人力资源管理师《招聘与配置》2adz

人力资源管理师《招聘与配置》2adz2024/3/28人力资源管理师《招聘与配置》2adz第二章内容提要第一节招聘需求分析第二节招聘准备第三节招聘实施第四节离职面谈人力资源管理师《招聘与配置》2adz第一节招聘需求分析[学习目标]分析现有人员状况分析内外环境的变化确定人员需求一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析三、招聘需求确定

人力资源管理师《招聘与配置》2adz一、招聘环境分析（一）组织外部环境因素经济条件与企业产品生产或服务成正比；产品生产与用人数量成正比；劳动力市场的供求关系与招聘直接相关；—了解劳动力市场的方法：一是查阅现有资料；二是直接调查有关信息，与关键院校保持关系3.

法律法规—防止违规，避免法律纠纷；4.

其他环境因素：政府管理、社会文化、教育状况等等人力资源管理师《招聘与配置》2adz（二）招聘的内部环境组织的战略规划和发展计划组织的财务预算组织文化管理风格人力资源管理师《招聘与配置》2adz二、组织人力资源配置状况分析五大分析：总量配置分析结构配置分析质量配置分析人与工作负荷合理状况分析人员使用效果分析人力资源管理师《招聘与配置》2adz三、招聘需求确定为什么招聘工作是经常性工作新企业成立时—人最为关键企业正常运转时—内外环境总是在变化之中企业扩张时期—总量供给不足企业稳定时期—结构性失衡企业衰败时期—总量过剩人力资源管理师《招聘与配置》2adz招聘需求由谁决定由用人部门提出人力资源招聘人员和用人部门的上级主管进行审核确定招聘需求人力资源管理师《招聘与配置》2adz企业缺员的主要原因自然减员：离职、内部调动、退休、工伤死亡、员工短期休假；组织业务量的变化：组织成长和发展需要吸引各种人才；现有人力资源配置情况不合理。人力资源管理师《招聘与配置》2adz第二节招聘准备第一单元

工作分析和胜任能力分析[学习目标]掌握工作分析的程序根据工作分析的目的，选择工作分析的方法；编写工作说明书；进行岗位胜任能力分析。人力资源管理师《招聘与配置》2adz[工作程序与方法]一、工作分析的基本流程二、确定工作分析的目标和侧重点三、工作分析方法的选择四、工作说明书的编写五、胜任能力分析人力资源管理师《招聘与配置》2adz[工作程序与方法]一、招聘主要程序与步骤二、招聘策略人力资源管理师《招聘与配置》2adz一、招聘主要程序与步骤准备阶段实施阶段评估阶段招聘需要分析明确招聘工作特征和要求制定招聘计划和招聘策略招募阶段选择阶段录用阶段计划完成度评估招聘效率评估人力资源管理师《招聘与配置》2adz第二节：招聘准备1、工作分析、胜任能力分析2、招聘程序和策略3、招聘渠道分析与选择人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作岗位信息的分析重点：掌握工作分析的程序，根据工作分析的目的，选择工作分析的方法，编写工作说明书，并进行岗位胜任能力分析。人力资源管理师《招聘与配置》2adz第一单元：工作分析和胜任能力分析人力资源管理师《招聘与配置》2adz定义就是采用科学的手段和技术、直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作分析所应包含的信息6W1H1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作分析的主要目的为空缺岗位招聘员工确定绩效考核的标准确定薪酬体系培训与开发人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作分析的应用人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护人力资源管理师《招聘与配置》2adz任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理的最基本工具人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作岗位信息分析的步骤确定岗位分析信息的主要内容选择岗位信息的来源与收集者选择收集信息的方法书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。工作分析人员、任职者、上级主管观察法面谈法问卷调查法工作日志法工作实践法典型事件法人力资源管理师《招聘与配置》2adz

确定目标

搜集背景信息

搜集工作分析信息共同审查

编写工作说明书与规范

制订具体的实施方案工作分析的流程

制定总体实施方案

与工作分析人员沟通工作说明书培训反馈与调整准备阶段实施阶段结果形成阶段人力资源管理师《招聘与配置》2adz观察法直接观察法阶段观察法工作表演法人力资源管理师《招聘与配置》2adz观察法：工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。（较适用于对体力和事务性的工作人员，如：搬运工、操作员、文秘等）人力资源管理师《招聘与配置》2adz直接观察法：工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。（如餐厅服务员的工作过程）人力资源管理师《招聘与配置》2adz阶段观察法：为完整观察到一些周期性较长的工作，采用分段进行观察的方式。（如观察行政人员年底筹备年终总结工作经验人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作表演法：工作分析人员对某些工作周期很长、突发事件较多的的工作，让员工进行该工作的表演，从中进行观察的方式。（如保安人员盘问可疑人员）人力资源管理师《招聘与配置》2adz面谈法个别面谈集体面谈管理人员面谈人力资源管理师《招聘与配置》2adz面谈法：通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。人力资源管理师《招聘与配置》2adz问卷调查法开放式封闭式可自由回答所列答案中选择最适合的答案人力资源管理师《招聘与配置》2adz问卷调查法：根据工作分析的目的、内容等编写调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作实践法：指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。人力资源管理师《招聘与配置》2adz典型事例法：是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，当记录数量够多时，即可提供相当信息。人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作日志法就是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需要的一种信息提取方法。人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作分析的两种典型模型个人重点法岗位重点法指以个人特征为重点的分析方法。职位分析问卷法PAQ信息输入脑力操作工作产出人际关系工作环境其他特征指以岗位为重点的分析方法。功能性工作分析法FJA信息人事人力资源管理师《招聘与配置》2adz职位分析问卷法（PAQ）1972年由普渡大学E.J.McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分人力资源管理师《招聘与配置》2adzPAQ工作元素的分类类别内容工作元素数目信息输入职工从何处、如何取得信息35思考过程工作中应包括哪些分析、决策、规划？信息如何处理？14工作产出职工进行何种活动，使用何种工具或设备？取得什么成果？49人际关系工作中与哪些有关人员有关系36工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？19其他特征何种其他活动、条件或特征与工作有关？41人力资源管理师《招聘与配置》2adz功能性工作分析方法（FJA）美国训练与就业署开发通过信息、人与事来反映每一种工作的职能人力资源管理师《招聘与配置》2adzFJA员工的基本职能

信息

人

事0综合0监控0创建1配位1协调1精密作业2分析2指示2运行的监控3汇编3监督3运行的启动4计算4引导4操作5复制5劝说5供应6比较6交流6进料及取货7服务7处理8接受指示人力资源管理师《招聘与配置》2adz注意事项：个人重点法以个人特征为重点，岗位重点法以工作为中心。个人重点法和岗位重点法各有利弊，应选择最适合的方法。建议采用多种方法相结合的方式。人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作分析的具体步骤：

以观察、座谈法结合为例职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿人力资源管理师《招聘与配置》2adz步骤(1):职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2．准备最初的提纲，作为面谈的参考；3．列出此项工作的主要任务与职责。人力资源管理师《招聘与配置》2adz步骤(2):

第一次工作现场考察1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。人力资源管理师《招聘与配置》2adz步骤(3):

谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。人力资源管理师《招聘与配置》2adz步骤(4):

第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。人力资源管理师《招聘与配置》2adz步骤(5):

信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的任务都能得到体现。人力资源管理师《招聘与配置》2adz步骤(6):

职位说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。人力资源管理师《招聘与配置》2adz步骤(7):

职位说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书；2．最后的工作说明书应清楚、明了。人力资源管理师《招聘与配置》2adz职位说明书的内容-1基本资料(工作标识)（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质;(9)编写日期工作描述工作概要工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准人力资源管理师《招聘与配置》2adz任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度

体力消耗大小。 工作环境

工作场所

工作环境的危险性

社会环境

职业病

工作时间特征

工作的均衡性

工作环境的舒服程度 职位说明书的内容-2人力资源管理师《招聘与配置》2adz工作说明书编写要求清晰具体简短人力资源管理师《招聘与配置》2adz编写工作说明书的注意事项:1、符合逻辑的顺序编写；2、语言要通俗，尽量不用技术性过强的术语；3、表明各项职责所出现的频率。人力资源管理师《招聘与配置》2adz职位说明书案例1人力资源管理师《招聘与配置》2adz职位说明书案例-2人力资源管理师《招聘与配置》2adz选择一个同伴。确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您归谁管？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。编写职位说明书练习人力资源管理师《招聘与配置》2adz五、胜任能力分析人力资源管理师《招聘与配置》2adz胜任能力分析关键胜任能力因素认知能力个人工作风格人际交往能力分析和思考问题的能力人力资源管理师《招聘与配置》2adz胜任特征分析发现胜任特征界定胜任特征评估胜任特征水平人力资源管理师《招聘与配置》2adz第二单元:招聘程序和策略人力资源管理师《招聘与配置》2adz学习目标:学会选择正确的招聘策略,懂得制定招聘实施方案.人力资源管理师《招聘与配置》2adz招聘主要程序：准备阶段实施阶段评估阶段1、招聘需求分析；2、明确招聘工作特征和要求；3、制定招聘计划和招聘策略。招募选择录用对招聘的数量和质量评估人力资源管理师《招聘与配置》2adz招聘计划人员需求清单招聘信息发布的时间、渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘的时间新员工上岗时间招聘费用预算招聘工作时间表人力资源管理师《招聘与配置》2adz招聘的人员策略：1、企业主管应积极参与招聘活动;2、招聘人员的标准之一是热情;3、招聘人员应当是一个公正的人；4、其他要求。人力资源管理师《招聘与配置》2adz招聘地点策略:1、选择招聘范围；2、就近招聘（节省时间、成本）；3、招聘地点相对固定。人力资源管理师《招聘与配置》2adz招聘时间策略：1、在人才供应高峰期招聘（3、4、6、7月份）；2、计划好招聘时间：征集简历时间：10天邮寄简历时间：4天面试需要时间：5天录用选择约需时间：3天通知时间并答复：10天新员工报到时间：24天人力资源管理师《招聘与配置》2adz第三单元招聘渠道分析与选择人力资源管理师《招聘与配置》2adz招聘渠道挑选步骤：分析企业的招聘需求分析招聘人员特点确定适合的招聘来源选择适用的招聘方法选择合适的媒体发布收集应聘者资料人力资源管理师《招聘与配置》2adz内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性招聘途径人力资源管理师《招聘与配置》2adz内部招募主要方法推荐法布告法档案法外部招募主要方法发布广告借助中介法上门招聘法熟人推荐法人才交流中心招聘洽谈会猎头公司