战略制定与选择

战略制定与选择2024/3/28战略制定与选择本章学习要点及目标1.熟悉战略制定的三阶段框架、工作程序。2.掌握如何构建SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和QSPM矩阵。3.理解构建GS矩阵的要点。4.了解战略选择的过程、方法，以及战略进化的历程。关键概念战略选择、SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、QSPM矩阵战略制定与选择第一节战略制定

一、综合的战略制定框架二、战略制定的工作程序三、战略方案制订程序战略制定与选择一、综合的战略制定框架（1）信息输入阶段（2）战略匹配阶段（3）战略评价与选择阶段阶段I：信息输入阶段II：战略匹配阶段III：战略决策外部因素矩阵（EFE）内部因素矩阵（IFE）竞争态势矩阵（CPM）威胁－机会－劣势－优势矩阵（SWOT）战略地位与行动评价矩阵（SPACE）波士顿咨询集团矩阵（BCG）内部－外部矩阵（IE）大战略矩阵（GS）定量战略矩阵（QSPM）战略制定与选择二、战略制定的工作程序

（一）全面、翔实的内外部环境分析

1.外部环境分析宏观环境分析（PEST）行业分析2.内部环境分析（二）进行内外部组合分析（三）决定业务的基本战略定位（四）决定业务组合（五）明确企业的任务使命与愿景（六）拟定战略发展方向和可行方案战略制定与选择（七）拟定整体战略目标（八）明晰提升核心竞争力的具体方案（九）提出相应的对策措施（十）拟定近期实施计划战略制定与选择三、战略方案制订程序一般步骤：第一步：制定公司总体战略，第二步：制定经营单位战略，第三步：制定职能部门战略。战略制定与选择第二节战略选择一、战略选择的过程二、战略选择的方法三、战略进化的历程战略制定与选择一、战略选择的过程

战略选择过程-----是选择某一特定战略方案的决策过程。分析内外部环境明确发展方向和目标遵循战略选择标准考虑影响因素利用战略分析工具确定战略方案监视方案的实施企业所处环境及自身条件发生了重大变化适宜性可接受性可行性

行为因素制度因素文化因素SWOTSPACEBCGIEGSM战略制定与选择二、战略选择的方法

主观的直觉判断

分析工具的理性运用

战略制定与选择三、战略演化的一般过程（直觉判断）绝大多数企业的发展过程及战略选择，基本上遵循了一定的规律性

集中型战略集中型战略一体化战略多元化战略市场开发产品开发创新市场渗透创新纵向一体化横向一体化创新同心多元化横向多元化混合多元化创新重新发展型战略退出新建发展成熟、衰退死亡重生战略制定与选择第三节战略制定与选择的分析工具一、SWOT矩阵二、SPACE矩阵三、BCG矩阵四、IE矩阵五、GS矩阵

战略制定与选择一、SWOT矩阵威胁-机会-劣势-优势（threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix）矩阵，简称SWOT矩阵。SWOT分析的核心在于“匹配”，即根据企业的机会、威胁、优势、劣势设计出SO、WO、ST、WT战略。战略制定与选择SWOT矩阵

S优势（列出优势）W劣势（列出劣势）O机会（列出机会）SO战略利用优势把握机会WO战略利用机会克服劣势T威胁（列出威胁）ST战略利用优势回避威胁WT战略将劣势降低到最小并避免威胁SWOT矩阵分析框架

战略制定与选择建立SWOT矩阵图包括以下8个步骤：1.列出公司的关键外部机会；2.列出公司的关键外部威胁；3.列出公司的关键内部优势；4.列出公司的关键内部劣势；5.将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；6.将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并填入WO的格子中；7.将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST的格子中；8.将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT的格子中。战略制定与选择优势-机会（SO）战略:发挥企业的优势去把握机会的的战略；劣势-机会（WO）战略:通过外部机会来弥补企业的不足或通过补短，或提高自己的竞争力来把握机会；优势-威胁（ST）战略:利用企业的优势来应对外部的威胁；劣势-威胁（WT）战略:通过补短来应对威胁或通过弃短来回避威胁。四种战略的涵义：战略制定与选择外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大政府政策不利新的竞争者进入替代品销售额上升用户讨价还价能力增强用户偏好逐渐转变通货膨胀其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品有新的用户群有进入新的市场的可能性有能力进入更好的企业集团在同业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应性强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不同竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据成本相对于竞争对手较高表6-1常见外部环境和内部环境（资料来源：王一、贾云广：战略管理工具箱，上海远东出版社，2006。）战略制定与选择二、SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵（strategicpositionandactionevaluationmatrix），简称SPACE矩阵，是一种较为复杂的匹配工具。图6-2战略地位与行动评价矩阵财务优势环境稳定性竞争优势产业优势战略制定与选择SPACE矩阵的四个因素可以采用以下指标来进行综合评价：财务优势（FS）：通常财务优势可采用投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的便利性、业务风险等指标来衡量。环境稳定性（ES）：可采用技术变化、通货膨胀率、需求变化、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性等指标来评价。竞争优势（CA）：可采用市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用率、专有技术知识、对供应商和经销商的控制等指标来评价。产业优势（IS）：可采用产业的增长潜力、盈利潜力、业绩稳定性、专有技术知识、资源利用、资本密集型、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率等指标来进行评价。战略制定与选择建立SPACE矩阵通常包括以下几个步骤：1.分别选定构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的影响因素，即构成变量。2.对构成FS和IS轴的各个变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分。3.分别将各个数轴的变量评分相加，再分别除以变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数。4.将CA和IS的平均分数相加，并在X轴上标示出来；将FS和ES的平均分数相加，并在Y轴上标示出来。5.在SPACE矩阵中自原点至X、Y轴数值的交点画一条向量。这一向量所在的象限表明了企业可采取的战略类型：进取型、竞争型、防御型或保守型。战略制定与选择战略的选择：在进取象限里，企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁。可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化或组合式战略。在保守象限中，企业围绕核心能力开展业务。更适宜采取市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营的战略。在防御象限里，更适合采取紧缩、剥离、清算和集中多元化战略。在竞争象限中，可以采取后向一体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及合资战略。战略制定与选择防御象限集中力量克服内部劣势并规避风险。防御型战略：收缩、剥离、清算、集中多元化.竞争象限采取竞争战略。竞争战略：后向、前向及水平一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及建立合资企业.保守象限围绕基本核心能力开展业务。保守型战略：市场渗透、市场开发、产品开发及集中多元化.进取象限企业可以利用自身内部优势和外部机会，来克服自身的劣势，同时回避外部的威胁，可以采取市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合多元化、集中多元化、横向多元化战略。FSESCAIS战略的选择战略制定与选择三、BCG矩阵波士顿咨询集团公司（BostonConsultingGroup，BCG）首创和推广了波士顿咨询集团矩阵（BCGMatrix），也被称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，对企业的业务组合进行管理和优化。战略制定与选择BCG矩阵波士顿咨询集团业务组合矩阵

（BostonConsultingGroup）

（一）BCG矩阵的构成

1.两个基本参数（1）相对市场份额，作为x轴（2）市场增长率（产业增长率），作为y轴相对市场占有率=

产业增长率=战略制定与选择2.两个辅助参数（1）收入（销售额）百分比，即圆圈有大小（2）利润百分比，即圆圈中阴影部分

在BCG矩阵中，业务划分为问题业务、明星业务、肥牛业务和瘦狗业务四种类型（见下图）

战略制定与选择BCG矩阵图市场增长率高+20%中0%低-20%高1.0中0.5低0.0明星肥牛瘦狗问题相对市场份额从现金净流出到现金净流入战略制定与选择

（二）BCG矩阵的四类业务图6-4波士顿咨询集团（BCG）矩阵（资料来源：王德中：企业战略管理，西南财经大学，2002）波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。战略制定与选择1.问题类业务特征：高增长率和低市场份额出路有两条：若市场份额不能扩大，则问题类业务→瘦狗类业务若市场份额可以迅速扩大，则问题类业务→明星类业务对策：对有发展前景、符合发展长远目标、具有资源优势、能增强核心竞争力的问题类业务，加大投入以扩大其市场份额；对没有发展前景的问题类业务，则不再进行现金投入。2.明星类业务特征：高增长率和高市场份额对策：大量投资，以保持和加强其在市场的主导地位战略制定与选择（三）BCG矩阵的四类业务（续）3.肥牛类业务特征：低增长率和高市场份额对策：对仍强壮的肥牛类业务，应投入适当的资金以继续保持其优势地位对开始变得虚弱的肥牛类业务，则采取缩减或剥离措施，逐步退出产业4.瘦狗类业务特征：低增长率和低市场份额

对策：考虑是否能通过采用专业化战略降低成本，增强盈利能力；若瘦狗类业务不能产生正的现金流，就不再投入资金，逐步退出；战略制定与选择问题类（questionmarks）——这类业务是产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。只有那些符合企业长远发展目标、企业具备资源优势的业务才可以采用扩张性的战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发），追加投资，使之转变成明星业务；而对于剩下的问题类单位应采取收缩和放弃的战略。战略制定与选择明星类（stars）——这类业务指产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。明星业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位，公司可以采取市场渗透、市场开发、产品开发等扩张型战略，也可以采取前向一体化、后向一体化或横向一体化等战略，将这一优势扩展到整个产业链，还可以采取合资经营的战略，加强对这一业务的控制。如果企业没有明星业务，未来发展前景将十分黯淡，但是，群星闪烁也可能会使决策者做出错误的决策。企业应该将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务上。战略制定与选择现金牛类（cashcows）——指产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率的业务，企业在该业务中具有较强的竞争优势，也是企业现金的主要来源。此时，应尽可能的使现金牛业务长时期地保持其优势地位，对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点，对于弱势现金牛业务，更加适合采取收缩、剥离战略。战略制定与选择瘦狗类（dogs）——这类业务产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。瘦狗业务既不能成为企业的资金来源，又无发展前途，是业务组合中最无价值的业务，应该采取收缩战略或剥离与清算战略。当业务刚刚沦为“瘦狗”时，首先应该采取收缩战略，通过大规模的资产和成本削减，可能会使瘦狗类成为有盈利能力的现金牛类。战略制定与选择通常包括四个步骤：（1）将公司分成不同的经营单位，并用圆圈在矩阵中表示出来。（2）确定每一个经营单位的产业增长率和相对市场占有率。（3）圆圈的位置表示这个经营单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；面积的大小可以用经营单位的收入占公司总业务收入的比例。阴影部分表示利润的百分比。（4）依据每一个经营单位在整个经营组合中的位置而选择适宜的战略。（三）建立波士顿矩阵步骤战略制定与选择分部业务收入（百万元）收入百分比%盈利（百万元）盈利百分比%市场份额百分比%增长百分比%16018.75511.90801828025.001023.81201536018.751023.814010410031.251535.717045206.2524.7655总计32010042100--案例：A集团BCG矩阵分析

表6-4A集团相关业务数据表图6-5A集团BCG矩阵分析分部1的业务为明星类业务，应加大投入，加强其主导地位。战略制定与选择四、IE矩阵（又称麦肯锡矩阵）内部—外部（IE）矩阵（internal-externalmatrix）又称GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。

战略制定与选择（一）IE矩阵的构成

1.基本量值X轴——IFE总加权分数（企业竞争实力）Y轴——EFE总加权分数（行业吸引力）2.辅助量值销售额的比例，即圆圈有大小盈利的比例，即圆圈中阴影部分战略制定与选择（一）IE矩阵的构成（续）3.评价标准（1）X轴的标准：1.00～1.99代表内部因素处于弱势地位；2.00～2.99代表内部因素处于中等地位；3.00～4.00代表内部因素处于强势地位。（2）Y轴的标准：1.00～1.99行业吸引力低；2.00～2.99行业吸引力中等；3.00～4.00行业吸引力高。

战略制定与选择IE矩阵图EFE总加权分数高3.0－4.0IEF总加权分数34.03.02.01.04.03.02.01.0中2.0－2.99低1.0－1.99强3.0－4.0中2.0－2.99弱1.0－1.99ⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ124Ⅰ战略制定与选择（二）IE矩阵的分析战略制定与选择（1）如果经营单位落入到了Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（后向一体化、前向一体化和横向一体化）。（2）如果经营单位落入到Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，适宜采取的战略有市场渗透和产品开发。（3）如果经营单位落入到Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限中，表明该经营单位的内外环境非常不利，其处于收获或剥离的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型战略。战略制定与选择分部业务收入（百万元）收入百分比%盈利（百万元）盈利百分比%IFEEFE16038.711248.003.63.125032.26520.002.52.633019.35520.002.23.34106.4528.001.22.1553.2314.001.81.5总-案例：B集团IE矩阵分析表6-5B集团相关业务数据表战略制定与选择图6-7B集团IE矩阵分析结论：由图6-7可以看出分部1和分部3处于增长和建立区域，分部2处于坚持和保持区域，分部4和分部5处于收获和剥离区域。战略制定与选择五、GSM矩阵大战略矩阵（grandstrategymatrix）也是一种被经常使用的战略匹配工具。它由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种模型。战略制定与选择图6-8：大战略矩阵资料来源：黄丹、余颖：战略管理，清华大学出版社，2005。战略制定与选择（二）GSM矩阵的分析象限Ⅰ，处于极佳战略地位对这类公司，继续集中经营于当前的市场（市场渗透和市场开发）和产品（产品开发）是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时，后向一体化、前向一体化和横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时，集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。战略制定与选择象限Ⅱ，在高速增长的产业中处于不利的竞争地位位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长，但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效，企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业，加强型战略通常是它们的首选战略。然而，如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化往往是理想的战略选择。为此，可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算，剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金。

战略制定与选择（二）GSM矩阵的分析（续）象限III位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入，另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。

战略制定与选择象限Ⅳ位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量，并对资金的需求有限，有足够的能力和资源实施集中多元化或混合式多元化战略。同时，这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协，横向合并或进行合资经营都是较好的选择。

战略制定与选择六、QSPM矩阵定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地确定哪一种战略是最佳的。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵得到的信息，而QSPM矩阵顶部包括了从第二阶段战略匹配（从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和GS矩阵）分析中得出的备选方案，此外还包括