两个国际著名的《岗位评估方法》人力资源必修课

两个国际著名的《岗位评估方法》人力资源必修课企业岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际闻名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（HayGroup）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（HayGroup）三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采纳了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，同时通过较为正确的分值运算确定岗位的等级。

什么缘故用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之因此能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的职员通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的咨询题，即投入“知能”通过“解决咨询题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决咨询题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分差不多上绝对分，而解决咨询题的评估分是相对分（百分值），通过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种要紧付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此运算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评判活动。所谓职务的“形状”要紧取决于知能和解决咨询题的能力两因素有关于岗位责任这一因素的阻碍力的对比与分配。

从那个角度去观看，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决咨询题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决咨询题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决咨询题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决咨询题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分不向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

举一个简单的例子：例如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决咨询题得分为71%，应负责任得分为1004分。而那个岗位解决咨询题能力和责任权重为40%和60%，那么那个岗位的最终评估得分为1269分。

因此，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等，那个地点不再做详细介绍。示例1海氏（Hay）职位评判系统海氏职位评判系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛同意。海氏职位评判系统实质上是一种评分法，按照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，即技能水平、解决咨询题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1海氏（Hay）职位评判系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达到可同意的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的明白得。该子系统分为八个等级，从差不多的（第一级）到权威专门技术的（第八级）治理诀窍为达到要求绩效水平而具备的打算、组织、执行、操纵、评判的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、和谐、鼓舞、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“差不多的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决咨询题的能力在工作中发觉咨询题，分析诊断咨询题，权衡与评判计策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决咨询题时对当事者制造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的阻碍及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与操纵，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一样性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是要紧作用，即由本人承担要紧责任职务责任可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情形而定下面将对表14-3-1——海氏职位评判系统付酬因素描述中技能水平、解决咨询题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下讲明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的明白得。该子系统分为8个等级，从差不多的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表14-3-2等级讲明举例A、差不多的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的对一些差不多的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、修理领班、资深贸易员E、差不多专门技术对涉及不同活动的实践所有关的技术有相当的明白得，或者对科学的理论和原则差不多明白得会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾咨询、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有有关知识，或者/同时把握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、熟知专门技术熟知理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●治理决窍等级讲明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关怀对其它活动的阻碍会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.有关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的和谐等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的阻碍助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个要紧部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的阻碍中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面治理大型组织的CEO●人际技能等级讲明职位1、差不多的对多数岗位在完成差不多工作时均需差不多的人际沟通技巧，差不多沟通技巧要求在组织内与其他职员进行礼貌和有效的沟通,以猎取信息和澄清疑咨询会计、调度员、打字员2．重要的明白得和阻碍人是此类工作的重要要求。此种能力既要明白得他人的观点，也要有讲服力以阻碍行为和改变观点或者改变处境，关于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、修理和谐员、青年辅导员3、关键的关于需明白得和鼓舞人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决咨询题的能力解决咨询题的能力有两个子因数。思维环境:思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分高度常规性的：有专门详细和精确的法规和规定作指导并可获得持续的协助。常规性的：有专门详细的标准规定并可赶忙获得协助。半常规性：有较明确定义的复杂流程，有专门多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一样规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一样规定的原则下摸索，有专门多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行摸索。思维难度的等级划分：重复性的：特定的情形仅需对熟悉的情况作简单的选择。模式化的：相似的情形仅需对熟悉的情况进行鉴不性选择。中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内查找方案。适应性的：变化的情形要求分析、明白得、评估和构建方案。无先例的：新奇的或不重复的情形，要求制造新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对后果的阻碍.职务责任行动的自由度等级讲明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受操纵的此岗位有直截了当和详细的工作指示或者有严密的督导一般修理工一样文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一样性规范的此岗位全部或部分有标准的规程、一样工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有有关的功能性政策，需决定其活动范畴和治理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾咨询F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的托付关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的阻碍等级讲明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤职员、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有阻碍工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和要紧之间P、要紧此岗位直截了当阻碍和操纵结果督导、经理、总监、副总裁三、利用海氏职位评判系统对职位进行职位评判举例海氏职位评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评判指导图表。下面我们利用海氏职位评判指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评判。表2是供技能水平评判用的工具。现在我们按照技能水平评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评判。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应对的工作，需要专门高的治理技巧，因此在治理技巧方面是全面的；营销副总要熟知营销治理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动宽敞营销人员的主动性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有专门高的专门知识，因此在专门知识方面应是熟知专门技术的；在治理技巧方面，因其要紧工作是独立开展研究活动，无需治理或专门少有开展治理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为差不多的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在治理决窍方面，治理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化尽管不高，但均是为企业高级治理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应对起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。因此其技能因素价值分为175。表3是用来评定解决咨询题能力的工具。下面我们按照解决咨询题能力评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决咨询题能力评判。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，专门多情形下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占据市场，营销副总需要开展高度的制造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决咨询题能力便评判为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度制造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评判为技能的66%。司机班班长属于最基层治理者，治理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其治理不需要有太多的制造性，差不多上是“模式化的”。因此解决咨询题能力便评判为技能的25%。表4是用来对职务责任进行评定的工具。下面我们按照承担的职务责任评判图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评判。营销副总在企业内地位专门高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“要紧的”；营销副总的决策有时直截了当决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的阻碍；对后果形成的阻碍比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步进展有直截了当阻碍，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“要紧的”；只是他级不太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形状”，那个形状要紧取决于技能和解决咨询题的能力两因素有关于职务责任这一因素的阻碍力间的对比与分配，如图2-2。按照海氏职位评判系统法，上述三种职务分不属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决咨询题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决咨询题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决咨询题的能力与责任并重。技能与解决咨询题的能力技能与解决咨询题的能力职务责任上山型平路型下山型按照三种职务的“职务形状构成”，给予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分不向三个职务的技能、解决咨询题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。按照一样性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分不为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。如此我们将这三个职务在三个因素上的职位评判得分及其相应权重汇总如下：营销副总评判总分＝[1400（1+87%）40%+1056╳60%=1680.8产品开发工程师评判总分＝304（1+66%）70%+264╳30%=432.448小车司机班班长评判总分＝175（1+25%）50%+57╳50%=137.875按照上述运算结果能够看出，用海氏职位评判法评判出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评判过程较复杂。评判分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情形确定。示例2某公司职位评判手册为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级不工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。职位评判的原则基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评判以对公司战略规划的实现的奉献和重要性来确定。对岗不对人的原则；职位评判是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。公平公平的原则；职位评判按照公平公平的原则对公司所有职位进行相对价值排序。职位评判的目的职位评判的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评判的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。职位评判的操作步骤职位讲明书审核职位讲明书审核确立付酬因素选择评判方法确定评判标准进行职位评判建立价值等级排序表职位评判的调整职位评判的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评判结果进行调整。职位评判的因素按照某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评判采纳以下因素：职位评判维度职位评判要素职位评判维度职位评判要素工作责任（1380）工作职权（240）任职资格（1050）最低学历要求（180）责任轻重（240）知识范畴（180）指导监督（180）专业难度（180）工作复杂性（180）工作体会（180）工作方法（180）资格证书（150）工作关联（和谐沟通）（180）技能要求（180）打算组织要求（180）工作负荷工作压力（150）工作环境环境特点（150）工作时刻特点（150）职位评判因素定义划分及赋值工作责任工作职权因素定义：指职位在工作范畴内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等级界限讲明赋值1全按照指令进行工作，无需摸索02承办一项或几项具体工作，同时要提出初步处理意见或建议103分管一项或几项工作，提出具体方案，直截了当做出决定204协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作405负责部门的全面工作806协助公司领导负责公司多个部门的工作1607负责公司的全面工作240责任轻重因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心显现失误，在其职权范畴内和对其它有关事物的阻碍程度和范畴等级界限讲明赋值1工作失误，差不多不造成什么阻碍52工作失误，可能会给本部门造成一定的阻碍203工作失误，可能会给本部门造成较严峻阻碍404工作失误，可能会给公司带来一定的阻碍805工作失误，可能会给公司带来较为严峻的阻碍1606工作失误，可能会导致极为严峻的阻碍240指导监督因素定义：指在正常权力范畴内所拥有的正式指导监督权。其责任大小按照所监督和指导职员人数和层次进行判定等级界限讲明赋值1无监督指导下属02虽无下属，然而经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导153监督指导2个以下的一样职员304监督指导3至10个一样职员605监督指导10至20个一样职员806监督指导部门主任（总经理）1207监督指导公司的全面工作180工作复杂性因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情形。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映等级界限讲明赋值1日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作52有一定的然而较为简单的方法和程序，需要一定的体会和培训，工作较为固定303经常遇到不确定的情形，需要按照较为复杂的规则进行处理604工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探究解决方法1205工作中处理大量的人、财、物信息，需要精湛的处理技巧180工作方法因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度等级界限讲明赋值1完全相同，按照固定的规则进行52大部分相同，由较为简单的操作规程303一半相同，需要发挥一定的主观能动性604大部分不同1205完全不同180工作关联（和谐沟通）因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一样工作技术往来”要紧指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。等级界限讲明赋值1差不多上与他人没有沟通和谐的事项02与公司其它部门内部一般人员和一般外部人员的一样工作往来103与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理有关手续304与公司各级人员沟通和谐，寻求工作上的支持与配合605对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作1206对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，和谐全公司的活动180打算组织要求因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、和谐的要求等级界限讲明赋值1不需要对工作进行打算和组织，只需要按照指令执行即可02对工作中涉及的人财物需要进行简单的打算，同时组织安排103经常需要协助部门主管制定打算，并协助进行工作的组织安排304工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作打算，同时进行组织和谐1005经常进行全局性的打算工作，并对整体工作进行组织推动1506战略远景层次的打算制定180任职资格最低学历要求因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判定的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。等级界限讲明赋值1小学52初中103高中毕业和中专304大学专科605大学本科1006硕士研究生180知识范畴因素定义：处理本职位工作所需要的知识范畴，判定基准在于广博而不在精深。界限讲明赋值1日常工作知识，上岗前不需要进行培训52差不多的工作规则和操作知识，上岗前需要通过短期和系统的培训203必须有一定的专业知识，或需要积存较多的实践体会404具有较高的专业知识，实践体会丰富，而且需要其他专业的知识和技能905需要解决多专业的综合咨询题，要求具备综合性专家的知识结构180专业难度因素定义：指专业知识和技能把握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时刻的比例和自主决策的范畴来衡量。等级界限讲明赋值1无需决策02自主决策的机会专门少，专门大程度上依靠上级主管103自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大304有近一半的情况能够自主决策，一样技术咨询题或专业工作可自行解决；605大部分情况能够自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管1206差不多上是自主决策的180工作体会因素定义：指工作得达到差不多要求，还必须有某种必须随着体会持续积存才能把握的技巧。判定基准按照把握这种必须通过一段时刻的实际工作的技巧所花费的时刻。等级界限讲明赋值1无需专门的体会521年以下2031～3年（含1年）4043～5年（含3年）8055～8年（含5年）16068年以上240资格证书因素定义：指工作中所需要的由国家或者有关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求等级界限讲明赋值1不需要专门的资格证书02初级资格或者相当于初级资格303中级资格或者相当于中级资格804高级资格或者相当于高级资格150技能要求因素定义：指工作要求的有关技能。技能指通过有关训练能够把握的、对特定的工具或者事务具备的操作处理技巧等级界限讲明赋值1不需要专门的工作技能，具备差不多的体能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要通过简单的培训才能把握（1月）153需要特定的技能，通过较长时刻的培训才能把握404某方面的技能专门突出，需要有该领域的深厚基础才能把握905需要多方面的技能，并能综合运用180工作负荷工作压力因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。等级界限讲明赋值1从事程序性工作，心理压力较小102程序性工作较多，有时会显现不可控因素，有一定的心理压力。303脑力支出较多，工作中常显现不可控因素，心理压力较大1004需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大150工作时刻特点因素定义：指工作要求的特定起止时刻。等级界限讲明赋值1按正常时刻上下班102上下班时刻不一定是正常班，但具有一定的规律性，能够自行安排或预先明白303有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班804工作时刻按照工作具体情形而定，自己无法操纵150工作环境环境特点因素定义：指工作时环境对任职者躯体、心理健康阻碍的程度。等级界限讲明赋值11、80%以上的时刻在室内办公，环境舒服，无专门不良感受2022、工作需要外出，有时感受环境较不舒服8033、经常外出，且在途时刻长，有时感受环境极不舒服或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害150职位评判表格职位评判表职位名称：部门：评判时刻：年月日职位评判维度职位评判要素评分职位评判维度职位评判要素评分工作责任工作职权任职资格最低学历要求责任轻重知识范畴指导监督专业难度工作复杂性工作体会工作方法资格证书工作关联（和谐沟通）技能要求打算组织要求工作负荷工作压力工作环境环境特点工作时刻特点职位综合分值：评分者（签名）：美世国际职位评估法美世（Mercer）国际职位评估法

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新奇的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源治理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来关心搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。然而当美国逐步将人力资源治理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源治理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃那个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，专门是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源治理咨询公司CRG（国际资源治理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但能够比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级不，总分1225分。评估的结果能够分成48个级不。其中这套评估系统的4个因素是指：阻碍（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先那个系统第二版7个评估因素的基础上通过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾咨询和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在有关性的因素只有两个——阻碍和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，依旧保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系统）名目1什么是美世国际职位评估法？

2美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

3美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素

4美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成

5美世国际职位评估系统（IPE）因素分析

5.1因素一阻碍

5.1.1维度一：组织规模

5.1.2维度二：阻碍层次

5.1.3维度三：奉献

5.2因素二沟通

5.2.1维度一：沟通性质

5.2.2维度二：沟通架构

5.3因素三创新

5.3.1维度一：创新要求

5.3.2维度二：创新的复杂性

5.4因素四知识

5.4.1维度一：知识要求

5.4.2维度二：团队角色

5.4.3维度三：应用宽度

6美世国际职位评估法的应用

7IPE系统的评估原则

8IPE系统的评估步骤

9IPE系统的评分手册(第三版)

9.1因素１：阻碍

9.2因素2：沟通

9.3因素3：创新

9.4因素4：知识

10有关条目

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什么是美世国际职位评估法？

IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原先的差不多方法进展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过持续的改进以配合机构的需要。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源治理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来关心搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。然而当美国逐步将人力资源治理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源治理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃那个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，专门是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源治理咨询公司CRG（国际资源治理咨询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不但能够比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级不，总分1225分。评估的结果能够分成48个级不。其中这套评估系统的4个因素是指：阻碍（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先那个系统第二版7个评估因素（对企业的阻碍、监督治理、责任范畴、沟通技巧、任职资格、解决咨询题、环境条件）的基础上通过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾咨询和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在有关性的因素只有两个——阻碍和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，依旧保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，能够在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。选择相互独立、且对岗位的价值有本质阻碍的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:因素的取向反映出企业的经营价值导向

因素在一定程度上适用于所有岗位

因素反映出岗位价值的本质

因素之间有联系然而保持独立

[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素

美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、阻碍2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览

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美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:4Factors因素10Dimensions维度104Degrees刻度共1225分。评估结果共能够分成48个级不。简单讲来，确实是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。

48PositionClasses

PositionClassConversionTotalpointrangePositionClass26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555TotalpointrangePositionClass426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571TotalpointrangePositionClass826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—1000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587BeforeYouStart……在评估开始之前DefineOrganization确定组织ReviewOrganizationChart审核组织机构图ReviewPosition’sRole职位角色澄清OrganizationswithinCorporation确定集团中的组织AnOrganizationMustInclude一个组织必须包括Onelinefunctionatleast至少包括一个业务部门–Production生产–Marketingandsales市场销售–Research/productdevelopment研发Andtwosupportingfunctions包括两个支持部门–Finance财务–Personnel人事[]

美世国际职位评估系统（IPE）因素分析]

因素一阻碍阻碍因素考虑的是，职位在其职责范畴内、操作中所具有的阻碍性质和范畴。并以奉献作为修正。

该因素要紧考虑以下三个维度：

－－组织规模

－－职位在组织内部的阻碍

－－职位的奉献大小

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维度一：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在预备时期差不多确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估

组织类型

为了确定组织规模的级不，需要：

1.确定本身属于哪一类型的组织

2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算

3.用经济表所列每个程度的范畴，按照组织已调整的销售额或资产，选择级不

4.人员表。按照职员总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级不相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。

注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。

SizeIsBasedon规模是基于...

OranizationRevenues营业额

NumberofEmployees职员数目

TypeofOrganization组织类型

组织类型倍数

基于销售额或费用收入

制造和销售20

商业服务20

投资银行20

组装和销售8

保险8

销售5

零售5

贸易4

DegreeLevelisDeterminedBy...刻度级不的确定．．．

SizeofOrganizationDegreeLevel组织规模的刻度级不Example:TradingHouse(200employees)

例：贸易公司（200职员）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization组织规模的刻度级不:4

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维度二：阻碍层次维度各层级定义讲明1.交付性

按照明确的操作标准或讲明交付工作成果岗位要求按照既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。2.操作性

独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层治理岗位因要紧负责战术的执行，也属于操作性岗位。3.战术性

基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作打算（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性

按照组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直截了当建立和实施阻碍组织长期进展的（通常达到3-5年）公司级的要紧的长期经营策略。5.远见性

带领一个组织进展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。DetermineNatureofImpact确定阻碍本质WhichDegreeofImpact阻碍的层次

维度三：奉献维度各层级定义

1.有限：关于运作结果，仅有难以辨不的奉献

2.部分：关于结果的取得具有易于辨不的奉献，但通常是间接的奉献

3.直截了当：关于决定结果取得的行动过程有直截了当和清晰地阻碍

4.明显：关于结果的取得，具有明显的或全然的阻碍

5.首要：关于结果的取得起着决定性的作用在确定各岗位的奉献度时，能够按照定义判不确定奉献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的奉献度排序比较时，遵循下列步骤：－将同一层级的岗位一同比较－第一找到奉献度为“直截了当”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定奉献度的次序SelectLevelofContribution选择奉献级不AWaytoCalculateImpact运算阻碍的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact对组织中所有有战略阻碍的职位，给出在阻碍方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．按照权重，确定阻碍的层次ImpactAnalysis战略阻碍层次分析Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直截了当从定义选择Size/Impactpoints规模／阻碍点数

因素二沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。第一，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

沟通因素要紧考虑以下两个维度：

－－职位的沟通方式；－组织构架；

维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意：评判岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型这一难度最高的沟通类型是经常发生依旧偶然发生判定此维度时要注意参考岗位讲明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求维度各层级定义解释1.传达

通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。2.交互和交流

通过灵活的讲明、表述，使对方明白得按照不同的时刻、地点、情形，灵活的表述和讲明事实、事件、政策等，使对方明白得。3.阻碍

通过沟通而非命令或外力使对方同意或改变讲服他人同意已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要按照对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。4.谈判

通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致讲服他人同意完整的方案或打算。沟通的内容能够包括短期的运作咨询题、中期战术性咨询题和具有部分战略意义的咨询题。沟通中需要按照实时的情形对沟通内容进行灵活的调整。5.战略性谈判

操纵对组织具有长期战略意义和深远阻碍的沟通讲服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。]

维度二：沟通架构定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范畴是组织内部依旧外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的依旧分歧的。在确定那个维度时，第一确定沟通的范畴，然后确定沟通是一致的依旧分歧的。

在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，期望通过沟通达成共识分歧：符合两个情形：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益动身点是否一致)维度各层级定义讲明1.内部共享

在组织内部，有对某咨询题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。2.外部共享

在组织外部，有对某咨询题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。3.内部分歧

在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有全然性冲突的人或团体进行沟通。4.外部分歧

在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有全然性冲突的人或团体进行沟通。WhichDegreeofCommunication哪个级不的沟通DetermineFrame确定范畴DetermineInterests确定利益共享或分歧Or,SimplyChoosefromDefinitions或者，简单地从定义选择

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因素三创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，第一确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识不并改进程序、服务和产品，或者进展新的思想、方法、技术、服务或产品。

创新因素要紧考虑以下两个维度：职位的创新能力职位的复杂性]

维度一：创新要求定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、制造的能力。

在确定此维度时，需要注意：创新要求是对岗位长期稳固的要求判定此维度时请注意参考岗位讲明书中工作职责部分所体现的对创新的要求维度各层级定义讲明1.跟从

和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。2.核查

基于既定的原则、流程、技术解决个不咨询题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的咨询题。3.改进

加大或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以连续改进提升效率、性能。4.提升

提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生明显性的变化，以达到性能、效率提升的目标。5.制造/概念化

制造新的概念或方法岗位要求制造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而专门少有岗位达到那个层级。6.科学的/技术的突破

在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。]

维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的咨询题的复杂程度。咨询题可能是简单的咨询题，也可能涉及多个不同方面。

在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度多维度咨询题的含义是指咨询题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面WhichDegreeofInnovation何种程度的创新？DetermineInnovation确定创新DetermineComplexity确定复杂性WhichDegreeofComplexity何种程度的复杂性Or,SimplyChoosefromDefinitions或者,简单地从定义中选择COMPLEXITY复杂性

因素四知识知识是指工作中为达到目标和制造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作体会，第一指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导依旧多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和制造价值。

知识因素要紧测量以下三个纬度：确定知识水平确定团队角色确定应用宽度知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含治理性的知识岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下讲明中使用的学历或体会文字，只讲明那个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平判定此维度时能够参考岗位讲明书中对知识的要求维度各层级定义讲明1.有限的工作知识

把握差不多工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范畴内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训几个星期或1到2月之内），则能够把握岗位需要的知识。2.差不多的工作知识

需要把握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要熟知某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业体会，才能够把握岗位特有的技能。3.宽泛的工作知识

需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时刻（往往需要1-3年的实践体会）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才能够胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时刻的实践把握特定的技巧或操作方法。4.专业知识

某个特定领域具备熟知的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时刻的实践,例如3～5年），在某个特定领域达到熟知，能够在实际中深入的应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。5.宽广的职能领域知识/资深专业知识

一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践体会，能够指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范畴内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。

DetermineKnowledge确定需要的知识程度

维度二：团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，依旧通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义讲明要点1.团队成员

独立工作，没有领导他人的直截了当责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。

如果岗位要求和谐有关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。

如果岗位是一个室主任，但其直截了当下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业治理室主任）。无领导他人的责任2.团队领导

领导团队成员（至少3个）工作，分配、和谐、监督团队成职员作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不运算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上3.多团队经理

指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行治理。

如果岗位负责直截了当管辖一个团队，同时刻接管辖另一个团队（由另一个团队领导治理），则给予2.5的评分。

如果同时直截了当治理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。领导两个以上团队DetermineContext确定Example例子

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维度三：应用宽度定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范畴。维度各层级定义讲明要点1.本地

一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范畴内运用知识和技能。如果岗位覆盖范畴为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范畴在一个国家内2.洲际

洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范畴为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作3.全球

全球所有区域岗位要求在全世界所有地区运用知识。岗位要求负责全球所有地区业务的运作DetermineBreadth确定宽度Or,SimplyChoosefromDefinitions或，简单地从定义选择PositionEvaluationSummary职位评估总结SampleEvaluation评估示例Impact阻碍:177Communication沟通:50Innovation创新:50Knowledge知识:105PointsScore:382So,whatdothesepointsmean这些点数意味着什么PositionClassConversionTab职位评估转换表EvaluationProcess评估的过程Selectbenchmarkpositions选择标准职位Gatherdataonbenchmarkpositions收集标准职位的数据Selectpositionanalysts选择评估分析人员Formevaluationcommittee组织评估委员会Communicatetheprocesstothoseinvolved沟通Trainevaluationcommittee培训Evaluatepositions评估职位Puttheevaluationresultstouse使用职位评估结果SelectionofBenchmarkPositions标准职位的选择Benchmarksshouldberepresentative标准职位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任职者是有代表性的Thehigherup,themoreunique职位越高，越具专门性Benchmarking标准职位PositionDataGathering收集职位数据Gatherdata数据收集–Reviewcompanymaterials审核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions审核现有职位描述–Interviewkeypersonnel与关键人员面谈Confirmpositions确认职位–UseexistingPositionDescriptions,or使用现有的职位描述，或者–ModifyPositionDescriptions,or修正职位描述，或者–WritenewPositionDescriptions写出新的职位描述TheEvaluationCommittee评估委员会Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部门的体会Credibility诚信Membersshouldbesamelevelandstatus成员之间应该是平等的Communication沟通LookingatPosition;notPosition-holder关注职位，而非任职者Needtoknowmarketposition需要了解市场上类似职位的情形Usingwelltestedevaluationmethodology使用通过验证的评估方法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系统的评估职位–Cancomparealltypesofjobs能够比较所有的职位Thosethatknowthejobsdoevaluations了解职位的人才可做评估JDsisthemajorsourceofjobdata职位描述是职位信息的要紧来源Training培训Learningbypractice在实践中学习Notraining,noparticipation未经培训，不可评估Gettingmotivation获得鼓舞Evaluation评估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有评估在未获确认前差不多上尝试性的EvaluatingPositionnotPosition-holder评估职位而非任职者Consideringcompetent,acceptableperformance考虑称职的、可同意的表现Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation评估职位的现状或最近的今后状态Committeemembersrepresentthemanagement职位评估委员会代表了治理层Evaluationsaregroup’sdecision职位评估是集体的决定–Groupmustdefendittogether集体必须一致地捍卫评估结果–Nodissentingopinion没有不同的观点Evaluationscorrectwhenevaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性–Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone当发生变化和组织重组时，重做评估评估人在评估过程中的角色：Aclearrankingofpositions明确分出职位的级不清晰的职位等级ClearRankingofPositions

Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构可靠依据SalaryStructure-CompanyZZ公司工资结构

Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏观的了解职位的相互关系PositionEvaluation职位评估级不行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理聘请经理

薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理Astartingpointforposition/personprofiles职位、任职者形象描述的动身点ThePositionandTheIncumbent职位和任职者比较

PromotionandConsequences提升和结果

Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解决职称咨询题的客观参考PositionEvaluation职位评估级不行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理聘请经理

薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理Ameansofmarketcomparison市场比较的手段Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按照被评估职位的级不排列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部门对比职位Calibratetoensureequityacrosstheboard校正专门职位以确保内部平稳机构类不及规模为机构规模确定程度水平1确定本身属于以下哪一类別的机构；2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3利用表A所列的程度水平，按照机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），选择程度水平；4利用表B，按照总职员数目选择程度水平,对机构规模进行修正。机构类不倍数按照销售额或收入:制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售55贸易4按照成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20按照资产零售或商业银行1地产/物业1机构规模表

此因素评估职位的阻碍和奉献水平。第一确定职位阻碍的本质，然后确定奉献水平是有限、部分、直截了当、重要依旧要紧。阻碍

职位职责范畴的大小和阻碍本质奉献水平12345有限

不容易辨別奉献部分

容易辨別奉献，对成功有间接阻碍直截了当

作出的行动决定结果的成功与否重要

关于要紧结果的成功有明显奉献要紧

对决定要紧结果的成功具权威性1产出

按照既定的标准和指引产出在严密的监督和指引下，按照既定的步骤/标准履行职责按照宽泛的标准工作，在职责范畴内产生一些阻碍按照特定的操作目标，在职责范畴内产生直截了当阻碍关于操作目标和职责范畴有重要阻碍在职责范畴內，关于宏观的操作目标有要紧阻碍123452操作

在操作目标和服务标准范畴內工作达到目标、产出结果，以短期、战术性为主设定每天的目标，在职责范畴內有长期的阻碍在一职责范畴內，对设定的目标和产出的结果有直截了当较长期的阻碍在一较宽的操作范畴內，对设定的目标和产出的结果有重要的阻碍在一较宽的操作范畴內，对设定的目标和产出的结果有要紧的阻碍456783战术上

按照机构策略或营运打算履行新产品、过程和标准的职责达到长期的目标，以战术性为主实施事务策略时，关于事务单位/部门结果有部分阻碍实施事务策略时，关于事务单位/部门结果有直截了当阻碍建立和实施业务策略时，关于业务单位/部门结果有重要阻碍建立和实施业务策略时，关于业务单位/部门结果有要紧阻碍78910114策略上

按照机构的远景，建立和实施业务的长远策略设计与建议对机构产生有限阻碍的事务策略设计与建议对机构有部分阻碍的业务策略设计与建议，对机构有直截了当阻碍的业务策略建立和实施业务策略时，关于机构业务单位结果有重要阻碍建立和实施业务策略时，关于机构业务单位结果有要紧阻碍10111213145远景

带领机构进展和达到它的使命、远景和价值带领一机构在团体事务单位內工作；在战术咨询题上（例：价钞票、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示带领机构在团体业务单位内工作；

在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示带领机构在团体业务单位內工作；

获得其他单位或总部的完全支援或者指引带领团队业务里各独立单位工作；

能自己做决定，而这些决定可能会阻碍长期的策略带领一个多元化机构的业务团体，制造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席1314151617因素1：阻碍分数转换表阻碍奉献程度12345有限部分直截了当重要要紧1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景1314151617阻碍(分數)

因素2：沟通沟通因素评估沟通的本质与框架（范畴与难度特点）。第一，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。沟通

沟通包括了对机构内、外的沟通框架1234內部共享的利益

在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益

在机构外，对达到目标有共同理想內部分散的利益

在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分散的利益

在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成1传达

通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內猎取或提供资料信息向机构外猎取或提供资料在机构內，向他人猎取和提供资料；要紧方针是幸免冲突向机构外猎取或提供资料；要紧方针是幸免冲突2适应和交流

通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人讲明事实、惯例、政策等向机构外讲明机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人讲明事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识向机构外讲明事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识3阻碍

没有通过直截了当的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人讲明利益所在，并讲服他人同意新的概念、惯例和方法讲服机构外，双方有共同理想，使达成共识，同意新的概念、惯例和方法在机构内，讲服不愿同意新概念、惯例和方法的人讲服一些不愿同意新概念、惯例和方法的外部机构4商量

通过研讨和协商治理沟通，使达成一致在机构內，讲服他人同意整个建议和项目讲服机构外，双方有共同理想，使达成共识，同意整个建议和项目在机构內，讲服可能不太感爱好参与的人，使同意整个建议和项目讲服一些不太感爱好参与的外部机构，使同意整个建议和项目5策略性的商量

在一个综合或长远的架构下治理沟通，沟通技巧是专门重要的一环在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞悉力和目标的人达成一致意见与一些有相当不同洞悉力和目标的机构以外的人达成一致意见沟通分数转换表沟通框架1234内部共享的利益外部共享的利益内部分数的利益外部分数的利益1传达10530452适应和交流254045603阻碍405560754商量5575801005策略性的商量709095115创新

创立、进展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品复杂性1234定义

清晰的指出咨询题和事件困难

只是模糊的指出咨询题和事件复合

任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面多方面的

全部三方面：操作、财务和人员1跟从

与程序、规范作比较按照程序，重复地从事同一工作或活动按照已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果按照程序，面对难以治理或克服的情况与咨询题按照程序，面对难以治理或克服的情况与咨询题2检察

做一点点改变检察现有系统或过程的咨询题检察和修改系统或程序，存在然而不明显的咨询题针对系统或程序中存在然而不明显的咨询题和情况，指出咨询题并挖掘解决方案针对系统或程序中存在然而不明显的咨询题和情况，指出咨询题并挖掘解决方案3修改

局部的改良按照既定的程序，更新和改善工作方法指出咨询题，更新或修改工作方法分析复杂的情况并改善工作方法广泛地分析复杂的多方面的情况，并改善工作方法4改进

提升全过程、系统或产品按照个人体会，适应或改善方法和技术反馈咨询题，适应或改善方法和技术分析复杂的情况，适应或改善方法和技术广泛分析复杂的多方面的情况，适应或改善方法和技术5制造/概念化

把新的概念和方法，组织和带进现有系统在单一工作范畴/部门內，制造/概念化新方法、技术或过程制造/概念化新的方法、技术或程序分析复杂的咨询题，然后制造/概念化新的方法、技术或程序广泛分析复杂的多方面的情况，制造/概念化新的方法、技术或程序6科学化/技术突破

革命性的进步，专门在知识或技术方面在一特定的产品/服务范畴内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个庞大的进步在工作范畴内，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个庞大的进步橫跨各部门，分析复杂咨询题，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个庞大的进步橫跨各部门，广泛分析复杂的多方面的情况，把多重概念放在一起，为产品或服务确定一个新方向或一个庞大的进步创新分数转换表创新复杂性1234定义困难复合多方面的1跟从101520252检察253035403修改404550554改进657075805制造/概念化90951001056科学化/技术突破115120125130

因素