全球管理大师及企业家系列专访

全球管理大师及企业家系列专访专访全球闻名投资银行家托马斯·威赛尔托马斯·威赛尔,1966年毕业于哈佛商学院，在旧金山创办了为美国西海岸新兴企业提供服务的投资银行。20世纪七十年代，在华尔街之外开一家投资银行的方法，用他自己的话讲“简直是一种亵渎”。当时蒙哥马利证券行已成为一家顶级投资银行，是硅谷传奇故事的一部分。1997年蒙哥马利与国家银行合并，Thomas和几位最初的合伙人专门快离开了，创建了托马斯·威赛尔合伙公司，现在已是专为新兴企业服务的商业银行。Thomas也主动从事滑雪和自行车运动，在旧金山现代艺术博物馆因其现代艺术品收藏而获奖。在一个阳光明媚的生活里，在旧金山的办公室里他向我们描述了自己的事业经历。

HR治理世界：据我们所知，您早年经历对您以后在商业上的成功起到了庞大作用，能否谈一谈？托马斯·威赛尔：阻碍我童年最重要的两大因素是我父亲的榜样作用和体育运动。我10岁左右，就在体育方面取得了一定成功。体育的成功建立了我的自信心，让我向往以后，培养了设定目标，自律和自我牺牲精神。这些技能在商业上专门重要。我参加的许多集体运动让我热爱体育并领会到了它同商业运作的联系。我父亲出身于一个严格的家庭。他的父母亲差不多上哥伦比亚的教授，却没有赚钞票的手段。父亲是个运动员和受人尊敬的大夫，他在哈佛医学院以及威斯康辛差不多上那一行中最好的，后来他去了梅奥医院。他自我要求专门高，对小孩的要求也专门高。为此我们常有摩擦，然而我想，现在我身上许多好的方面也源自于那些摩擦。10岁那年在威斯康辛州滑雪竞赛中，我前面的选手摔倒了，当时我只落后他们20米不到。如此，我第一个冲过了起跑线，照片上了当地的《WhitefishBayHerald》报。我认为这件事是一件真正的大事，鼓舞着我连续努力超越，赢得了五届全国锦标赛冠军。那时的我还真是颇有成就的人，我依旧许多其它国内竞赛项目的记录保持者。我是国家奥林匹克运动队中最年青的队员。尽管没有参加奥运会的滑雪竞赛，然而1959年我17岁那年，在奥林匹克选拔赛上获得了第三。六个月后，我的膝盖受重伤，然而我总确实是在专门年轻的时候就在滑雪运动上获得许多成功。我从未在运动上达到过真正的高度。我是属于“失败的运动员”那一类的，总是在运动竞赛中追求杰出，但是从未达到顶峰。后来，作为要紧自行车运动员，我创立了好几个世界记录，赢得过三次世界冠军，我想，那大致确实是我在运动方面的顶峰吧。HR治理世界：您毕业于闻名的哈佛商学院，这段求学历程对您有哪些关心了？托马斯·威赛尔：我在哈佛商学院的经历也让人沮丧。学校只有两门企业课程。大多数的课程差不多上举荐学生去大公司实践。我没爱好进入大公司，尽管我专门喜爱案例和论坛的教学方式，我对案例的内容安排感到沮丧。我以学生的身份，建立了许多其他的社会关系。事实上，关心我开始事业的关键因素确实是我在哈佛商学院建立的人际网络。我的专门多同学都从事基金治理的行业。尽管他们都依旧初出茅庐，然而他们对我能进入这些领域同时成为金融销售起了重要作用。事实上，毕业后我做了好几年的金融销售。尽管我经历了从学术立场向个人及创业立场的转变，我前十年的职业经历奠定了以后的事业进展。现在哈佛商学院的课程差不多完全改变了，我为此感到快乐。那个地点专门需要企业治理和专业领域的服务。许多学生进入了咨询业或投资银行。我想TomDeLong的专业服务公司正试图找到企业成功的因素，这是我30多年前就想明白的，如果当时就有如此的服务，我的成功也许会更快一些。HR治理世界：在您早期职业生涯过程中，并非一帆风顺，您是如何走过这段逆境的？托马斯·威赛尔：我早就想进入投资行业。坦率地讲，当时的我还不足以把握风险资本，基金治理或者投行的机遇和风险。刚毕业时的方法是先进入其中的一个行业。然而事实是我一个也进不去。最后我到食品机械和化学品公司当了个职员，直截了当向总裁汇报。当时那个公司正在做专门多并购，我依旧一心想找一个投行或基金治理工作，我想这也许会是个有味的工作。我花了差不多一年的时刻在西海岸找工作，但是白费无功。而那时，ArtRock和TommyDavis差不多在运作自己的风险基金。最后我见到了TommyDavis，他把我介绍给BillHuchinson，就如此我得到了行业内的第一份工作，尽管那时风险基金还没有成气候。当时，Bill在当地的一家公司担任销售运作。他带领着其他几个工作伙伴离开了公司，创建了一个日后像西海岸Donalson,Lufkin和Jenrette那样闻名的公司。那个公司为西海岸的公司进行公司资产调研，就像DLJ在东海岸做的那样。我有幸和海湾地区最早之一的风险资本家一起工作。那时DLJ发表了关于通用汽车公司的第一份报告。我专门清晰地看到DLJ的目的是什么。我认为追踪西海岸刚起步的公司是专门有前途的，这正是DLJ在东海岸做的情况。最后我进入了WillianHutchinson，当时公司有六个合伙人和我。我是调研分析员，要紧关注西海岸的工业进展。当时硅谷还不存在，还有伐木业的存在，在今天这全然无法让人想象成为新兴行业，专门是当你认为新兴行业必定须具备些高科技背景。四年内，我专门快从调研员变成了金融销售，并建立了一个金融业的客户名单。专门快，我们开始在一些公司中专门知名，我们也正是从这些公司那个地点为我们金融业客户赚了专门多钞票。二十世纪60年代，我们是这些公司的要紧调研机构，同时也为金融业客户赚大钞票。最后，我成为WilliamHitchinson的第二大股东。尽管公司业务良好，但是不赚钞票。我走到了选择的十字路口，最后我选择了离开。HR治理世界：在这段不顺心早期职业生涯过程后，在接下去的时刻里，您如何摆脱这些困扰，并使自己的事业有了新的起色？托马斯·威赛尔：我加入了Robertson，Coleman,和Seibel，他们在1969成立了自己的公司，进行一些风险基金的业务，并打算做投行。他们和零售商打交道，然而并没有什么公司行为。我们一起进行了公司重组，成立了Robertson、Coleman、Seibel和Weisel公司，在那个地点我进入了金融经纪行业。我门在纽约股票大厦买下一席之地，雇用分析员，交易员和销售，在70年代早期成立了金融公司。那时，硅谷开始变化。事实上，是我们建立了KeinerPerkins的第一支基金，总共九百万美元，其中一半来自Hillman家族。而现在的上十亿的风险基金中，有22支是去年才建立的，跟这些基金相比，900万显得微不足道。然而在1971或1972年，这是一笔天文数字。随后的几年中，我们将AppliedMaterials、Rohm和Tandem三家公司上市。它们差不多上由风险基金支持的。对有前途的新兴企业专门是高科技企业，进行调研和财务支持，我们看到了做金融经纪的市场机会。我们的使命是提供超值的调研服务。我们为新兴行业的金融投资者提供好的建议，并资助它们的进展。我们的目光不仅仅在科技行业，我们查找各地的新兴企业。我还记得当时活动房屋是一个相当热门的行业。餐饮业的Ponderosa连锁店是我们的重要客户之一。我们的客户遍布各行各业，我们的服务业深入科技和非科技领域。科技行业明显是当时的大势所趋，石油行业也是当时的热门领域。这时，我们有了一个对手—蒙哥马利证券。1978年，公司解散。Jenny日Seibel开了一家自己的基金治理公司，BobColeman和SandyRobertson也决定开始自己的事业。公司最后加入了蒙哥马利证券行，连续从事原先的事务。1974年通过的《职员退休金保证法案》,在此后的二十年间增加了人们的收入。然而引起社会变化最大的法案当属1975年通过的《证券股票交易法案》。本法案规定了佣金可协商决定而非先前的固定佣金。那个法案1975年五月生效，是当年资本市场的大事。一样来讲，一笔十万的订单，平均佣金是3.5美元，法案生效后，同样数额的订单佣金一下跌至8美分。这使得许多小型调研公司在一年之内破产。我们必须对那个变化做出应对。我们必须同时从证券交易和调研的角度来选择运营模式。仅有研究能力，我们能轻易拿到订单但无法操作批量交易。我们必须增强批量交易的能力，1974年底，我讲服曾经运作过LehmanBrothers交易行的人员加入公司，同时预备引进更多的交易员和销售人员。作为一个规模小资历浅的公司，我们唯独能给职员的确实是资产。这也是让许多资深合伙人颇为犹疑的情况，因为增加人员就意味着资产稀释。这项决议是金融行业的大事也是我们公司的转折点。我们度过了这段艰巨时期。1973年到1974年，整个美国经历了严峻的经济衰退，这项决议给了虚弱的经济和不完善的资本市场致命一击。几年间几乎没有证券发行，专门是小公司的证券发行。我们公司一定要在我们自己一手开创的金融经纪行业生存下来，建立一个行业联盟十分关键。我专门想建立和华尔街大金融公司的联系，他们拥有更广的金融资产分布。当时，MikeBloomberg运作着Salomon资产，我和他在哈佛商学院是同班同学。在他和高盛（Goldman）的L.J.Tenenbaum（他为GusLevey工作，GusLevey堪称我们行业内的教父）鼎力关心之下，我们在70年代中后期成功建立了批量交易的运营模式。小公司往往不得不同大公司进行竞争，后者有广泛的资源和完善的加盟合作者，而前者必须有自己的专门之处，并以此吸引人才。我们营造了一个鼓舞开拓的文化氛围，以资产价值为导向，以高回报为动力。70年代末80年代初，我们形成了独具特色的文化，崇尚进展领导力，诚信，竞争精神，敢于争先和享受生活的态度。90年代，公司差不多具有了专门强的经营能力，业务遍及财务服务以及科技行业。然而许多上市公司需要的是更广泛的服务和产品，因此，相当一些我们的客户流入了高盛和摩根斯坦利。我们得进展自己债券及衍生业务以保持竞争优势。我试图找到一个合作者，通过买下公司的一部分业务，组成合资公司来进展债券领域的业务。那时，业界对成立合资公司的爱好不大，更多的是直截了当买入一个公司。相当一部分公司都经历了行业内的合并。那个趋势的分水岭确实是BankersTrust买入AlexBrown.我们的竞争者开始被更大的银行吃进，而我们依旧需要进展更强的业务能力，我们决定最好的方法确实是卖掉公司。因此公司最后卖给了国家银行。HR治理世界：这次国家银行并购是否一切顺利？托马斯·威赛尔：国家银行那时差不多开始投行的业务。他们雇佣了高素养有冲劲的人来开拓业务，要紧在有高回报的债券方面。但是每一次努力在一年之内必遭失败。因此当我见到HughMcCall,他专门坦率的告诉我他们在开拓投行业务方面败得专门惨，他专门期望我们能关心他在国家银行内建一个投资银行。他喜爱我们，因为他和蒙哥马利公司都在同一个领域里创业。正是基于这一点，我们认为一个拥有不同文化的大银行该是个专门好的合作伙伴，然而我们专门在意业务合作展开的方式。因此我们在合并协议中用各种方式爱护自己的权益。第一，我们保持独立的实体同时自负盈亏。第二，我们清晰地定义了参与的银行业务和职责。尽管这些都在合并协议里清晰地写明了，但是当我们并入银行，发觉事实上高级治理层并不同意这些条款，也不预备遵守这些条款。最后我们提出：“这么做可不行”。但是他们不管这些反对意见，加快了付款进程。这使得一些包括我在内的蒙哥马利资深合伙人决定离开，创立自己的公司。我相信专门多情形下，并购是可行的，被并购的公司不管从业务依旧文化上都能得到认可。例如，Cisco曾经购入一批公司。许多被并购公司的经理层都在Cisco担任高层。Cisco专门看重高素养的人才，也专门重视在大公司内营造一种好的企业氛围。我想建立起一个能融合投资银行，调研机构和人才优势的经营模式。最后我们找到了商业银行的经营理念，将人才优势发挥到最大，体现到个人资产活动中去。让你的调研分析员和银行家花时刻在不停变化的经济环境中找出成功的方式，然后带上基金投入公司。真正运作资金的合伙人运作着整个公司，而不仅仅是他们所从事的那个基金。我们既是基金公司又是金融代理公司，要紧和潜力的新兴公司，专门是高科技公司合作，因为他们才是你能真正与之结成生意伙伴的公司。我们能为处于不同进展时期的公司提供服务，不管你是拥有一笔风险基金刚开始自己的公司，依旧作为一个基金进行私人投资，我们都能为您提供代理服务和安排商务用房租赁。我们能运作私人资产，同时已有这方面的成功例子。我们能关心公司上市和公司收购。去年我们在运作高科技行业收购和合并业务中名列第七。今年我们差不多宣布进行两大科技公司的合并项目。我们不是最大的公司然而能够讲作为一拥有“对新兴潜力企业调研，财务和投资能力”（这是我们的使命宣言）公司，我们变得更强了。大银行在投资领域的运作十分成功，使得那个行业越来越兴盛。我们的公司在诸多方面有着竞争优势。第一在一些业务领域我们比大公司更专业。我们以“猛虎团队”的形式来进行工作，分析员，银行家和私人资产运作者协同工作，通过分析市场上成功的上市和私人公司的运作模式，我们的专业人员制订出相应的打算书。如此，当我们的分析员和银行家走进一家客户时，比其他的竞争对手都更了解客户所在行业的情形。其次，我们以世界级的专业水准来支持自己的市场知识和市场洞悉。我们操作过高科技行业最大的合并活动—DDL和JDS价值410亿美元的合并。去年我们的合并项目总值超过700亿美元。能够讲我们并购的运作水准能够同华尔街任何一家公司比美，我们同他们并驾齐驱甚至是差不多超过他们。我们凭借对行业的专业水准结合世界级的运作能力和用心的工作方式，成为本行业市场上的要紧竞争者。我们的客户来自通信器材也有服务行业的，如JDS、PNC、Sierra和Cisco在软件行业,我们刚为甲骨文完成一个并购项目。其他领域我们也有涉足，如半导体和广播电视行业，我们曾代理Exodus收购GlobalCenter。我们在这些动辄几十亿的交易中显示了专门实力。HR治理世界：贵公司一直致力于成为最佳雇主，而且最终你们做到了，你们都做了哪些举措？托马斯·威赛尔：我们公司吸引人才的一点确实是公司有清晰的愿景，优秀的公司策略和持续增长的市场地位。许多资深人士如果不明白为自己为公司把握机遇的话，就可不能成功。我们身处一个超过400亿美元的行业。两年之内我们的公司从零开始进展至一个800名职员，5亿年收入的公司。我们差不多向世界证明我们是一个在资本市场上有规模，有深度的最具竞争力的公司。我们拥有专门大的市场份额，并将连续增长。多边的盈利模式是公司的另一特点。我们不仅是一个拥有多个服务产品，私人商务租赁，并购，和资产保险业务的投资银行，也不仅是大公司的知识产权所有者（IPO）和二级公司。这些只是我们公司业务的三分之一。另三分之一是金融代理业务。这是公司长期的业务，即使现在及今后的大半年这项业务时局艰巨，金融代理在高科技行业依旧增长迅速。资产治理占我们业务的20%，还有个人理财，我们的私人客户部门和一些其他的基金治理项目。资产治理是公司另一项稳固的业务。总之我们差不多建立了连续稳固进展的业务，和其他多灵活的投资银行业务相结合的营运模式。

我想拥有私人资产是许多人来我公司就职的一个因素。将私人资产与公司组织相结合也是一个专门专门的形式。私人资产交易也由调研和投资银行的专家参与其中运作亦是本公司的特色之一。那个地点职员们能有机会尝试比不的公司更多更有味的工作岗位。同时我们还提供除了现有的资金及津贴之外的补贴例如职员能够最低将个人收入的4％进行私人资产的联合投资，那个投资比例最高为年收入的16％。同时合伙人层面以下的职员还能够持有公司的股票。公司提供的补贴，个人持股，个人参与的私人投资都以现金方式支付。公司提从来可不能用职员用来投资，参股等的钞票来作为职员补贴的来源。公司需要强有力的领导能力，我们也正致力于此。而我所提到的公司专门的文化例如团队合作，诚信，竞争精神和享受生活，差不多上能鼓舞职员激情工作进展自己的职业道路的重要因素。我们做到公司的目标同个人的目标一致。我们定期地收集职员的直截了当反馈，了解他们在公司里都做了些什么。在那个公司里，你能时刻参照公司的进步来凝视自己的进步。我们将工作表现和津贴挂钩。将公司职员都视作知识界精英来治理也是建立成功企业文化的重要因素，因此我们花了专门多时刻在公司的这部分事务上。HR治理世界：您经历过多次破产风波，您是如何渡过那段艰巨时刻的？我经历过几次企业破产风波。最难忘该是1987年秋天股票市场崩盘时，蒙哥马利证券行所受的重创。1987年初我们开始可兑换套汇业务。这项业务交给一位“专家”治理，但是6个月了，我们发觉这家伙全然不明白自己在干什么。当时我们接了客户20亿的生意，关于一个资产2000万的公司来讲，这但是一大笔钞票。但是我们必须终止套汇业务，当我们关闭那个20亿的客户帐户时，差不多缺失了1000万美元。我们跟客户讲：“瞧，我们来赔偿缺失，然而这将吃掉公司一半的资产，我们需要时刻来偿还”。他们同意了。接着1987年股市崩盘开始了。想想看吧，公司一半的资产差不多没有了，股市崩盘对我们又是一个致命的威逼。幸运的是，1988年初，我们成为了MaximProducts知识产权的治理者，这带来了高科技行业的知识产权市场。业务专门快复原，然而我们确实经历一段艰巨的岁月。这项业务高度可再循环。这也是什么缘故公司在专门早往常就有了多样化的收入来源。处理业务之余，我常常想公司成立到现在只是专门短的光阴，我从不通过有色眼镜来看待生活中的成功。成功的事业只是多样化生活中的一个因素，这是我毕业之后就专门感爱好去做的一件事。这也是什么缘故从哈佛毕业后我决定去美国西海岸创业而不是像我的同学那样在华尔街觅一份工作。早年对运动的挚爱也阻碍了我对成功生活的看法。我喜爱户外活动，我喜爱走出家门，这也是我去西海岸的动力之一。同时我认为家庭是专门重要的，我有五个可爱的小孩，我和他们的关系也专门好。我得讲做一个父亲是我这一生中做过的专门有收成的事之一。我第一个人一辈子目标确实是做一个成功的父亲，第二个目标是能对世界产生阻碍，接着才是从事我能真正有所成的几件事。我曾经站在体育组织的立场上期望能在滑雪和自行车项目上有所超越。我也曾期望能通过纽约和旧金山现代艺术博物馆在艺术上有所奉献。在自由行使个人权益的美国，我曾试图推动保守事业的进展，要紧是经济事业的进展。明显，我也想在企业进展行业有所阻碍力。这确实是什么缘故我欣然创立那个公司，并连续在高科技行业企业活动中占据一席之地。我最大的成确实是我的小孩。第二个成就才是持续成功的事业。第三个是对国家在滑雪项目方面取得的成功。现在我正打算在自行车项目上做同样的事。HR治理世界：最后，请向年轻的企业家们谈谈您认为的最重要的建议。我要恳求年轻的企业家们注意的一件事是“耐心”。人们总是期望赶忙得到自己所想要的，越快越好。有耐心并不意味着你不必努力工作，只是必须明白没有一蹴而就的情况。连续用心于一件事的人们在一段时刻后会有所收成从而为客户提供更好的有价值的建议。我明白，我的经历并不能让人同有耐心联系起来，然而我们不能一夜之间成就事业。不管你是预备在运动或其他一些什么事业上获得成功，成功来自于设定目标并严格地按照打算，耐心地持之以恒向目标迈进。以LanceArmstrong为例，没人会观赏他整天坐在自行车或火车内。在法国旅行时，他花了几个星期的时刻像猫一样坐在自行车内，等待灵感的突然到来，从而开始他的行动。这只是一个例子，一个专门好的比喻来讲明我提到的“耐心”。专访前耶鲁治理学院院长、美国副国务卿威廉·唐纳森

采编：唐秋勇

威廉·比尔·唐纳森先后毕业于耶鲁大学和哈佛商学院（1958年），是闻名投资机构帝杰集团（DLJ）的创始人之一。他发觉一批新的机构资金治理人员立即涌现，他们对公司的打算股价有高质量的研究，而不仅仅研究华尔街提供的当时的价格。DLJ的成立正是为了满足这种需求。比尔还确保公司在纽约证券交易所（NYSE）占有一席之地，之后完全改变局势，使帝杰集团成为纽约证券交易所上市的第一个投资公司，之后他以130亿美元的价格将帝杰出售给了瑞士信贷集团。比尔接着创办了耶鲁治理学院，领导纽约证券交易所，同时跻身于其他的一些商业、慈善事业和学术界方面的领导角色中，他还在尼克松政府担任副国务卿。2001年他被美国总统乔治·布什任命为证券交易委员会负责人。HR治理世界：您的早年生活对您之后的成长起到了什么作用？

威廉o唐纳森：在纽约的布法罗长大的我，出生在经济危机最厉害的1931年，同时在相对朴素的环境里长大。20世纪30年代是一个困难的时期。我记得那时候我还在学校读书的时候，希特勒入侵波兰，战争爆发了。我的长兄们都离开了学校，去前线作战。这对我的成长产生了较大的阻碍。在20世纪20年代末，我的父亲就差不多开办一家公司，然而在经济大萧条中他破产了。毫无疑咨询，在我的性格养成时期这也对我也产生了阻碍。我父亲创办的是为汽车工业服务的小的零件公司。股市暴跌对他和我们家庭的打击专门繁重。接着，我的父亲便竭尽余生，努力挽回缺失，同时偿还所有的债务。这对我的阻碍专门大。我的父亲总是有如此一种态度，如果我想要什么东西，我应该自己去努力争取得到它。我的首次商业冒险是卖柠檬水，那时候我在自己房子前面的汽车站台设了一个常见的那种货架。我还有一个卖报的角落，同时最终扩展到一条路线的报纸发送。我的出生地布法罗正好穿过自加拿大的边境。在加拿大，你只要年满14岁就能够取得汽车驾照。专门自然，我就想拿到驾照并拥有一辆汽车。我的父亲一如往常对我讲，"好啊，如果你想要辆车，那么你自己就努力去争取。"因此，我开始自己的第一个出版冒险。我们出版了一本见笑书叫ReadandGrin。我们挨家挨户推销，最后赚到了足够的钞票，我买辆福特A型轿车。我记得，在那以后的学生时代，我每个夏天都参加工作，做过各种各样的情况。我曾经在批发仓库当卸货操作工，曾经整个夏天都在负责一个加油站。我读高中的时候还和另外一个伙伴一起成立了一家叫做"联合企业"的公司。在公司最好的时候，我们有50名左右的职员。那时候，我们什么都做，包括油漆房子、田间治理到小的木工活。我们的工人遍布布法罗的高中和大学。那时工作确实是专门快乐，同时专门有企业家的感受。HR治理世界：现在有专门多治理类书籍，如《向美国海军陆战队学治理》，而您职业生涯中正好有一段时刻是在美国海军陆战队度过的，这对你以后的从商有何阻碍？

当我在耶鲁读大学的时候，朝鲜战场正在酣战，我去参加了。我那时候受到了一个老朋友专门深的阻碍，他是我在读高年级的时候回到耶鲁的。在朝鲜他担任海军上尉并严峻受伤。我记得我曾经听他谈论海军陆战队和他们所遇到的挑战。那天我决定去参加海军陆战队，同时那样做了。参加海军陆战队对我来讲是一次极好的经历。直到今天，我依旧海军陆战队那个组织的狂热崇拜者。我加入的时候21岁同时并不确实明白自己将要做些什么。战争还在连续。等我完成培训的时候，战争差不多终止了，我甚至都没有看到过斗争。海外服役时我在过日本、朝鲜，最后在夏威夷。在那些海军陆战队期间，我学到了专门多。海军陆战队通常由一群完全不同的人组成-要紧是年轻的男兵，因此也有一些女兵，只是不多，部队把他们培养成具有团队精神的集体。海军陆战队里面的士兵来自互不相同的群体，从俄克拉荷马州的足球运动员到纽约的哈莱姆黑人，到各个不同行业的人，在相对较短的时期内，部队把他们从躯体和思想上塑造成为一个集体。使我感到惊奇的是，海军陆战队能够以指年复一年地"重复"如此的过程。他们运用许多不同的方式来达到自己的目标。第一，部队里专门少有肥胖的或者瘦小的士兵。在第14或者15周终止的时候，每个人与刚进来相比，都差不多减轻或者增加重量到合适的标准。这是躯体体格上的变化。他们还有一种能力使你专门乐意听从上级军官的命令。海军陆战队用一种思想阻碍那些军官，最后阻碍到所有的士兵，那确实是要用一种低姿势的方式对待不人，那样才会起作用，他们才情愿作出反应。他们的这些做法通常体现在一些小的方面，例如在野外排队等候就餐时，最后一个是级不最高的军官。在海军陆战队培养的心态对我的整个人一辈子有着专门大的阻碍。我在DLJ的一位早期的合伙人丹·勒夫金也加入过海军陆战队。我认为在海军陆战队士兵里学到的一些东西对我们在DLJ的工作专门有关心。HR治理世界：是什么缘故促使您创办了帝杰集团（DLJ）？创办DLJ的灵感是由一系列的事件触发的。从哈佛商学院毕业时，我回到G.H.WalkerandCompany公司，参与到我认为最有味的那部分工作中。那是负责合并及筹集资金的部门。丹·勒夫金在为杰里迈亚·工作，那是"洛克菲勒-惠特尼"式的机构。米尔班克先生是个专门富有的人，他有几个年轻人专门负责帮他投资。狄克·詹雷特加入了布朗兄弟哈里曼的投资顾咨询团。在纽约读学士学位时我和丹住在一起。我们常常晚上回到家后一起埋怨经商的方式。给米尔班克的投资建议和我们的研究看起来都专门肤浅，都只以零售为导向。只是买入，卖出那些出自标准普尔办公室的统计分析报告。这些调查是统计分析而不是商业分析。有几个方法促使我们创办DLJ。第一是我们看到了国际投资商的显现。战争期间，几乎每个人都把钞票变成了契约。战后，银行是最后进入股市的。共有基金刚刚起步，随之涌现出了新的国际投资者。华尔街与个人投资者相适应，我们看到这种全新的职业投资者为了投资不人的钞票需要拥有完全不同的能力来做出长期的大的决策。他们必须做出和华尔街不同的分析。二十世纪五十年代，银行和信贷部门开始转向股票，共有基金开始围绕特定的投资理念形成。结果就形成了一批新的投资者。我们刚开始交易时，统计显示那个国家大约百分之九十五的股票被个人投资者拥有。专门少，大约百分之五到十由机构拥有。因此，二十年情形正好相反。现在，在股票的百分比上，机构支配着整个市场。我们觉得为机构投资商服务是有专门大需求的。

我们的第二个方法是关于提供比标准普尔的每周举荐更接近麦肯锡的做法的分析报告的需求。报告将基于商业，以及潜在的股票购买者，而不仅仅是数字的分析。因此数字是专门重要的，但我们对被我们称为储存式研究的研究方式更感爱好，例如和市场副总裁交谈。我们出去拜望竞争者、供应商，真正了解市场的经济情形以便判定公司适合什么，什么地点与竞争者一致，什么缘故要用它的处理方式来处理，什么缘故会受到竞争者的职责或什么缘故不被指责。第三，我们看到当时大多数投资者买大公司的股票。他们购买通用汽车、通用磨坊、以及通用食品，因为他们觉得买大公司的股票比较放心。我们看看市场本身，这些通用公司正以21到22倍的收益销售，而一些小型的，没那么出名的公司，例如邓百氏公司（编者注：Dun&Bradstreet，全球要紧的信用调查、应收款治理、营销信息、增值产品、证券信用级不评估、财政信息服务提供商。公司有雇员12，500人，提供了4930万家美国或跨国公司的信息。）、OM斯科特（编者注：O.M.Scott,全球最大的剪草机生产商之一）、AC尼尔森(编者注：ACNielsen,全球领先的市场研究、资讯和分析服务的提供者，服务对象包括消费产品和服务行业，以及政府和社会机构。在全球100多个国家里有超过9，000个客户。)以及施乐(编者注：Xerox公司是全球顶尖的高科技公司之一，要紧进行色彩学、运算科学、数字成像、机电系统、新材料和其它印刷与文件治理领域有关研究。)差不多上它们行业中的龙头，当时差不多上小型公司。我们认为机构投资者应该有勇气购买那些小型公司的股票，但这么做他们需要更多的分析。如此，那些小型公司将以15%到30%的比率增长，以7到9倍的收益出售，而陶氏化学公司以4%的比率增长，以21倍的收益销售。我们看到如果大投资商有勇气购买小型公司股票后收益增长更快，持续翻倍的机会。这确实是我们最初的方法。我只能讲出这么多，但我想我们的初衷远不止这些，因为从一开始我们看到我们将能够开展以调查为基础的分析并建立一个要紧的投资银行公司。我们认为调查研究将是我们工作的中心。商业模式还有其他几个方面，最重要的是我们正在开始一个咨询公司，我们将购买纽约证交所的一个席位，而不是按小时得到酬劳。由于机构买一百股的每股股价和买一百万股的每股股价是一样的，那让我们能收取更高的费用。在交易市场占有一席之地是庞大的经济杠杆，那意味着专门有吸引力的收益。我们看到了在我们正在进行的基础调查和我们追求的公司性质，例如小型公司等等的机会。在创建过程中有一系列其他我们感爱好的事项。想也许最重要的是华尔街的整个酬劳机制是建立在让人购买、出售，接着连续购买上的。我们认为这种方式是不安全的。我们决定将这么和机构沟通，告诉他?quot;你们能做的最明智的情况是买入邓百氏公司，听从我们的建议，让我们给你们勇气度过低迷时期，因为你们能做的最佳决定确实是进行长期投资。"我们要紧告诉那些机构性客户我们想要的酬劳是稳固的经纪人回扣，而不仅仅是因我们提供的建议而获得酬劳。如果我们的方法专门好，我们告诉他们通过他们想做的投资来回报我们。我们建议他们通过我们买通用食品，或其他他们想买的，然而要给我们稳固的回扣，以保证他们拥有好的投资建议。我们的另一个方法或概念是，在公司内部来讲，经纪人回扣收入属于整个公司，而不是任何为公司工作的个人。在DLJ内部，我们制定了一套酬劳机制，每个人，每笔业务，都在制度范畴内行事。我们作调查并报告给机构客户。客户想和做那个调查的人沟通，然而客户的账户是属于公司的，而不是某个个人的。年终时，我们会咨询客户最喜爱我们公司内哪位职员，谁为他们提供最好的服务，我们内部会分析谁有好的工作表现。但我们职员的酬劳不仅和好的工作表现联系在一起，还要看他们的团队工作表现。我为人人，人人为我。这和当时华尔街盛行的个人联邦形式是有专门大不同的，那儿每个人都有自己的账户，每个人都为了自己的账Щハ嗑赫茸疟鹑讲募绨蛲吓馈?/p>HR治理世界：在您组建公司的过程中，在人力资源方面采取了什么举措？我们的成功和我们雇用的职员类型有专门大关系。我们只录用我们能找到的最有聪慧的男性和女性。在早期，我们公司就有那么多女性，在当时是专门超前的。当时学校的毕业生中女性并不多，但我们雇用了从大学毕业的最好最聪慧的女性，让她们加入到公司。这在我们公司和那个行业差不多上专门超前的。专门多女性从事其他情况，明显，现在女性和男性是平等的，各占半边天。DLJ其他结构上的特点是在合作咨询题上，这是一个专门平等的组织。我们是个公司，但我们像伙伴一样合作。我们有各种鼓舞的方法使每个人都成为团队的一分子。这些方法中只有一部分是物质性的。我们都被主动调动起来以专门的方式投入到工作中去。我们观看着我们所做的一切并对自己讲，让我们好好想想，想像我们要如何做。例如讲，早期我们在向职员派发了《CommonStockandCommonSense》小册子。那只是本专门小的册子，但列出了我们的理念，确实是关于在行业中处龙头地位，然而人们没有勇气购买的小型公司的理念。我们指出当你们有潜力加大收益倍数时，当时的投资实践是如何的没有意义。我们以此为理念。我们举荐的公司都不是创办中的企业，因此也不是巨头公司。他们是行业中的龙头，或者立即成为行业中的龙头。AmericanPhotocopying，施乐公司的前身，是我们的大投资之一。在早期，有许多公司表现平平，但都能找到属于自己的位置。我们最好的一个创业设想，也确实是之后给我们带来庞大苦恼的是OM斯科特草坪公司。我们利用OM斯科特创建了自己的市场。换句话讲，通过对公司的肥料和草坪的治理，公司正在为自己的草坪建立一个市场同时进展了公司的产品市场。那正是专门吸引我们的地点。它符合我们对一个真正成长的公司的定义，也确实是能够开发自己的市场，就像施乐公司一样。AmericanPhotocopy公司差不多拥有了自己的市场，然而施乐还确实为自己开创了市场。他们给商业带来了竞争。除了这份给每人派发的《CommonStockandCommonSense》小册子之外，我们也开始出版一份年度报告。尽管我们是私有的，我们依旧出版了一份年度报告。我们从未谈论自己挣了多少钞票，而是谈论我们试图要做些什么。我们用它来指导我们的用户和客户，向他们推测DLJ的下时期将会如何样和我们正在介入什么样的一些小公司。许多人对我们的年度报告专门感爱好，大多数是我们的用户和客户，也有一些竞争者。HR治理世界：中国有句话叫万事开头难，您的事业如何开始的？我总是认为自己有企业家的天赋。这能够追溯到设置货架卖柠檬水，包括在一个街角设置报亭卖报，还?quot;联合企业"。在大学我是耶鲁学院报的发行人，在那期间我们出版同时出售了第100期纪念版。我总是对企业家的事业感爱好。我认为我并没有被将要启动一家投资银行的方法打动。我被想要做点新奇情况的方法打动。我深受团队思想的阻碍。我们并没有钞票开始实施如此的设想。我们必须出去筹钞票。我们开着汽车到处与朋友、同班同学和与我们一起长大的伙伴们，包括有对我们有一些信心的人们进行交谈。我们告诉他们，我们想开始如此的事业同时告诉他们自己的商业打算。许多人对我们的事业进行了投资。也有一些人没有，是因为在华尔街上的人告诉他们，我们可不能成功，同时讲既然在那儿差不多有一些大公司，他们投资如此一家新华尔街公司简直不可思议。我认为向我们投资的人们一些专门了解我们的人。我们的经历确实是我们将要持久地进行建设。我们并不是要创建一家公司然后卖了它。我们想要建筑一个专门大的机构，同时在建设的时候应用我们的许多理论。我认为我们的目标确实是吸引那一部分人。我们差不多做了好几件情况，一开始得到一个优质家用品奖章（GoodHousekeepingSealofApproval）。第一是我们在纽约证券交易所买到了一个席位，我们3个年轻人如果能够成为证券交易所的成员，同时收到制度的约束，我们就不是一次无信用的借款人行动，我们是证券交易所的成员。成为一名证券交易所的成员是我们的一个重大决定。同时我们经常查找一些敢夤郝蚱谌ǖ墓尽Ｋ强赡懿辉趺幢蝗酥溃从凶藕芮康挠攀频匚唬⑶医此亲约旱氖谐Ｈ缓螅颐窃倏纯次颐堑目突Ы岱⒄沟迷趺囱Ｎ胰衔颐堑淖钤绲囊桓鲇没Ь褪荍P摩根公司。我们也在一家优秀的法律事务所选择了一个合作伙伴。我们想要的人要富有体会，能够成为我们的伙伴，又年轻得足以开展自己的工作。我们最后找到了一个，他专门棒。我们大伙儿便在相互推动下开始了这家公司。我们都不能百分之百地确信我们将要做下去。有一次我们讲决定去找一位律师，同时去见了那个人。我们与他一起坐下，讲?quot;我们打算创办这家公司，然而我们还没有筹到钞票，同时我们都不能百分之百确信我们将要做下去。在你的空余时刻，你是否能够考虑公司应该如何样组建起来？"一个月后，他打电话给我讲他想要与丹和我共进午餐。他还讲他差不多拟定了有关的打算。我咨询："你做了什么？"他讲："我拟定了一些文件。"这对我们又是一个小小的推动。HR治理世界：您如何建立DLJ的企业文化了？一开始，我们在DLJ就有10个共同的目标，同时那些都与我们要做的情况紧密有关，是具有更高价值的情况。自始至终，我们的目标的是做事要有诚信，要能获得欢乐。我所讲的不是那些哈哈大笑的快乐。我们意思是如果你醒着的大部分时刻在工作，那么最好你是确实在享受工作。我们想要创立一种大伙儿热爱工作的环境。那个最重要的确实是要得到那些聪慧的职员，有广泛爱好的职员，他们要专门快乐专门有味，跟他们在一起不人要能得到感染和促进。这些在招募过程中我们专门重视，聘请工作差不多上我们自己做。我们回到了HBS和其他地点。我们的早期的质量治理就出于那些招募判定过程。在公司内，我们努力让人们有其他情况可做。例如，有一项项目是一个哈佛商学院毕业生开始做的，他后来在一次潜水事故过程中遇难了。狄克·赫克斯特是一个专门棒的家伙。有一天他来找我，并跟我谈论1976年，那将是美国革命战争的200周年纪念。他讲："我们什么缘故不收集一些原创画作、著作和关于那场革命的论文，然后在1976年，用火车带着它们穿过整个国家。然后我们能够把它们送给一些博物馆或者其他机构。"我同意了，狄克因此成为那次活动的负责人。我们开始在全球开展自己的贸易，当我们到达伦敦时，我们会要求所有经销商把有关的作品、油画或者其他与那个有关的重要的纪念品捐助给那个项目。HR治理世界：DLJ的上市是您职业生涯中最重要的时刻之一，能否讲讲这段经历？我认为DLJ因上市而被人们了解。我们把公司当作一个股份有限公司，我们差不多上股东合伙关系。我们试图通过把利润对公司进行再投资，使得公司每年都得到稳固增长。我们每年都进行再投资，因此贸易就会增长。随着时刻的推移，对我们来讲显而易见的是，纽约证券交易所反对政府所有权成员的规则没有任何意义。当我们刚开始的时候，一些俄公共机构将通过我们购买股票同时为我们的研究支付经费。然后他们期望我们有能力来做巨额生意。换句话讲，我们必须进展自己的能力去从事所谓的巨额生意。我们必须能以自己的资本冒险去做这些巨额交易。我们发觉，如果想要自己的贸易连续得到进展，我们就需要越来越多的资本。令人遗憾的是，由于传统理念认为合作伙伴制拥有无限的责任义务，纽约证交所只承诺合作伙伴制，而不承诺成员公共所有制。我们开始质疑证券交易所的规则。我们认为如果要使证券交易所改变它的规则，那要等专门多年。而那个期间，按照传统，华尔街的公司每年都会分享成果，同时将他们的利润分配给他们公司的合伙人。而那些成员专门不情愿在运算机和技术方面进行必要的投资。直到20世纪60年代后期，我们在华尔街显现了文书工作危机。纽约证券交易所不得不每周关闭几天。投资银行的经纪人事务所却要在周末工作，处理如此庞大的文书工作堆积。这种堆积的差不多缘故是在20世纪60年代后期大量的材料开始增加，而事实上那些华尔街公司对这些材料流通的技术投资没有跟上。在成立时刻比较久的公司里的比较年长的合伙人想要把收入存起来同时想把投资从公司里取出来。最后，宣布我们预备上市的日期来了。那个通告就像一项军事行动一样快速传播。在下午4：00之后的几分钟，我们同时正式提出在华盛顿的一份注册申请书同时与证券交易所的领导人坐下。我们把我们所做的告诉给了证券交易所。我们没有要求获得批准，只是这么做了。我们差不多把关于华尔街什么缘故需要资金和国有制什么缘故是一种专门好方式的各种理由都预备好了。我们谈论了一种自相矛盾的情况，那确实是华尔街在促进国有制，却不承诺它自己的机构公共拥有。我们有许多分析，那是关于华尔街接下来将会得到多少他们需要的资金，而那些资金关于华尔街的贸易总量、巨额交易和正在进展的许多新的贸易是多么的不够。正如我们的报告所显示的，华尔街由于年复一年的大量资金抽出，正变得资金不足。HR治理世界：在这段时刻您如何快速扩展业务的？要排除最小固定佣金还有一段前奏。那确实是一种被引进的所谓的买进折扣（BuyInDiscounts）。逐步地，压力转移到机构支付的最高经纪人佣金。你能够看到一种不祥之兆。最后，最小固定佣金没有了，同时在此之前，它们差不多在慢慢消逝。因此，DLJ开始做许多与众不同的情况。第一，我们整合后进入投资治理贸易。我们能够讲："看，如果我们的研究和建议如此的好，我们什么缘故要把它出售给其他人？我们什么缘故不用他们来治理我们自己的资金？"我们必须第一确定一个咨询题，那确实是去与我们的用户一起竞争是否损害我们的贸易。我们一直在犹疑和徘徊，最终决定冒一次险。我们认为，如果我们的研究做得足够好，可不能有人要离开我们。如果我们有一个摩根银行或者诸如此类的银行的一个账户，他们可能发狂，然而那只将是临时的。我们的研究足够优秀，他们就会来购买同时把我们作为竞争者。我们认为有必要给我们理财生意定一个不同的商标名称，我们称它为联合公司。给它取那个名字有两个缘故。第一是我们大伙儿都对在苏格兰的墩提的一家公司专门敬重，他叫做联盟信托公司。负责那家公司的老总是我曾遇到的最聪慧的投资者之一。我每年都要去苏格兰的墩提几次，去把我们的研究告诉联盟信托公司，他们拥有苏格兰最多的投资基金。我们选择那个名字的第二个缘故是，在投资治理交易过程中的我们的刚开始的精力一直放在在养老基金交易方面，我们打算增加同时获得一些其他的投资顾咨询公司作为联盟。银行完全把握养老基金交易，然而他们没有一个专门好的记录。在那儿有许多公司想要脱离银行经理，我们发觉这对我们来讲，是一个极好的市场。我们也把养老基金治理视为我们的一个相当合理的市场。如果我们正在对一些公司进行研究，同时他们喜爱我们对他们做的研究，他们可能认为我们那个地点确实是治理他们的资金的一个专门不错的地点。我们的联合治理公司开张了，我们本来确实是要把它建成一个在养老基金市场的要紧信托公司。在20世纪60年代和20世纪70年代早些时候，我们专门迅速地成为最大的非银行治理的养老基金治理者。联合公司汇聚了专门多人的各种各样的努力，我们把它每一个部分都作为一个单独的单位来运转。现在，联合公司差不多是随时买卖证券投资公司中的前四或前五家大公司之一了。在DLJ公司，有几个人讲，代理业务永久可不能像投资我们自己的钞票那样有利可图。代理业务确实是用不人的钞票来搞研究，再把研究成果出售给不人。他们也指出代理工作是项困难的工作。他们讲让我们带着自己制造的财宝去自己投资。我们参加到那些能带来庞大利益的生意中去，我们只要较少的人一起做就能够了。在这种方法上我们有过一次争斗。我们当中把公司看作是一台造钞票机器的人专门多。我们讲，"不。我们要建一家较大的投资银行。我们才刚刚开始。我们并不是想只局限在自己的圈子里，投资自己的钞票?quot;我们做出了果断的决定。我认为如果我们没有组建联合公司，实际上可能差不多开始吸引许多不同类型的人。我想我们可能扔掉了做成某些情况，创建一家投资银行预备与最大的和最好的银行竞争的欢乐和集体精神。我认为我们中那些关心决定连续留下来创业的那些人没有想要退缩成为避险基金或者LBO基金或者其他的东西。在那时，我们想要创建一家公司，去壮大它，同时使它做多样性的投资。尽管这只是陈词滥调，但我依旧认为钞票确实是游戏中的筹码。如果你没有成功的企业，如果你无法赚钞票，你就不应该连续存在下去。然而我并不认为钞票是要紧目标。我认为还有更重要的东西，那确实是我们工作种所面对的挑战，对我们制造一些事物产生的挑战，以及不仅是我们的生产线和多样化投资所面临的挑战，还有把人们集合到一个组织部内部，培养他们的团队精神的挑战。HR治理世界：这段过程中您觉得哪些需要反思？我认为当最小固定佣金这种制度不再那么盈利的时候，取消最小固定佣金逐步变得值得研究。同时，我们有段飞速进展的时期，突然间，研究开始为保险业服务。研究成为取得保险业务的销售工具。这是令人悲伤的。另外，研究又回到了酝臣莆枷虻男咨询健９居兴堑哪Ｊ剑蔷妥匪嫘矶喙镜哪Ｊ剑咽痔捉堑哪Ｊ街小Ｕ馐窃て谟嗪兔考径仍て谥涞挠蜗罚馐欠浅１砻婊纳狻Ｎ颐侨衔飧龉淌遣唤】档模颐墙峥吹剿暮蠊?/p>如果有不诚实的财务处理，不人从不处专门难发觉咨询题，只能相信那些公司和使公司表现差不多上满堂红的分析方法。HR治理世界：当您将帝杰以130亿美元的价格出售给瑞士信贷集团时，内心是一种什么样的感受？

帝杰DLJ被出售了，我再与它没有关系了。只是关于这种出售，我觉得有点悲伤。我悲伤是因为从一种严格意义上的交易角度看，那个价格太高了。130多亿美元对帝杰DLJ来讲是一个专门，专门高的价格。这对股东来讲专门好，然而我认为帝杰DLJ真正的价值在于公司的精神、道德规范和名声。这些价值完全消逝了，都没有了。在专门多方面，帝杰DLJ即使它不可能名扬海外，然而在那个地点却有一个极好的名声。此外，名字作为另一笔资产也消逝了。我认为，当你为一家公司招募时，你必须专门小心，同时注意领导层将会如何变化。你必须专门确信，公司领导人会连续赞成公司的长期进展目标。这并不意味着什么都不应该被出售，只是DLJ看起来不是一家刚要破产的公司。丹o迪克还有我都为努力做一些真正独一无二的情况而作出同样的奉献。关于机构投资的增长，证券交易所的位子和盈利模型等方面显现的机会，我有着专门的爱好。和任何人一样，我对我们一直在努力建筑的具有长期目标的实体抱有热情。公有制是一个专门重要的部分。我们大伙儿对那些自己作出过奉献的东西应该拥有属于自己的一小部分。HR治理世界：之后您曾有一段时刻担任美国副国务卿，是什么缘故促使您担任这一职务?早年在帝杰DLJ公司的时候，我明白我想要做我生活中的一些其他情况。作为在第二次世界大战期间成长起来的人，我对在自己的一生中从事公共事业有着强烈的偏好。当我去国务院时，我最后想要做的情况是离开DLJ。我们刚刚把公司的一部分股份出售给美国运通公司AmericanExpress。我们差不多上市了。当时我们正在从事各种各样自己感爱好的情况。然而亨利·基辛格给我打了一个电话，同时我不能拒绝尼克松政府处境当时专门艰巨。基辛格刚要被任命为国务卿，他要我做副手。他需要一些尼克松政府外的一些人。我把那个电话视为要我履行职责的邀请，担任副国务卿是我人一辈子中一次美好的经历。HR治理世界：在此之后您还担任了耶鲁大学治理学院院长，这又是一次庞大的转变。对，当我在从事公共事业时，我看到了公司和政府之间庞大的冲突。我和其他人都有一个方法，显现那个咨询题的关键可能是公司和政府有不同的处事规则。或许应该有一个地点，在那儿，将成为公务员或进入一个无利可图的企业的人能够学到一些市场和财务知识。而且或许应该有一个地点，在那儿进入私营企业的人能了解一些政治、策略分析和一些政府运作的方式。或许我们能把这两件情况统一起来。HR治理世界：最后，请您对年轻一代的企业家讲讲您的心得。关于企业家那个身份，我想了专门多。当我还在耶鲁做系主任的时候，我教过一门那个学科的课程。我感受到企业家那个概念定义得太狭隘了，而且有一系列企业治理原则不仅仅适用于开创一家公司，而且适用于大型的组织治理。我主持的一门课程中，我邀请了我所认识的各种各样的企业家。我们一起探寻主持着大型机构的企业家与刚刚开始创业的企业家之间的共同点。我认为第一个共同点是企业家们差不多上精力旺盛的。那种精力来自于许多各不相同的包袱。我所认识的精力最充沛的是HenryKissinger。他看起来看起来没有包袱，然而他的内心有一台发动机。我觉得您能够通过在躯体方面对自己多加照管来调整自己的精力。同时我还遇到了一个专门成功的企业家，他专门懒惰，精神气也不足。第二个共同点是我在我所见到的那些企业家里面发觉他们看待那个世界的方式有着一些的不同。就我自己来讲，我们在DLJ公司的时候确实是以一些不同的方式看待投资领域。我们看到了事实上任何人都能看到的机会，联邦快递公司的弗雷德o史密斯确实是一个极好的例子。他看到晚上所有航空公司的飞机都降落在地面上。通过一点不同的角度看待那个情形，弗雷德看到了夜晚能够搬运包裹。大多数人们都把企业家看成是想摘月亮的人，他们如果不成功，就转移到其他一件情况上去。我认为企业家必须专门留意有可退之路。他们必须运用他们的"外围视觉"或者知识要超前摸索一两步，那样，如果受到第一次挫折之后，他们能够明白他们接下去要如何办。他们必须要筹措足够的资金，从而可不能进展到孤立无援的地步。同时，企业家在某种程度上要善于分析，然后讲"确实是前面是地狱，我也要连续那个项目。"换句话讲，他们会尽他们所能找到出路，同时把精力集中于他们的公司打算，然而在某些方面他们并不想听到其他人讲他们会失败。他们一直在努力。他们最后飞跃地进展。我认为有时候是不可能做到的，因为通常总是有人会以专门多缘故来劝讲我舍弃。事实上，你一定要有勇气。并不是讲盲目的开始，因为开始时同时有可退之路。在经济方面，我总是在想我想拥有尽可能多的钞票，从而做我自己想要做的情况就可不能受到经济条件的制约。然而我从来没有想过要获得比不人多的成堆的钞票。那种方法从未打动我。在我从事的职业中，不管是在帝杰DLJ公司，依旧在政府、耶鲁治理学院，或者我最近在安泰人寿担任CEO，我喜爱回忆同时看看我是否在有一些变化。对我来讲，这是一种产生变化的满足，一种与人们一起合作的满足，创建合作团队的满足，同时看着人们为达到一个共同目标而努力的满足。与此相反的是，我对官僚政治有着极端的反感，这也许就像我对做企业家的那种欲望一样强烈。当那些官僚讲"如此做是不行的"或者"如此做在我们那个地点是行不通的"如此的话，使我专门反感。回想过去，我认为总有更好的方法处理情况。那些人总是用死板的官僚方法或者具有"我们在那个地点确实是这么做的"的心态时，我确实专门厌恶。最后，作为一个专门成功的企业家，在您的内心深处一定有一种真实的强烈欲望。我觉得您应该有足够厚的脸皮去面对批判和逆境，要明白那并不是直率。我觉得您不得不去采取必定的妥协态度去面对您的家庭和事业。如果你预备开始做点什么情况或者制造什么的话，你就没有专门多剩余的时刻去做其他情况，必定要做出一定程度的牺牲，从家庭的角度来看，最好要学会处理这种关系。随着你年纪的增大，可能要承担的时代的责任在减少，然而您还能够奉献。有人讲，"人一定要能超越自我掌控的范畴，否则要天堂干什么？"我确实相信这种讲法。专访惠普前主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜惠普（HP）公司1939年成立于美国加州帕洛阿尔托(PaloAlto)市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，在两位年轻的发明家比尔.休利特（BillHewlett）和戴维.帕卡德（DavidPackard），怀着对以后技术进展的美好向往和发明制造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。60多年来，HP从未停止过创新和变革的步伐。这种精神使HP从一家年收入4000美元的公司，进展成为今天在全球拥有145,000名职员、分支机构遍及170个国家和地区、2004财年营业收入达799亿美元的信息产业巨擎，业务范畴涵盖IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域。目前全世界有超过十亿人正在使用HP技术。现在的HP，作为全球领先的高科技公司，在美国财宝500强中名列第11，在全球财宝500强中名列第24，并在美国《商业周刊》"全球最具价值品牌"中排名第12位。对50岁的菲奥莉娜来讲，快速改造最要紧的策略是“聚焦”，为那个庞杂浩繁的科技组织找到明确的方向，同时迅速采取具体行动改革。一上台就把做测量检验仪器的部门分割出去成立独立新公司安捷伦，同时把资源(预算、人力)集中到主机服务器与跟网络服务有关的新部门。另外，也毫不留情地进行人事整顿，扭转以往惠普过度追求人性化，而衍生出的“大锅饭”心态。从业务部门出身的菲奥莉娜就针对惠普长期表现不佳的北美销售部门开刀，不仅将原先固定薪资的结构改成依业绩计酬，同时撤换长久未达业绩目标的业务人员。“在我看来，差不多有好几年我们的业绩治理都做得专门差，现在只只是是纠正而已？”菲奥莉娜对这次看来翻动惠普传统企业文化的举动，实事求是地讲。菲奥莉娜改造惠普的另一个本领是沟通。快速变动的新经济竞争中，几乎所有的人都对前景缺乏明确的认知，专门是对妄图从传统科技典范转变成新经济明星的惠普来讲，改造领导者必须有能力清晰描画出变革后的愿景，才能让职员在面对改变的惧怕之外，仍有意愿参与改造。美国《商业周刊》在菲奥莉娜刚上任的报导中，对她的形容确实是：“她有如簧之舌，亦富钢铁意志。(asilvertongue&anironwill)”这位父亲是法学教授，母亲是画家的总裁，来自人文的背景，让她的沟通出口成章之外，更善于用各种比喻。以科技界最奇异的"创新能力"来讲，她就举出激发人类创新的两大动力：惧怕与欲望，来提示惠普职员应如何进行创新。“惧怕能够关心我们变得更实际，让我们随时小心，同时逼我们想清晰策略。欲望则激发我们更大胆、更有勇气地发挥我们想象力，更鼓舞我们做我们平常可不能做的事。我们在惧怕与欲望间，所把握到的平稳，确实是我们在新经济竞争中胜出的关键”，菲奥莉娜今年三月在跟思科、甲骨文等大厂合办的“电子服务”世界大会上讲。在改造惠普这种有强烈价值观的企业时，沟通能力更显得益发重要。如何同时要求职员具备新经济竞争中追求速度、弹性的精神，又能保留传统企业文化中恒久不变的价值，是领导人沟通拿捏上的一大挑战。菲奥莉娜除了一上台就花2亿美元，把惠普传统的“车库”创业精神，重新拿出来做广告，更在每一场提倡“改造”的公布谈话中，言必称惠普创办人的精神，或宣扬惠普十几年前科技上领先的产品。这种“革命却不忘先人，创新却不颠覆传统”的改造方式，在一切崇尚破坏、颠覆的年代，不仅显现菲奥莉娜身为“领导人”的勇气，更反应出她不人云亦云、真正敢于创新的特质。想象中，这位25岁从美国电话电报公司(ＡＴ＆Ｔ)业务员，一路爬升到全美三十大企业中第一位女总裁，而且在祖父级科技公司中，快速推动改革的，必定是位剽悍、坚硬的女性；然而与她实际接触的人，却都会被她亲切的微笑、咨询候与令人舒服的人性沟通方式所折服。咨询：您上任之初，要将一个61岁的科技巨人"改造"，的确是一件专门艰巨的工作，改造最要紧的步骤为何？目前有哪些成功？答：“改造”之前我们第一要认清：公司也是一个系统，一个活的系统，因此最重要的工作是让系统中每一个零件的动作和谐前进。对一个企业来讲，整个系统运作有四个层次：策略--企业该做什么、不做什么、什么缘故要做、企业存在的目的与愿景是什么等；

组织结构与流程--确实是企业如何达成目标；

奖励的方法与制度--我们鼓舞什么、奖赏什么、如何评估；

文化与行为--也确实是尽管我们进行全面的改造，然而我们依旧会保持住企业原有的精神与价值。同时我们还完成了安捷伦(Agilent)独立出去的作业，许多人都称这是史上最复杂的企业重组工作，我想这些都证明我们是专门有能力的企业，而且证明我们对信息时代的策略是对的，更证明我们的"改造"工作方向与做法都专门正确。

咨询：你提到改造的策略之一，确实是决定企业要"往哪些方向增加投资、在哪里减肥"，做这些决定时，你面对最大的困难是什么？你如何样解决这些困难？答：第一我们要认清，策略本来确实是要“做选择”，选择要做哪些事？不做哪些事？对像惠普如此有能力的公司，“有能力”是讲惠普是个什么都能够做的公司，但却不该每样情况都去做(Thisisacompanythatcandoanything,butit'snotacompanythatcandoeverything.)。举例来讲，我刚到惠普的时候，发觉我们有五个做电子出版的单位，好消息是我们有五个单位，每个单位的产品在市场上差不多上有机会赢的方案。然而坏消息是，没有一个单位有足够的资源与爆发力能真正在市场上发挥威力。策略选择的结果因此确实是五选一，我们是个有能力什么都做的公司，能够制造任何一种电子出版软件平台，但却没有方法全部都做。因此，我们的重点是坚持聚焦，让足够的资源、能量、投资集中在我们选择的项目上，才能赢得市场，超越我们的竞争者。这是我们什么缘故决定重新投资到UNIX上，集中资源到新选定的方向：服务、软件等等。咨询：这类决定对一样领导人来讲都专门困难，要砍掉组织、打算等，这对你来讲不困难吗？什么缘故不？答：我想改变与选择总是困难的，但若是大伙儿对这些改变与选择的以后有明确的认知，就会比较容易。举例来讲，惠普必须节约约十亿美元左右的成本，差不多上重复投资或者闲置设备、人员所造成的。当你指出我们有十亿的投资是错误的，因为我们不该把这十亿花在这些对客户、股东甚至对职员利益都没有奉献的项目上时，大伙儿一开始因此都专门紧张可怕。然而你接着赶忙指出，应该把这十亿元花在对研发、服务客户等项目上的时候，尽管改变仍旧不容易，但至少大伙儿了解改变的必要，因为大伙儿明白自己前进的方向将带领我们进入比往常更好的前景。咨询：这听起来像要花专门多时刻讲服、沟通，你如何样进行？答：因此，推动改革、要求改变的时候，沟通的确具关键性的重要性，领导力(Leadership)更是关键。我觉得有味的是，尽管今天科技如此发达、知识如此普及，这些简单的道理仍旧适用。人就需要有人味的沟通：大伙儿需要亲自见到他们的领导人，亲耳听到领导人讲出什么是重要的、对他们有什么意义等。咨询：你常亲自做如此的沟通吗？答：我的确常做这类沟通，我常旅行到全球惠普去见我们的人、我常亲自写电子邮件给职员，我们刚才做过一次惠普全球职员电子沟通大会，这的确是我经常性的工作之一。咨询：听起来是专门艰巨的工作？答：我觉得我在惠普的工作是全世界最棒的工作(笑)。惠普是个专门棒的公司，我觉得曾担任它的领导人是个光荣。咨询：你一再提到电子服务(e-services)这项新业务对改造惠普科技的重要性，然而到今天为止，惠普在一样人心目中的印象仍旧是"硬件销售商"，就像你刚提到的业务成长中，大部份仍旧来自硬件销售。你如何样将惠普这些比较工程导向的职员，转化成以客户为重的服务业人员？咨询：然而，今天全球各个信息厂商都在提倡e-services，他们也宣称能够提供类似的科技解答，惠普跟他们最大的不同在哪里？答：有人仿照确实是创新者最大的光荣。一年前，惠普开始提出e-services那个名词，今天每个人都在喊那个词，那个概念是我们引进业界的。e-services跟电子商务不同，这不光是营销上不同的名称而已。它改变了买主卖主之间的静态关系，制造了一种动态、实时的服务交易方式。例如无线的上网服务，专门多社群都能够透过这种方式彼此联络。但回头来回答你的咨询题，惠普在三个领域的科技上差不多有领先的能力：e-services上的设备、其它信息设备、以及刚刚提?quot;全时服务基础设施"等三种彼此间互相支持的能力，我们的竞争者没有人有这么"完整"的能力，也无法像惠普一样同时把握到企业客户与个人消费者两种市场，这也是惠普专门关键的竞争力。因为个人一辈子活与办公室作业间的界限愈来愈模糊，以后谁能同时把握这些市场区隔间技术、设备的整合，才是真正的赢家。咨询：能够给更具体的例子吗？答：就像惠普跟Mobileplayer的合作，不论是提供无线通讯的厂商、或者是信息家电供货商，他们都能够到惠普的e-services交易平台来，跟我们一起摸索、研发出他们能够提供的服务、或者以后的信息家电产品应该具备哪些功能，或者需要建置哪些信息基础设施才能更有效地提供这些新服务。咨询：你大学念的是中古史和哲学，却对科技培养出这么高的信心，认为科技是解决人类咨询题最好的答案，什么缘故？答：的确专门惊奇啊！(笑)可能正是因为我学历史的背景，让我了解到我们正站在一个历史的关键时刻，今天科技进展对人类历史的阻碍，我会?quot;信息时代的文艺复兴"来形容。因此我们明白文艺复兴之前，正是中古黑暗时期(笑)。我认为我自己是个人性主义者(Humanist)，我相信科技最终依旧跟人有关，科技的价值来自人类如何运用它。今天的科技的确具备如此的能力、威力、潜力，能够关心人类解决亘古、复杂的咨询题，像隔绝(Exclusion)、无知、贫穷等自古以来就僵持人类的逆境。惠普讲究的的是"为人类共好的创新"(Inventingforthecommongoodofpeople)，我们的愿景是对普及信息的期望，因为今天的科技确实能够碰触宇宙间所有的生命，不光是少数富人的生命，这是科技让我最兴奋的地点，确实是科技能够为人类做些什么。

咨询：你的意思是科技企业的领导人对人类的奉献能够比一样人更大？对人类历史更有阻碍力？答：我不能告诉不人要如何样做，我只能讲比尔．惠列与戴维．帕克两人(惠普科技创办人)自始至终都坚信：不仅要把事做好，还要做好事(notonlydowell,butalsodogood.)。他们相信企业不仅有赚钞票的义务，更要对小区有奉献。我也有同样的信仰，这确实是惠普科技最闪亮的灵魂。因此当我们讲"为人类共好的创新"，我们从内心相信我们要把这件事做好之外，还要确定做到好事。卡莉·菲奥莉娜(CarlyS.Fiorina)简介：

1954出生，毕业于斯坦福大学，原先是修读中世纪历史和哲学，1980年进入AT＆T之前在马里兰大学获得MBA学位。后开始由从事秘书工作到执教鞭，然后投身AT&T的销售电话服务。1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技，1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监，治理一个占公司总收入达6成的部门。1999年7月底，出任惠普公司首席执行官，成为道琼工业指数成分股企业中唯独的女性总裁，2001年9月4日，惠普与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。2005年初，卡莉终止了在惠普6年的职业生涯，卸下惠普主席兼首席执行官的职务。费奥瑞纳现是思科系统董事会成员，之前还曾是KelloggCompany公司和Merck&Company公司的董事会成员之一。专访斯隆治理学院院长、前美国总统顾咨询理查德-斯马兰奇

位于美国马萨诸塞州剑桥市的麻省理工斯隆治理学院是全球领先的商学院之一，她以培养“理想的治理者”为己任。多年来一直开展一流的治理研究，并为来自60多个国家的优秀学生提供杰出的治理教育。学院前身是麻省理工学院1895年班的AlfredP.Sloan（当时为通用汽车总裁）于1952年捐助了五百万美金成立了产业治理学院（SchoolofIndustrialManagement），他期望能够让治理与科技拥有更进一步的结合。1964年时此学院改名为斯隆治理学院（AlfredP.SloanSchoolofManagement）以感谢出资赞助者。身处在高科技环境之中，是斯隆治理学院最大的优势之一，同时也有许多的治理学大师在此任教：《第五项修练》的作者彼得·圣吉、《与成功有约》的作者史蒂芬·科维差不多上斯隆治理学院的成员。按照英国伦敦金融时报公布的2004年全球百大MBA学校排行榜中，斯隆治理学院排名第九，表现专门亮丽。

麻省理工学院MIT是美国最好的理工科大学，其学术声誉与哈佛、斯坦福齐名，三分天下，同列全美之冠。1997年美国研究生院排名，它列工科类榜首，商科类第4。该校建于1861年，学生有9600人，研究生占一半左右。招收的学生来自全美50州，还有来自世界各地100多个国家和地区的学生。后者占总学生人数21％，在全美大学中比例最高

萨马兰奇建议CEO，一发觉有成功机会的大胆创新，就算它会威逼你的现有事业，也要不惜一试。因为即使你不做，不人也会做。咨询：911之后，专门多人都讲策略已死，因为世事变化无常，无法预先规划。你认为策略差不多失效了吗？答：不，绝对没有失效。面对不确定和风险的时刻，最重要的确实是策略摸索。经营环境如果稳固平顺，那全然不需要策略，一切照旧就好了。策略已死？策略已死的讲法，真正的意义是指企业不能再沿用过去的策略行事，但绝不是从此再也不必有策略。我无法想象有什么企业能够不靠策略，光靠埋头苦干，盲目地向前行，走到最后可能就掉下悬崖了。而且，今天的环境多变，策略摸索也要加入不同的变量，例如现在多出了安全咨询题，就该有不同地区的安全考虑、企业的各种资产如何配置在不同地区等新议题。咨询：除了策略，还有什么对企业最重要？答：市场、技术、人才、消费者，都对企业专门重要，只是对多数产业来讲，创新是愈来愈关键的竞争优势，如果你的企业在五年以后所提供的，仍旧是跟今天没两样的产品和服务，那你确信完蛋。企业如果不能把握机会追求改善和差异化、赶上市场趋势，等于把机会拱手让给竞争者，结果确实是等着被吃掉。创新愈来愈重要，但话讲回来，专门多人只明白，创新确实是要有新的东西，但是不要不记得，光有方法是不够的，你依旧得靠执行，执行才是创新能够成功的关键。创新成功靠执行咨询：企业要成长就必须持续创新，你会建议企业，如何培养创新与创业精神？答：我会跟他们讲，点点滴滴的改善是不够的，改善一定要明显，有时你甚至必须有完全不一样的做法。如何才能大胆创新？事实上并没有公式能够教你如何做，而且事实上专门多大胆的创新最后都失败了。然而企业应该学习的态度是：如果你发觉一个有机会成功的大胆创新，那么，就算它会威逼你的现有事业，也要不惜一试。因为即使你不做，不人也会做。这正是许多大企业都面临的难题，你的事业专门成功，但是市场上显现了一种跟你竞争的新产品或新技术，你因此认为自家的东西比较好，然后就会有其它小公司把新科技或新产品拿