所有者的社会反映。

３、从发觉咨询题、向参与生产经营、资产良好运营的方向进展。企业集团公司的联合运营，给财务治理者带来的已不是一样企业的资金的筹集、投放和分配，而是从有效的资产、资本组合中，把较良好的回报率作为财务治理目标，理顺资产运行通道，以参与企业集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为技术手段，达到资产良好运营的目的。为此，财务治理就要有一整套参与集团公司生产经营的组织措施及制度作保证，加上人员素养的保证，才会产生较高效的治理成果，才将会使财务治理的水准提升到社会理想的要求，才有可能将经济组织风险压缩到最小。

四、企业集团公司财务治理的内容

弄清晰企业集团公司财务治理的特性，对从事此项工作的职业者来讲，有着区不于其他经济组织财务治理工作的工作内容，也确实是企业集团公司财务治理的要紧内容需要我们进一步清晰。依目前企业集团公司财务治理状况看，其内容除资金的筹集、合理配置及风险防范外，从企业集团公司的操纵范畴及外部环境上，还应有以下几个方面：

１、资本的良好组合、良好的结构治理

从理论上讲，一个经济组织的形成应有其最原始的动力或目的。而一个企业集团公司的成立，能够讲是幸免风险的各种"优势"组合。一样有①资产重组；②投资者的理性选择组合；③母公司采取兼并、兼容进展，以及摒弃一定的资产及行业的调整。目的只有一个，使企业集团公司的有限资本达到最优化的组合。因此，其财

务治理的内容之一，确实是把握有限的资本，投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报结构。其具体内容就应包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移等等。

２、产业的经营财务治理

在一个企业集团公司中，由"多行业"组成的众多子公司，会因不同的行业治理特性带来①不同产业的会计信息处理规范；②不同产业的理财性财务治理；③不同产业的适时投资性财务治理等产业经营财务治理的具体内容。其工作质量的好坏,

能够讲是企业集团公司总体实效的具体体现，因此，对由于资产经营一体化所形成的企业集团公司，更应对所辖子企业实行产业的中观财务治理，使子企业能在授权的范畴内，通过财务治理工作，达到良好的资产经营状态。其财务治理的职业者，则对产业的特性、资金运动的特点，有其规律性的把握，以便更好地体现"联合"的优势，从而明确产权份额大小可能带来的利弊。

３、企业集团公司的税务规划及治理

税务的规划本不应作为此文的话题，但从目前我国对所有制、地域性经济差不来看，政府阻碍企业资金运动的最大因素是税收政策。因此，在这有必要就集团公司的税收规划及治理，对整个企业财务治理的阻碍，提出一些摸索。

⑴企业组织形状的不同，税收政策存在间隔性差不

从目前我国的经营组织形状看，选择不同，对以后的资本收益，对比是不一样的。企业的独资、合资（中外）及公司的组织形状，会给企业的不同的投资者带来不同的税收负担率。同样的投资额，组织形状的不同选择，除会阻碍对企业的操纵度外，更大的阻碍确实是投资收益率因而变化庞大。这一咨询题值得从财务决策中细析且在投资决策中放在要紧地位。

⑵

企业注册地的选择（即地理性差异），税收待遇的时刻性差异，需要对企业的生命周期作长远的规划

从全国各地对经济成长的要求及规范来看，存在着特区、沿海开放都市、上海浦东新区、省级经济开发区及高新技术开发区等经济地理属性的差不，而同时体现的税收待遇也不完全一样。这要紧与国家对某一经济区域采取的社会经济政策有专门大的关联。而集团公司投资决策中的非技术性咨询题，要紧确实是社会经济环境因素。对经济区域的税收待遇咨询题，则成为集团公司投资决策中选择投资地区第一要考虑的，因此，对企业注册地的选择，要慎重认真，要对投资实业作长远的打算。

⑶集团公司下属企业的税收成本、税收的征收环节及模式规划治理

作为集团公司的下属企业，一样存在两大性质的企业，一是紧密型企业（多为分公司或分厂）；二是半紧密型企业（多为控股的子公司形状）。而从税收管辖地域看，集团公司的下属企业多分布于两个以上的税收管辖地域，从而涉及税收管辖地域之间的税收规模咨询题。因此，如何按照税收法规设计有利于集团公司整体利益的税收征收治理模式，值得集团公司的财务治理者进行祥实的考虑。因此，目前我国税收征管是按属地原则规划的，下属企业是否与总公司一并统一纳税，需国家一级的税务机构确定，这也就有了一个税收征收环节咨询题（多为垄断性企业）。而从一样的集团公司纳税环节看，多采取与税务部门体制"喜好"的属地征收方法，能够在非集团公司总部所在地多设置性质为分公司的企业，以节约企业的税收成本；也可采取总公司确定及操纵进销环节，达到税收成本的最小化等等措施进行有效的规划，对税收的运算合法性、合理性进行高度集中，提升办税人员的素养，强化税收征收治理。

五、集团公司财务治理的模式探讨

清晰了集团公司财务治理的内容后，下一个较为实际的咨询题因此确实是治理模式的确定。因此，有效的集团公司财务治理模式的选择和制定，关系到集团公司经营治理的正常顺利和效能发挥。结合自己实际工作，并借鉴国内行之有效的治理方法，提出以下财务治理模式，使财务治理能真正成为企业经营治理的中心。

"一个中心、两个把握、三项到位"的财务治理模式。

该模式，对集团公司的财务治理促进企业的进展起良好的"内部治理中心"作用；

一个中心－－即以资本运营效益为中心。从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配治理，到资金收益的产生，实施全过程的资金治理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本治理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。

两个把握－－即在集团公司的经营治理过程中，把握两个方面：资产负债率不能超越７０％；资本收益率保持较高的比率和增长率。来达到企业进展、盈利和生存的目的。

三项到位－－即做到①财务机构的授权治理，建立内部审计体系，达到统一财务政策、统一财务行为的目的；②财务治理手段的高效性，集团公司内部各财务机构的信息通道按快速、及时、准确、系统、全面的要求，进行网络化的职责层次治理（步骤可先子系统的电算化财务会计治理、再进行集团公司的并网、联网治理，最终形成集团公司金字塔式的财务会计信息网络）；③资金的统一运营调度，以保证资金使用安全、有效及全过程监管，降低资产风险度；为实现"一个中心、两个把握、三个到位"模式，集团公司应形成独具特色、适应大集团进展的会计核算与财务治理体制的有关财务制度来予以保证。从制度体系来看，应有组织机构、职责、人员素养、信息处理规范等方面的制约保证。具体可建立以下八项制度：

⑴有效统一的会计信息处理规范（包括合并会计、税收会计、行业会计的转换、关联企业等）制度；

⑵集团公司财务机构与所属机构财务机构（包括对人员素养）在权责方面的权责制度；

⑶以资本运营效益为主的投资经营责任考核制度；

⑷以资产运营为中心的资金治理制度；

⑸以经济责任为基础的成本核算制度；

⑹以效益最大化原则为主体的集团公司内部价格制定制度；

⑺以资本收益率确定利润分配制度；

⑻以内部审计为主、社会审计为辅的财务行为制约制度。

集团化人力资源治理之我见随着社会经济的进一步进展，集团化组织形式的企业越来越多，进展的速度也越来越快，涉及的行业也越来越广泛。以这类组织形式的职能分工看，绝大多数的企业都将较高级、较复杂的治理职能设置在集团总部，通过他们的组织、调研来决定企业的战略进展，并由他们来组织集团及所属企业的变革与进展。能够讲在集团化组织形式治理中，总部职员较高的治理水平、较强的治理意识对集团化企业的进展起着相当重要的作用。那么如何提升集团职员的整体素养，实现合理的人才配置与流淌，逐步成为一个不容忽视的课题。

从笔者接触和了解到的情形看，许多集团化企业总部与下属公司治理人员的比例大约在7％—10％之间，相对而言比例不小。但如此配比并未带来治理的高效率与高绩效，缘故何在？凭自己的工作体会分析，我认为关键缘故在于，集团公司的职能没有发挥出来或者讲没有发挥好。作为一个现代化的企业集团，高级治理部门的职能定位应是侧重于在担负的职责范畴内，为集团的决策提供可凭借的“外势”（社会进展潮流、外部环境及其包蕴的势头和机遇）和“内势”（企业的差不多状态和企业进展的走势），从治理的角度去摸索和分析集团在进展过程中的每一个时期或每一环节存在的咨询题，并提出解决咨询题的方法。而绝大多数集团公司治理人员从事的多是一些事务性（包括统计，汇总）、常规性、服务性工作及上下关系的和谐和沟通工作，少有开拓性和制造性工作。形成这种局面的缘故有：

1.人员素养亟待提升。一个具有竞争实力和进展潜力的集团，职员素养必须与集团进展战略吻合。人才的匮乏是绝大多数企业面临的同一个咨询题，国内现有一些集团人员素养远远达不到集团自身进展需要，存在人员许多，但工作达不到要求的现状。许多集团多年来一直在面向社会吸纳各类人才，但由于种种缘故，又专门难实现完全的人才资本的置换，或者讲置换的速度太慢。公司每年都有人员的流淌，但流淌的人员中并不完全是企业需要置换的。

2.基层工作不到位。集团与下属公司之间治理对接不利，下属公司治理力量薄弱，使得集团治理部门不得不替基层单位做工作，集团总部实行的变革专门难在下属企业得到较好的贯彻实施。

3.职员的潜能急需开发。事实表明在同一公司、同一时期上岗的职员，起初的资历、水平、技能并无太大差不，但通过一段时刻后，这些职员的进展就会拉开距离，有些人成为企业的优秀分子、中坚力量发挥作用，有些人则庸庸碌碌，形成人才“沉淀”，无法发挥其应有的作用。

解决方法：

1.在集团范畴内实现科学的人才流淌体系——内外循环，实现人才资本的置换

在单一系统（总部或公司）内，通过对外聘请高素养的人才或对内挖潜培养提升同类人员素养，来实现人才的流淌置换。如果按人员素养、技能水平的高低，依次将职员分成一类人员、二类人员、三类人员……用一类人员置换二类人员，用二类人员置换三类人员……以此类推，直至将最后一类人员剔除，实现单一系统循环。用集团或大公司的同类人员去置换下属公司或小公司的同类人员，实现大系统的人才流淌循环。如下图：

附图{图}

流淌体系的建立既能够实现人才资本的置换，又能够增强职员的危机感，以激活人才的“沉淀因子”。

此外，我们还要处理好对外引进及对内培养咨询题。我们必须两条腿走路，对外引进，对内挖潜，集团公司不仅应增设专人负责职员的培训工作，而且应加大培训工作的力度。世界闻名企业摩托罗拉在我国天津的生产基地每年用于职员培训的费用为500万美元（人均625美元），国内集团公司专门难在职员培训上作如此大的投入。

2.各职能部门负责人、各公司经理都应该是人力资源治理者，对职员的统领和激发是他们的使命

人事工作并不单纯是人事部门的工作，每个团队或组织的领军人都必须是一个杰出的人力资源工作者，必须时刻意识到每一个职员的存在，同时持续地摸索如何去统领他们，激发他们，这是每一个领军人的重要使命，只有如此才有可能去激活那些“沉淀因子”，才能使一个团队富有活力和生命力。而我们一些公司经理脑子里装的最多的确实是如何开拓外部市场，如何融通资金，如何完成当年的利润指标等，专门少有人从战略的眼光为企业的改日去培养或带出一批专业人才。企业进展的关键因素在于人才，作为企业的领导者应该花费更多的时刻和精力去研究如何开发和培养人才，只有如此才能成为一个真正的领军人。

3.有必要让职员意识到他们所从事的是一项有意义的工作，让他们对这份工作有一种认同感，对集团（公司）的进展充满信息，对今后自身的职业进展充满信心

●抓好“入门”教育。对刚进入企业的新职员，要进行“同化”教育，让他们在熟悉本岗位工作之前，要大到对公司进展目标、公司的使命，小到对人的行为规范都有一个认同。

●建立一套通畅的沟通体系。各级主管领导要随时将更高一层领导（或会议）的决策、工作目标、工作要求，及时准确地传达给下属，并听取他们的意见，尽量使团队能够成为一个开放的体系，吸纳每一个因子，形成一种向心力。

●许多集团化公司的体制应进一步深化，在此基础上广泛推进职工持股制度。

●尽量制造一种公平、公平的环境，有了公平与公平，职员对自身的职业前景就会怀有信心与期望。

集团如何监控股权投资企业中国有色金属工业再生资源公司(以下简称“中色再生公司”)是从事有色金属再生资源研究、开发和综合利用的唯独国家级专业公司。公司创建于1984年，通过近20年的进展，规模持续扩大，经济实力持续增强。现已在北京、天津、河北、大连、海口、长沙、江苏、新疆、四川等地拥有6家全资子公司，4家控股子公司、5家参股公司，形成资本运营、产品经营和国际贸易并举的集科工贸为一体的多元化综合性企业集团。为了更有效治理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，及时了解所投入资本的运营情形，有效操纵全资子公司、控股公司与参股公司，实现公司资产一体化经营和资产的保值与增值，公司针对企业集团治理的特点，主动进行了集团财务监控的强化，并将2001年定为集团公司的“财务治理年”。

集团公司对股权投资

企业的财务监控模式

中色再生公司通过多年摸索，创建了一套对外投资企业及分支机构的财务监控治理模式。

(一)集团公司对全资子公司的财务监控

集团公司对全资子公司的负责人与财务经理实行由集团公司总经理聘任，全资子公司的负责人对集团公司总经理负责。

集团公司对全资子公司进行财务会计的统一治理，其要点要紧包括：(1)办理年度决算的审批手续；(2)按月上报《资产负债表》、《利润表》和年度《现金流量表》，及时分析全资子公司的会计实际业绩；(3)关心全资子公司编制预算和中期打算；(4)对全资子公司机构的财务会计方面加以指导并提出指导意见。

全资子公司未经集团公司领导同意，不准以任何形式进行抵押、担保、对外投资等活动。

全资子公司购置固定资产随年度综合打算一并上报集团公司，专门情形临时增加购置固定资产时，需上报追加打算。

全资子公司所需的生产经营资金原则上自行解决，如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期参照银行贷款利率计收本息。

(二)集团公司对控股公司的财务监控

集团公司负责审查控股公司的投资、抵押、担保等方面的事宜。

控股公司的生产经营所需资金原则上自行解决，如资金周转困难向集团公司借用时，应先报集团公司财务部签署意见，由集团公司领导审批，借款按借期参照银行贷款利率计收本息。

集团公司要求控股公司按月上报《资产负债表》、《利润表》及财务状况分析报告，年末加报《现金流量表》。月报在次月10日前上报，年报在次年元月31日前上报。

集团公司负责办理经董事会批准的年度分红事宜。

(三)集团公司对参股公司的财务监控

集团公司按季度收集参股公司的月度《资产负债表》、《利润表》和年度《现金流量表》有关资料。

集团公司财务部对收集的财务报告等有关资料进行财务状况分析，并报告集团公司总经理。

集团公司负责办理对参股公司的分红事宜。

为了进一步规范整个集团公司的资金治理，加速资金周转，提升公司资金总体使用成效，降低资金使用成本和加大资金使用的安全性，在资金使用打算、资金使用期限、资金使用额度的核定、资金成本的运算、资金使用审批程序、使用资金的单据与对资金支付要求等方面，我集团公司各业务部门、与我集团公司本部有资金往来的各全资子公司、控股公司与参股公司都必须严格执行我集团公司的资金治理方法。

完善对其股权投资企业财务监控的措施

大胆吸取国外先进的财务监控理念，在强化集团公司的财务监控职能方面探究新体会。经中国五矿公司和有色贸易集团公司(公司是中国有色贸易集团公司的子公司，又是中国五矿公司的孙公司)授权后经营，公司与其全资、控股子公司之间，子公司与其全资、控股企业之间，形成以资本为纽带的出资人制度，我公司拥有对被投资子公司(或企业)产权代表的任免权、重大投资的决策权、财务预算审批权、收益分配权、经济责任审计托付权和内部审计权等，实现公司的战略目标服务。

大力推进全面预算治理和财务信息网络建设，在解决财务监控的超前性和及时性咨询题上取得新进展。全面预算治理是集事前、事中、事后监管于一身的一种有效的现代监控手段，通过预算治理，能够将总公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术进展等决策贯彻到每个子公司的经营活动中，实现对子公司经营活动的超前或适时调控。

做好财务信息披露和监操纵度。为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监操纵度，如财务报告制度、重大财务情形通报制度、内部授权制度、内部审计制度、设置财务总监制度等。

切实加大财务会计监督与操纵，从财务部门的人员配备、素养，到会计监督的职能分工、时期性重点的确定，会计机构、会计人员在内部会计监督中的职责，都要通盘考虑和一一加以明确。要加大对子公司、企业的会计行为的监督、指导。监督、指导的重点要放在会计基础工作上，从凭证的填制、取得、审核，到登账、结账、编制财务会计报告等各环节，都要把关守口。同时要注重完善内部稽核、账目核对、财产清查、会计档案治理等制度的监督。KPI绩效治理——如何通过绩效治理建立集团公司有效的监控体系随着90年代全球化与信息化改变了企业竞争的环境，也改变了企业竞争的规则，任何一个公司只要在企业治理机制的某一方面存在缺陷或处于劣势，那个公司就会在长期竞争中输给治理机制相对完善的竞争对手，从而造成机制上的落后导致的竞争被动。在我国加入WTO的条件下，面对立即汹涌而来的全球化竞争，中国航空运输企业也正进行大规模的战略性重组，实施集团化和现代企业治理模式。作为民航企业，与治理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比，也正面临着国际国内双重竞争的庞大压力，治理体制和运营机制也面临猛烈的市场竞争的挑战。

一、分权依旧集权

在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中治理，而各个产业单元又要放手让他们干，再沿用传统治理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。因为集权的治理组织体制已越来越不适应于市场的进展和竞争环境的变化，目前，在集团公司的治理中存在的一个突出矛盾是子公司同公司总部的矛盾。子公司认为总部的治理人员不明白业务，乱指挥，只是在制造苦恼，而且认为总部能够大量裁员；总部的治理人员则认为子公司越来越管不住，可能会有危机。如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的治理，使以后更具有活力，是当前的任务。

母、子公司分权后如何实现资源的共享，如何使子公司关怀母公司的长远进展，关键是要是推进治理内容的创新。要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项治理。并细化三项权力和四项治理内容，建立规章制度，增加可操作性，使治理部门、治理权力和治理责任到位。同时要创新加大基础治理工作。包括决策治理、财务治理、质量治理、环境治理和安全治理。建立重大决策责任追究制度，建立企业内部操纵制度，加大统计业务再造等基础治理创新工作。在解决那个咨询题的过程中，如何建立起一套子公司中高层人员的考核体制，在中高层人员的当期收益满足的情形下，提升其预期收益，使对中高层的价值评判和价值分配同公司的长期利益结合起来，无疑是一个重点也是一个难点。

二、建立科学的母子公司治理体制

集团公司作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保政府授权经营的国有资产保值增值，对子公司的国有资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为利润操纵中心，要与提升增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保集团公司投入资产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本操纵中心，要以降低成本为目标，全面加大生产、技术、安全、质量等治理。母子公司（分公司）都要按照上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，建立新的治理制度，形成集团公司内部层次清晰、分工明确、集权与分权相结合的科学有效的治理体制。为适应市场需求，为集团战略提供组织保证，越来越多的集团性公司进行治理组织的创新，采取“U型”和“M型”结构相结合的扁平网络式组织层次结构，即集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级治理者的主动性，使之相互和谐配合，增强企业的整体功能。

三、绩效治理是集团公司战略性人力资源治理的切入点

从上面集团公司面对的咨询题我们还能够看到，由于母公司治理者与子公司经营者在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会显现利益要求和行为目标的冲突。在这种情形下，如何和谐二者的关系，便成为一个难点。这时，作为母公司治理者，一方面必须承认子公司经营者的利益和目标，通过对经营者的鼓舞，使其目标符合母公司的利益要求；另一方面，母公司又必须对子公司经营者进行必要的监督和约束，使之对自身利益和目标追求，能有利于母公司。在母公司与子公司的这种关系中，鼓舞与约束应该是对等的，鼓舞到位而约束不足，会使子公司经营者在追求自身利益的同时，损害母公司的利益；鼓舞不足而约束过度，会使子公司经营者的主动性受到损害，最终阻碍母公司的利益。而我们认为，解决咨询题的关键还在于通过绩效治理的有效约束，从而为建立对等的鼓舞机制奠定基础。

事实上，母公司人力资源治理要解决的核心咨询题是如何使母公司的战略渗透或落实到子公司当前的各项工作中去。绩效评判在公司经营治理中是源头和核心，没有考核就难以鼓舞子公司经营层，而且它对公司理念、子公司经营层的观念和行为起着重要的牵引作用。因此能够讲，绩效评判是一种有效的治理行为，它应贯穿于治理工作的全过程。而企业关键业绩指标（KPI）是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效治理系统的基础。KPI能够使各级治理者明确各层级的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效治理的关键，也是做好绩效考核的关键。

图-1绩效考核在人力资源治理中的地位与作用

建立在KPI基础上的绩效治理是以目标为导向的，母公司治理者与子公司经营层在确定目标和任务要求以及努力方向上达成共识的基础上，形成利益共同体，共同推动并促成组织与个人努力制造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。在此过程中，母公司治理者要承担人力资源治理的职责与过程。

基于战略层次的KPI绩效治理是母子公司治理双方就战略目标及如何实现战略目标达成共识的过程，以及增强子公司成功地达到目标的治理方法。公司高层绩效治理最重要的是让子公司领导层明白母公司对他们的要求是什么，以及他们将如何开展工作和改进工作，他的工作的酬劳将如何确定。对子公司高层的绩效考核是母公司绩效治理循环中的一个环节，对子公司高层的绩效考核要紧实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评判。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是咨询题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直截了当挂钩，但能够为价值评判提供依据。这种考核中母公司对子公司经营层的评判不仅反馈他们的工作表现，而且能够充分体现母公司治理者的治理艺术。因为母公司治理者的目标和经营者的目标是一致的，且子公司经营者的成绩也是母公司治理的业绩。如此，母公司治理者和子公司经营者的关系就会比较融洽。而且母公司治理者在工作过程中与下属持续沟通，持续辅导与关心下属，持续记录子公司经营者的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

四、从集团战略层面摸索关键业绩指标体系（KPI）的建立

一套好的考核体系，应满足三个全然目的：支持战略、鼓舞被考核者、为治理提供信息。因此制定一个科学的考核制度对母公司公司来讲是专门必要的。而且，一个公司的考核体系和收入分配体系的要紧目的之一是配合公司的进展战略。换言之，如果一个考核体系和收入分配体系与战略脱节，就失去了目的。因此，为了准确地把握考核和收入分配咨询题，从战略层面进行摸索，是专门必要的。

（一）KPI指标考核制度体系的建立

业绩监控、业绩导向是母公司KPI考核体系的重要目的，母公司的KPI体系考核将从以下三个方面着手：

1、日常报表制度：日常报表制度与KPI季度考核联系最为紧密。目标治理、预定量化考核必须建立在拥有有关报表的数据资料基础上，因此需要对上述可量化指标进行表格化的日常治理，积存有关数据资料，为评判指标的量化和衡量做预备。因此，母公司总部将要求各子公司定期将有关治理表格向总部汇报；子公司总经理和副总经理也要求其主管部门将有关经理级KPI表格作定期汇报，并做相应的资料处理。

2、母公司总部领导巡视制度：为了把握一手信息，母公司总部董事长、总经理或其代表将定期、不定期对各子公司进行巡视，与有关子公司经营层沟通，重点了解各子公司负责人执行KPI有关体系的进展情形，并做出相应的评判结果。

3、季度述职报告制度：结合KPI体系的执行情形，母公司将实行子公司、有关部门的定期述职报告制度。母公司每季度召开一次子公司负责人述职报告会，子公司经营层向母公司领导述职。各子公司每季度召开部门经理述职报告会，部门经理向子公司领导述职。

鉴于不同职位、不同部门的工作要求有所不同，对子公司和子公司各部门负责人的KPI考核有不同的侧重点，需区不对待。总之，评判子公司经营层的绩效改进情形及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评判的方向、数据及事实依据。

（二）KPI考核指标体系及值、权重和评分

为配合集团公司进展战略，一样能够从5个方面摸索子公司经营者的考核指标体系，即财务、客户、产品、技术和职员队伍。而这5个方面指标将归纳为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标三个方面。关于不可计量指标，由母公司考核委员会按照被考核者的述职报告采取无记名方式投票给出考核结果等级。

建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性，指标必须是能够测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。按照母公司对下属各公司的战略定位以及下一年度为达成战略目标而制定的策略目标，能够将关键业绩指标分为财务、战