【企业绩效薪酬管理探究的理论基础8600字】

企业绩效薪酬管理研究的理论基础目录TOC\o"1-2"\h\u19364企业绩效薪酬管理研究的理论基础 160382.1绩效管理理论 113572.1.1概念界定 1326252.1.2绩效管理流程 2244122.1.3绩效管理系统方法 3194622.2薪酬管理理论 6149682.2.1薪酬概念界定 612182.2.2薪酬激励理论 731232.2.3宽带薪酬 934242.2.4布朗德薪酬管理理论 1092242.3绩效薪酬相关理论 112.1绩效管理理论2.1.1概念界定2.1.1.1绩效绩效是一个多维建构，它包含的内容较广，从管理学角度来看，绩效是组织为实现预定目标而在不同层面的有效输出，具体可分为组织绩效和个人绩效；从经济学角度来看，绩效与薪酬是员工与组织之间的承诺，其中绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺陈晓萍.绩效管理[M].北京:清华大学出版社，2010,89-155.。陈晓萍.绩效管理[M].北京:清华大学出版社，2010,89-155.2.1.1.2绩效管理绩效管理是过程管理，是指组织为了预定目标而与员工共同开展的计划制定、沟通，绩效考核评价、绩效结果反馈及应用的过程。按照管理主题可分为激励型绩效管理和管控型绩效管理两类，顾名思义，激励型绩效管理侧重于通过激发员工工作的积极性，而管控型绩效管理强调规范员工行为，从而实现组织目标。对于企业特别是成熟型企业，绩效管理对于企业绩效以及市场竞争力的提升具有非常重要的意义，它能够通过闭合式循环管理过程来促进企业内部管理和业务流程的优化，及时发现企业内部管理存在的问题，提升组织运行效率，确保组织战略目标的实现。2.1.1.3绩效考核与绩效管理密切相关的另一概念就是绩效考核，绩效考核是对被考核对象在既定时间内对组织贡献程度进行评价的过程。绩效考核的概念有内涵和外延两个层次，从内涵来看，绩效考核考评的是组织成员在职位上的工作业绩以及其自身的素质与能力；从外延来看，绩效考核还需在此基础上对被考核者日常工作行为进行观察、记录与分析，以便更加客观、全面的评价被考核者的工作行为。绩效考核与绩效管理之间即有区别又有联系，事实上，绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理是从组织高度来制定整体计划与目标，待计划和目标完成后才能够进入到绩效考核的环节；与此同时，通过绩效考核，也可以为企业绩效管理工作优化提供客观数据，帮助员工提高自身的工作效能。2.1.2绩效管理流程2.1.2.1绩效计划制定计划制定是绩效管理的第一个环节，这一环节工作开展的质量直接影响着绩效管理工作能否实现预期目标。一般来说，一份完整的绩效计划应该以下内容：绩效考核的主要内容，考核所要达到的目标，考核过程中应该遵守的原则、绩效衡量的标准与方法，评价依据，各项考核指标的权重，考核工作完成的时间，考核工作流程、申诉途径等。在绩效制定环节，管理者应重视与被考核对象进行充分的沟通，以确保所制定的绩效目标能够符合公司业务开展实际，以便绩效考核工作激励职能的实现。2.1.2.2绩效实施从计划进入到实施阶段后，管理者仍需要同被考核对象保持良好的沟通，以便帮助员工解决在考核期内遇到的困难，及时发现问题并采取措施解决。在实施过程中，遇到能够影响绩效目标实现的情况时要随时对绩效指标进行调整，同时积累考核环节所需要的各种数据信息。绩效实施工作要想取得应有的效果有两个前提，一是企业的经营战略目标必须非常明确，二是企业内部岗位设置，特别是岗位职责必须全面，同时还要重视绩效考核指标的体系化。2.1.2.3绩效考核绩效考核是对组织或者员工工作业绩进行评定的过程，通过考核不仅能够评价组织或员工工作业绩，还能通过考核发现组织或者员工在工作中存在的问题，并将这一问题反馈给被考核对象，并协助其制定相应的改进措施。绩效考核应该是全方位的、立体的，不仅要对经营业绩指标进行考核，还要注重考核员工的品德、能力、工作态度、工作业绩以及与岗位的匹配程度。2.1.2.4绩效反馈绩效反馈是一种控制手段，是管理者在考核期内对考核结果进行的回顾，其目的是帮助员工明确自己在考核期内的绩效水平是否达到了既定目标，工作态度是否合格等，通过反馈面谈能够帮助企业和被考核者分析考核周期内影响考核结果的因素，对于未实现目标的内容制定绩效改进计划。根据华恒智信咨询公司的研究，绩效反馈工作要想取得效果要注意选择合适的时间，反馈要及时，在反馈过程中要提前就事论事，为提高效率，可提前将讨论要点告知员工。2.1.2.5绩效结果应用绩效结果必须与薪酬等激励手段挂钩才能起到应用的效果。从企业实践来看，绩效结果通常应用于员工薪酬、绩效奖金的发放、员工工作配置调整(晋升或者淘汰)以及员工潜能的开发。2.1.3绩效管理系统方法目前企业界常用的绩效管理系统方法有目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)以及全方位绩效管理(360度绩效管理)，根据XX公司绩效考核工作实际，本文仅对MBO，KPI及360度绩效管理法进行介绍。2.1.3.1目标管理法最早提出目标管理概念的是彼得·德鲁克，该学者认为员工只有在明确工作目标后才能更加努力的工作。目标管理是将企业目标分解成员工个人目标并实现的过程。如果从分解的角度来看，公司需要根据发展战略先设定一个时期内的总体目标，然后分解成部门目标，员工根据工作职责在分解成个人工作目标；从实现的角度来看，员工个人目标的实现汇总起来就实现了企业总体目标。目标管理一方面能够使员工的关键工作指标得以明确和细化，另一方面也能客观的衡量员工对公司的贡献。绩效目标设定绩效目标设定明确目标达成时间对比实际绩效与目标绩效重新设定新的绩效目标·根据发展战略，自上而下分解组织目标·员工参与绩效目标设定·上下级对绩效目标的实现达成共识·明确各项指标的重要程度·上下级对目标完成的时间进行沟通并最终确认·未达到绩效目标分析原因·上下级就绩效改进达成共识，并共同制定绩效改进计划·根据绩效考核结果调整企业和部门目标·为新一轮绩效循环设定目标图2.1目标管理流程图笔者将目标管理流程分成四个环节，如图2.1所示，一是企业内部由上至下设定绩效目标；二是明确目标实现的时间；三是将组织和员工的实际绩效目标与计划绩效目标进行对比，若目标未实现则分析原因，若超出预期目标则总结经验；四是设定新的绩效指标，即根据绩效考核结果来调整组织及员工个人的目标，开展新一轮的目标管理工作。目标管理法的优点在于考核指标非常明确，有利于组织开展内部控制，实用性强，成本也比较低；缺点在于对员工工作行为要求不具体，特别是一些如工作态度、个人品德等难以量化的指标；由于在指标设定时偏重于短期目标，因此员工容易产生短视行为；目标管理倡导员工的参与，因此在目标设定过程中较难达成一致意见，因此可能会受到管理者的抵触。2.1.3.2KPI分析KPI分析关键是要在企业内部建立一种机制，将企业的战略目标转化为公司内部活动，最终提升公司的核心竞争力。对于关键绩效指标的含义可以从三个角度理解：首先，关键绩效指标是一个标准化的体系，指标必须能够量化或者表述成行为性条件，只有这样才能够被考核者运用；其次，可以将关键绩效指标视为联系员工绩效和企业绩效的桥梁，运用关键绩效指标来管理绩效，能确保对企业绩效有所贡献的行为得到保障；第三，关键绩效指标是企业内部上下级之间交流的基础，员工对企业绩效和员工个体绩效的沟通能够强化管理者与员工之间的交流。常见的KPI指标有效益类指标(如盈利水平)、运营类指标(如管理费用降低率)和组织类指标(如服务效率)。企业在构建KPI绩效考核指标体系时，首先要对各项业务进行分析，明确业务重点。在通过头脑风暴法等方式来明确关键业务相关的关键绩效指标，即企业级的KPI；其次，在企业级KPI基础上，明确实现企业目标的工作流程，根据部门分工的不同建立部门级KPI；第三，部门主管领导和员工一起对部门级的KPI再进行分解，形成员工绩效考核的要素与依据；第四，明确评价标准，即分析各个指标各个达到什么样的水平，解决“被评价者如何做”的问题吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理[D].企业经济，2010(12):63-64.。吴金椿.关键绩效指标与企业绩效管理[D].企业经济，2010(12):63-64.2.1.3.3360度绩效考核法。又称为“全方位绩效管理”，最早由英特尔公司提出，所谓全方位管理是指由员工自身、主管、下属、同事以及客户五个角度来评价员工业绩的一种绩效考核方，如图2.2所示王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社，2014,11-107.。王怀明.绩效管理[M].山东人民出版社，2014,11-107.考核对象考核对象上级主管客户/供应商平级同事本人下级图2.2360度绩效考核维度上级主管的考核与一般的绩效考核相类似，就是从部门角度出发衡量员工个体对本单位的贡献率；平级同事参与绩效考核，能够强化员工之间沟通和合作，提升部门整体凝聚力；下级参与管理，能够促进上下级之间开展双向沟通，改善上下级之间关系，提高管理效率；客户参与绩效管理，有利于提高员工服务质量，增强客户对企业的满意度；被考评对象参与绩效管理，能促使员工对个人的整个工作过程进行回顾，总结经验，提高自身的工作绩效。360度绩效考核的优点表现在：由于参与考核的都是与被考核对象日常工作密切相关的人员，因此能够克服传统绩效考核评价角度单一片面的缺点，在统计上更加客观，避免了个体评估的偏见，考核结果更具有针对性、有效性和可靠性。该评价方法的缺点在于由于考核标准多是定性指标，从科学性和综合性角度出发，该评价方法最好与其他绩效考核方法(如KPI考核)结合实用。此外，由于参与考核的主体较多，看待问题的标准就很难统一，考核结果的差异性较大，加重了绩效考核结果信息收集的负担和成本。2.2薪酬管理理论2.2.1薪酬概念界定在研究探讨绩效薪酬之前，首先应该对薪酬的概念进行界定。本文中薪酬是指员工在完成公司任务后所获得的各种类型的奖励赵曙明，程德俊.人力资源管理[M].(第11版).机械工业出版社，2011,232.。从公司角度来看，薪酬是企业根据员工的知识与技能水平，通过绩效考核的方式所支付的劳动报酬；而从员工角度来看，薪酬是其自身付出的劳动、时间以及为企业创造价值所得到的报酬。赵曙明，程德俊.人力资源管理[M].(第11版).机械工业出版社，2011,232.从内容来看，可分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬通常指基本工资、绩效工资、奖金、津贴等；间接薪酬指不直接支付给员工并且具有一定公益性的报酬，如福利、劳动保护等关淑润.人力资源管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社，2001,6-204.。本文中主要涉及的三种薪酬形式如下：关淑润.人力资源管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社，2001,6-204.2.2.1.1基本工资基本工资是员工直接薪酬的重要组成部分，是企业根据国家法律或法规的要求，以货币形式支付给员工的劳动报酬。根据员工工作岗位、工龄、技能水平的不同可以分为岗位工资、工龄工资和技能工资。2.2.1.2奖金奖金是企业根据经营情况以及盈利水平的不同，对那些工作贡献率高的员工所给予的奖励性货币。一般来说，管理者可以通过合理设置奖金发放标准和数额来激发员工工作的积极性。奖金属于浮动薪酬，具有非常规性、非普遍性和浮动性的特点。2.2.1.3福利福利是企业对员工给予的除工资以外的补偿和待遇。目前企业的福利可以分为两大类：一类是强制性的，如国家强制企业为员工上缴的“五险一金”；另一类是非强制性的，往往作为企业激励措施的一种用于吸引或者留住人才，如常见的带薪旅游、带薪休假、餐补、员工人身意外险、定期体检等。2.2.2薪酬激励理论2.2.2.1马斯洛的层次需求理论马斯洛认为：人的需求可分为渐进的生理、安全、社会、尊重和自我实现需求等五个需求赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京:化学工业出版社，2013:78-128.。各需求之间互相联系，依次递进，当低层次需求得到满足之后，人会追求更高层次的需求。不同层次需求满足难易程度与社会发展息息相关，随着社会进步和经济水平提升，高层次的需求更加广泛，也更难于达到。赵国军.薪酬设计与绩效考核全案[M].北京:化学工业出版社，2013:78-128.在具体的实践中需求理论给我们的启示：一、企业员工在某一时间点存在很多不同层次的需求，有的处于低层次，有的处于高层次。因此，薪酬体系要有效发挥激励作用，必须考虑到不同员工不同层次的需求。二、层次需求的五个层面是相互递进的，并不是说一个员工到了高层次需求之后就不再需要低层次需求，而是在低层次需求满足的基础上追求高层次需求，所以企业的薪酬体系必须能够满足最低层次的需求，也就是生理或者安全需求，将其作为一种保障性的制度。在此基础上，根据不同员工不同需求，针对性的设计不同的激励措施，给员工提供一份奖励性的薪酬单元，这样才能更有效的激励员工。三、层次需求理论的应用不应仅局限在企业或者管理者这一方的立场，同时也应该让员工明确自己处于什么样的需求层次，人都会自觉或不自觉的相互比较，基于层次需求理论的设计理念主要是针对人的内在心理，而内在是不容易被发现或者比较的，所以企业应该有倾向的灌输层次的概念，需要让员工明白并且接受，人的层次是不同的，如果员工不满足或者不认同自己处于低层次需求，那么他会自然而然的谋求改进和提升，这样薪酬体系才具有激励性。在具体的薪酬体系设计中，考虑到目前企业的发展现状，绩效工资、奖金具有较强激励作用。为充分发挥激励作用，可以在薪酬结构中考虑薪资固定部分和浮动部分的比例，固定部分作为保障性的满足低层次需求的单元，设定基本门槛；浮动部分应对于较高层次的需求，不同层次的需求浮动部分的比例不同、门槛也不同；另外针对高层次的浮动部分的单元不一定是物质，也可以是精神奖励。2.2.2.2赫茨伯格双因素理论赫茨伯格认为：影响人的满意度的因素可分为激励因素和保健因素两种项凯标.薪酬体系设计与绩效考核实务[M].北京:清华大学出版社，2014:15-145.。激励因素是存在时引起满意，缺少时不会不满意。保健因素是指某种因素存在时不会引起满意，但一旦缺少就会引起不满。在具体实践时，奖金属于激励因素，如果固定发放，那么以后一旦奖金降低，反而会引起不满迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社，2011:14-26.。项凯标.薪酬体系设计与绩效考核实务[M].北京:清华大学出版社，2014:15-145.迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社，2011:14-26.在具体的实践中双因素理论给我们的启示：一、影响人的满意度的因素有很多种类，既有物质性的，又有精神性；既有短期的，又有长期的，企业管理者需要进行大体划分。激励性的因素可以是岗位、成就、承认、晋升、地位、奖金等等；保健性因素可以是津贴补贴、福利、工作环境、工作条件以及工作稳定性等等。二、需要明确激励因素和保健因素并不是相互对立的，一个因素可以既有保健作用又有激励作用，只是在企业现状的某个时间点，这个因素更倾向于保健或者激励。在薪酬体系中，作为保健或者激励因素的薪酬单元应该按照预先设想的效果设定管理规则和应用条件；需要注意两种因素的转化问题，一旦某个因素未按照设想发挥既定作用，就需要注意这个因素起到和设想相反的作用。在具体的薪酬体系设计中，考虑到目前企业的发展现状，可以适当加大激励性因素在薪酬结构所占比重，以激发员工积极性和向心力。在具体的应用中，需要注意两个特点：公开透明和及时准确。激励性质的薪酬单元其根本目的是通过区分不同能力、不同贡献的员工，给予相应的奖励。公开透明就是需要在奖励的考核评定、分配时注意公开透明，奖励多少是有具体的依据和标准的，这个依据和标准也应是得到员工认可和接受的。及时准确就是在奖励的计算和发放不能存在明显偏差和拖延，否则奖励原本应起到的激励作用会大打折扣，甚至起到反作用。2.2.2.3弗洛姆期望理论弗洛姆认为：目标效价和期望值是影响人对目标的两种激励因素。目标效价是指主观判断目标的价值大小，如果这个目标对人很有价值，人就会积极的完成来获取价值。期望值是指对要实现目标可能性大小的判断，完成可能性大，人的积极性会得到充分调动。在具体的实践中期望理论给我们的启示：一、重视岗位评价和选人用人的重要性，通过准确的岗位评价，明确不同岗位的工作要求、任职条件、工作内容及相应的激励制度。同时岗位要由符合条件的相匹配的员工来担任，只有这样才能真正满足员工的需求。企业管理者也应该尽量掌握不同员工的诉求，知人善任，合理安排。二、在制定绩效目标时，需要充分考虑各种内外部因素，评估目标设置的合理性，员工要对完成目标任务有信心，才能调动积极性。三、要想调动员工的积极性，目标效价要合理，企业的薪酬体系要能够将不同层级员工拉开差距，让员工看到前进方向。同时，差距也不宜过大，否则也会造成内部不公平，反过来影响工作积极性。四、也要注意激励作用的投入产出比，需要详细进行人工成本测算，企业一般都有薪酬总额的限制，不能为了一味的加大投入，也要注意产出，多注意能够创造较大价值的环节。比如在人才引进方面，不能一味的用高薪吸引人才，如果高薪的投入得不到高的产出，激励也就没有意义。2.2.2.4亚当斯公平理论亚当斯认为，获得报酬的多少是人会感到满意的一个方面，更为重要的一个方面是报酬的分配是否公平。因为大部分人会把自己获得的报酬与他人相比较，并作出主观的判断。这也与中国传统的“不患寡而患不均”不谋而合。在人力资源管理实践中，管理者需要注意信息的公开透明，不能搞平均主义，员工认为不公平在一定程度上有合理性，不存在绝对的公平。在具体的实践中公平理论给我们的启示：一、公平是分层次的，有结果公平、过程公平和机会公平。机会公平是一种较理想的、较难达到的公平，目前企业的现状肯定无法实现机会公平，只能在一定程度上考虑这个因素。在企业，工会、职工代表大会能一定程度照顾员工的利益，是一种机会公平。在绩效考核，目标设定以及绩效面谈也可算是机会公平的体现。二、企业要重点关注过程公平和结果公平，现阶段，很多企业比较注重结果公平，也就是自我公平、内部公平和外部公平，这无可厚非，但也要注意过程公平。过程不公平是会对结果公平产生消极影响的；同样，结果不公平，任何过程不公平也没有意义。在具体实践中，制定绩效薪酬制度的目的就是为了实现过程公平，因此制度必须得到严格遵守，保证制度的权威。2.2.3宽带薪酬宽带薪酬是一种与扁平化组织、流程再造等理念相适应的薪酬结构。将企业原来数十个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄工资级别导致的工作间明显的等级差别罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡积分卡——化战略为行动[M].广州:广东经济出版社，2013:39-119.。罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡积分卡——化战略为行动[M].广州:广东经济出版社，2013:39-119.宽带薪酬比较适用于扁平化组织结构，打破传统的管理等级观念，低薪等可以拿到比高薪等更多的报酬。在宽带薪酬中，薪酬的大小与职位的高低区别对待，薪酬由个人能力大小决定，因此有利于职位的轮换罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡积分卡战略实践[M].北京:中国人民大学出版社，2009:27-56.。宽带薪酬注重薪酬数据的市场化，能够密切配合人力资源市场的供需关系变化。最为重要的是，宽带薪酬能够大大提升绩效工资的有效性，使得绩效工资能够和员工的能力、业绩表现密切挂钩，弱化员工的晋升竞争，促进合作，对企业业绩的提升是重要的推动力量。罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡积分卡战略实践[M].北京:中国人民大学出版社，2009:27-56.在具体的实践中宽带薪酬理论给我们的启示：一、推行宽带薪酬，需要组织结构优化的保障。企业组织结构在根本上仍然具有很强的层级观念，这也是工作中出现推诿扯皮、推卸责任的根源。因此要想真正发挥宽带薪酬的优势，企业组织结构也应向扁平化方向优化，真正打破传统薪酬结构中的等级观念。二、推行宽带薪酬，需要引导员工由传统等级观念向能力、技能观念转化。传统薪酬结构中，层级较多，一岗一薪，层级越高工资收入越高，员工的注意力全部集中在职位晋升。宽带薪酬是让员工在一个薪酬宽带内，获得比传统层级结构更多的薪酬范围，让员工更加注意能力和技能的提升。因此在推行宽带薪酬时，要注意理念的引导，要让员工明白，只要你肯努力，肯提升自己的技能和能力，就能够获得相匹配的待遇。三、推行宽带薪酬，需要重新进行岗位价值评估。宽带薪酬的设计主要包括两个部分，薪酬水平设计和薪酬结构设计。薪酬水平设计的目的是为是企业薪酬与劳动力市场供求关系密切相关。通过薪酬调查确定市场薪酬线，然后通过市场薪酬线将市场薪酬与岗位价值评分相关联。因此，如果企业现有的岗位价值系数不能代表真实数据，那么重新进行岗位评估势在必行。2.2.4布朗德薪酬管理理论布朗德薪酬管理体系以战略为导向，整体通过战略规划到制度层面管控，再到具体技术操作层面，建立起层层向下的、适应战略可持续发展、提升竞争能力的薪酬水平策略和结构策略，兼顾内外部公平和员工贡献等因素。布朗德薪酬理论总结提出包括市场岗位、能力和绩效的价值因素四分模型。现阶段薪酬体系大体可分为有岗位工资、技能工资、能力工资、宽带工资和绩效工资等，因此对比来看，布朗德薪酬的四分模型应该属于一种综合体，兼顾了几种工资体系的优点，也和前文关于布朗德薪酬体系所述一致，兼顾到内外部公平和员工贡献，因此布朗德薪酬管理模型在现阶段也得到了广泛的应用。在具体的实践中布朗德薪酬管理理论给我们的启示：一、企业薪酬管理要体现战略导向。企业薪酬管理制度不能仅仅是一个制度文件，更要与企业发展战略相配合。薪酬管理要从制度上为企业发展保驾护航，推