员工入职培训培训白皮书培训的一般概念与原理

员工入职培训培训白皮书培训的一般概念与原理名目一、培训的一样概念与原理1、培训在人力资源治理中的地位2、战略性培训与开发的特点与要求3、培训中的差不多学习原理二、培训需求分析1、培训诊断2、培训需求分析系统3、培训需求分析方法4、培训需求分析的成果三、培训预算与打算1、年度培训预算2、年度培训打算四、培训实施1、课程开发与治理2、企业内训：入职、在职培训，治理培训、内部培训师治理3、企业外训五、培训治理1、培训服务治理制度2、学员档案库的建立与利用3、学员出勤及培训组织治理六、培训评估与总结1、培训前评估2、培训中评估3、培训后评估七、培训成果的应用1、培训与绩效2、培训与晋升3、职员的职业生涯进展本节重点1、 培训在人力资源治理中的地位2、 战略性培训与开发的特点与要求培训中的差不多学习原理培训是指针对企业开展的一种提高人员素养、能力、工作绩效和对组织的奉献，而实施的有打算、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得职员的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重进展。实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对职员进行培训，职员素养提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。它区不于其他投资活动的特点在于它的系统性。由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的打算子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、成效评判过程等。一、培训在人力资源治理中的地位培训与人力资源治理的聘请、绩效考核、薪酬等其他环节紧密项链，培训与开发活动是否有成效，专门大程度上决定了其能否为人力资源治理其他工作提供有力支持。培训在当前的企业环境中有着举足轻重的地位，完善的培训是实现企业战略目标的迫切需要，高效率的培训一定是适应企业战略的。企业的培训被视为人力资源治理的重要组成部分，关于从事企业培训工作的人力资源部门而言，要作好培训工作，了解企业战略制定的思路和方法显得尤为重要。二、战略性培训与开发的特点与要求特点：企业必须的一项战略性人力资本投资，不是可有可无的一种选择，是企业进展不可缺少的一项战略性工作，具有关系企业长期健康进展的深远意义。要求：通过对组织的目标、资源、特点、组织氛围、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的咨询题和咨询题产生的根源，以确定培训是否是解决这类咨询题的最有效的方法。哪些地点需要培训？实施培训的环境和条件如何？达到什么样的成效？三、培训中的差不多学习原理培训的一个重要职能是促进学习。对学习的界定一样有两种：1．侧重能力角度从能力角度界定学习，是以美国人力资源治理学家加格纳（R。Gagne）、梅德克（K。Medker）和诺易（R。A。Noe）等为代表，认为学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。与特定的学习成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。2．侧重行为角度从行为角度界定学习，是以西方行为主义学派为代表，学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致连续的行为改变。换言之，学习被认为是通过经历体验而导致连续的行为改变。经历体验能够被划分为：源于人自身（内在）和源于环境（外在）两种。过程化（外在）学习能力，或者讲“学习如何做”，考虑的是人类实施一种行为的能力。辨论（内在）学习能力，考虑的是人所具有的知识。界定的侧重点不同，但实质内容是相一致的，表现为人类内部的学习经历体验，是人们差不多把握的知识，属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略，是人们对知识的获得过程，其中，智力技能和运动技能属于技能范畴。3、三种学习理论：行为主义学习理论、认知主体学习理论、建构主义学习理论（1）行为主义学习理论：美国心理学家约翰（B。John，1878-1958）在1913年引入“行为主义”这一名词。内省是当时一种广泛应用的心理学研究方法。它用来发觉在人们的大脑内发生的情况。它经尽可能讨论知觉经历和思想过程的内省方式去探究和发觉人们的行为和结果。（2）认知主体学习理论：认知主体心理学认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而并不像行为主义认为的直截了当观看和检验。认知主体学派关于学习的要紧观点包括：在研究可观看行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；咨询题的解决涉及一个人的洞悉力和明白得力。（3）建构主义学习理论：建构主义（constructivism）也译做结构主义，它源自关于儿童认知进展的理论，最早提出这一理论的学者可追溯至瑞士心理学家皮亚杰。“学习的含义”（即关于“什么是学习”）与“学习的方法”（即关于“如何进行学习”）是建构主义学习理论的差不多内容。A）关于学习的含义。建成构主认为，知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的关心，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得。“情境”“协作”“会话”“意义建构”是学习环境中的四大要素。情境——学习环境中的情境必须有利于学习者对所学内容的意义建构。协作——发生在学习过程的始终。会话——是协作过程中不可缺少的环节。意义建构——是整个学习过程的最终目标。建构的意义指事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。学习的质量是学习者建构意义能力的函数，而不是学习者重现教师思维过程能力的函数。换名话讲，获得知识的多少取决于学习者体会去建构有关知识的意义的能力，而不取决于学习者经历和背诵教师讲授内容的能力。B）关于学习的方法。建构广义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，又不忽视教师的指导作用，教师是意义建构的关心者、促进者，而不是知识的传授者与灌输者。学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者。在学习过程中从以下几个方面发挥主体作用：eq\o\ac(○,1)用探究法、发觉法去建构知识的意义。eq\o\ac(○,2)在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的咨询题要提出各种假设并努力加以验证。eq\o\ac(○,3)要把当前学习内容所反映的事物尽量和自已差不多明白的事物相联系，并对这种联系加以认确实摸索。联系与摸索是意义建构的关键。协商有自我协商与相互协商（也叫内部协商与社会协商）两种，自我协商是指自己和自己争辩什么是正确的；相互协商则指学习小组内部相互之间的讨论与辩论。C）讲师要成为学习者建构意义的关心者，就要在教学或培训过程中从以下几个方面发挥指导作用：eq\o\ac(○,1)激发学习者的学习爱好，关心学习者形成学习动机。eq\o\ac(○,2)通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，关心学习者建构当前所学知识的意义。eq\o\ac(○,3)为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义建构的方向进展。（4）学习的16条原理eq\o\ac(○,1)成人是通过干而学的。是最终意义上的学习，亲自动手达成的结果能给学员留下深刻的感性认识。eq\o\ac(○,2)运用实例。eq\o\ac(○,3)成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的。eq\o\ac(○,4)在非正式的环境氛围中进行培训。培训场地和培训室座位布置的选择。一个良好的培训场地应符合三个要紧条件：一是交通方便；二是安静、独立且不受干扰；三是为学员提供足够大的空间，学员能够自由移动，学员能够清晰地看到其他学员、培训师和培训中使用的其他设施。圆形和马蹄形座位安排适合于小组活动和非正式培训课，有利于互动式学习；教室开和剧场形座位安排适合于大组活动和学习，但互动性不够；扇形座位适合于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。eq\o\ac(○,5)增加多样性。eq\o\ac(○,6)排除惧怕心理。eq\o\ac(○,7)做一个推动学习的促进者。要紧职责：保持中立、促使学员履行学习的职责、识不学员参加学习的要紧目的、达成对预期学习成效的认同、强化学习的差不多原则、强化有效的学习行为、指导学习群体实现学习目标、鼓舞全体学员、引导学员高效学习的激情、成为学习评判者、关心学员明确学习目标、讲解、演绎和答疑解惑。eq\o\ac(○,8)明确学习目标。eq\o\ac(○,9)反复实践，熟能生巧。实践是有效手段。eq\o\ac(○,10)引导启发式的学习。引导是培训所期望的最终成效。eq\o\ac(○,11)给予信息反馈。及时、为断的学习。eq\o\ac(○,12)循序渐进，交叉训练。eq\o\ac(○,13)培训活动应紧扣学习目标。eq\o\ac(○,14)良好的初始印象能吸引学员的注意力。eq\o\ac(○,15)要有激情。eq\o\ac(○,16)重复学习，加深经历。（5）学习要紧分为三类：eq\o\ac(○,1)知识学习——又称为认识能力学习，类似于前面界定的言语信息的学习。eq\o\ac(○,2)技能学习——又称为肌肉性或精神性运动技能的学习，类似于前面界定的智力技能和运动技能的学习。eq\o\ac(○,3)态度学习——又称为情感性学习，它与人的价值观和利益相联系。（6）常用的学习原理：eq\o\ac(○,1)激发学习爱好和动机，发动学员参与。eq\o\ac(○,2)注意个体差异，因材施教。eq\o\ac(○,3)强化原则。eq\o\ac(○,4)实践原则。第二节、培训需求分析一、培训诊断：如何找到真正的培训需求数据讲明，目前只有35%的人意识到培训的重要性。受访者认为，只有通过不断的学习，才能提高自己的综合素养，适应社会的进展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，假如在此期间没有参加任何的培训、学习，其能力将大打折扣。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧80%。因而越来越多的人期望通过不断地学习来提升自己。

现在许多企业都期望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的咨询题：A.培训课程终止时填写的反馈咨询卷的结果显示，大伙儿对讲师及培训课程的成效表示中意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；B.在一个培训课程开展前，职员们积极报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按打算进行等。什么缘故会显现这些咨询题呢？要紧是没有做好培训需求分析———没有找到真正的需求。因为“要我读书”和“我要读书”的成效会有专门大的差不。事实上，培训需求调查及分析是培训是否有效、是否能顺利进行的基础。什么缘故要做培训需求调查及分析呢？要紧是要找到培训活动的焦点(企业与职员均关注的咨询题)；其二、选择适当的培训方法；三、确定能够进行改进的方面；四、发觉未被完全利用的潜能；五、使职员能具备适应公司业务进展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训成效的关键。如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下：

案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分杰出，每每接到任务时总能在规定时刻内按要求完成，并经常受到客户方的夸奖。在项目进行时还常常主动提出建议，调整打算，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情形发生了变化，他不再精神饱满地同意任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某依照体会判定导致张某业绩下降的缘故是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。赶忙向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，期望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一周终止回到公司后，状况没有显现任何改变。

案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作杰出。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产“治理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。但是3个月过去了，发觉小张的绩效比往常有所下降，工作也不积极了。

看过以上两个案例，不明白大伙儿有何看法？下面我们来分析一下：

案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发觉了咨询题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不中意，同时认为自己是公司的老职员，不论是工作能力依旧技术能力都能够胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。事实上导致张工工作绩效下降的真正缘故是：A与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发觉导致小张工作绩效下降的缘故是：A工作态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原先在作总经理秘书时，自己表现得专门杰出，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调到一个生疏的岗位，工作起来再也找不到原先的感受了。

通过以上两个案例我们能够看出：当绩效显现咨询题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入了解其真正的缘故。事实上导致绩效下降的缘故有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在咨询题；B.职员与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变。因此，人力资源部门的人员需要做出必要的判定后，方能拨云见日。培训需求分析的任务确实是要回答下面的咨询题：1、什么缘故要培训？人力资源的开发确实是要在最大程度上挖掘组织中人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势。2、谁需要培训和需要什么培训？3、什么时候培训？4、培训的预确实是多少？5、如何进行培训？是脱产培训、半脱产培训依旧在职培训。6、在哪培训？附表一： 公司组织学习与培训需求诊断表

项目诊断摘要学习与培训需求备注经营目标与策略组织存在咨询题人力资源进展规划职员对公司的期望顾客对公司的期望附表二公司工作层面学习与培训需求诊断表职称工作内容项目必备素养目前欠缺学习与培训需求知识技能态度附表三：公司职员学习与培训需求诊断表(工作绩效评估)姓名职务所在部门或公司绩效不佳之工作项目须加强知识须加强技巧须加强态度备注附表四：公司职员学习与培训需求诊断表(工作能力评估)姓名职务所在部门或公司工作必备能力或强或中或弱学习与培训需求备注附表五：公司职员学习与培训需求诊断表(生涯规划)姓名职务所在部门或公司我的志趣我的短期目标(一年内想达到的目标)我的长期目标(三年至五年内想达到的目标)我想达到目标所需的综合素养学习与培训需求附表六：公司学习与培训需求整合分析表阶层组织/工作/人员整合分析学习与培训需求备注高层管理中层管理基层管理新进职员培训需求分析的内容从培训需求的层次分析战略层次组织层次职员个人层次外部环境组织变动人员变动培训实施是否需要培训组织目标是否需要培训组织效率组织资源组织文化工作任务是

是否需要培训职员素养是否需要培训职员技能工作态度工作绩效是

现实绩效水平理想绩效水平是否需要培训是否需要培训查找其他解决方法否否否是二、培训需求的对象分析1、新职员培训需求分析新职员由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能专门好地胜任新工作，现在就需要对新职员进行培训。2、在职职员培训需求分析在职职员培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用，在职职员的技能不能满足工作需要等方面的缘故而产生的培训需求。三、培训需求的时期分析1、目前培训需求分析目前培训需求是指针对企业目前存在的咨询题和不足而提出的培训要求，目前培训需求分析要紧分析企业现时期的生产经营目标、生产经营目标的实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的咨询题等方面。2、以后培训需求分析以后培训需求是为满足企业以后进展过程中的需要而提出的培训要求，以后培训需求分析要紧采纳前瞻性培训需求分析方法，推测企业以后工作变化、职员调动情形、新工作岗位对职员的要求以及职员已具备的知识水平和尚欠缺的部分。培训需求分析的实施程序一、做好培训前期的预备工作1、建立职员背景档案培训部门应建立起职员的背景档案，培训档案应注重职员素养、职职员作变动情形以及培训历史等方面内容的记载。职员培训档案可参照职员人事档案、职职员作绩效记录表等方面的资料来建立。培训者应紧密关注职员的变化，随时向档案增加新的内容，以保证档案的监控作用。2、同各部门人员保持紧密联系培训工作的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更紧密的合作联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业进展方向等方面的变动，使培训活动开展起来更能满足企业进展需要，更有成效。培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息。3、向主管领导反映情形培训部门应加你一种途径，满足职员随时反映个人培训的要求。能够采纳设立专门信箱的方式，或者安排专门人与昂负责这一工作。培训部门了解到职员需要培训的要求后要赶忙向上级汇报，并汇报下一步的工作设想。（以书面形式进行）4、预备培训需求调查培训者通过某种途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情形下，就要开始调查的预备工作。二、制定培训需求调查打算1、培训需求调查工作的行动打算即安排活动中各项工作的时刻进度以及各项工作中应注意的一些咨询题，这对调查工作的实施专门有必要。2、确定培训需求调查工作的目标培训需求调查工作应达到一个什么目标，一样来讲，是完全出于某种培训的需要，但由于在培训需求调查汇总会有各种客观或主管的缘故，培训需求调查的结果并不是100%可信的。3、选择适合的培训需求调查方法应依照企业的实际情形以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训需求调查方法。如工作任务安排专门紧凑的企业职员不宜对其采纳面谈法，专业技术性较强的职员一样不用观看法。关于大型培训活动能够书中方法并施，如将咨询卷调查和个不会谈结合使用，扬长避短，但会增加成本费用。4、确定培训需求调查的内容确定培训需求调查内容的步骤如下：第一要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有资料，确实是需要调查的内容。培训需求调查的内容不要过于宽泛，如此会白费时刻和费用，关于某一项内容能够从多角度调查，如此易于取证。三、实施培训需求调查工作在制定了培训需求调查打算以后，就要按打算规定的行动依次开展工作。实施培训需求调查要紧包括以下步骤：提出培训需求动议或愿望需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定打算的通知，请各责任人针对响应岗位工作提出培训动议或愿望。它应由理想需求与现实需求，或者推测需求与现实需要存在差距的部门和岗位提出。调查、申报、汇总需求动议即相关人员依照企业或部门的理想需求与现实需求、推测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动议和愿望，并报告企业培训组织治理部门或负责人。分析培训需求申报的培训需求动议并不能直截了当作为培训的依据。因为培训需求常常是一个岗位或一个部门提出来的，存在着一定的片面性，因此对申报的培训需求进行分析，确实是要排除培训需求动议的片面性，也确实是讲要全方位考虑，从整体工作打算来考虑，这就需要由企业的组织打算部门、相关岗位、相关部门，以及培训组织治理部门共同协商确定。分析培训需求需要关注一下咨询题：受训职员的现状。在调查开始之前就要明确受训职员的工作情形。了解他们在组织中的位置，以及往常是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等咨询题。受训职员存在的咨询题。职员在工作中存在的咨询题并不是每个职员自己都能发觉的，这时培训者要关心对象分析工作中存在的咨询题的缘故是什么，如此有利于职员采取更为合作的态度来配合你的调查。受训职员的期望和真实方法。在调查中应确定受训职员期望能够达到培训的成效。要让职员明白讲出自己的培训期望和真实方法，可能会对培训内容有所阻碍。假如不能满足其期望，应向职员讲明缘故。汇总培训需求意见，确认培训需求即培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，依照重要程度和迫切程度排列培训需求，并依照所能收集到的培训资源制定初步的培训打算和预算方案。四、分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理培训需求调查的信息来源于不同的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要对收集到的信息进行分类，并依照不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作表格对信息进行统计，并利用直方图、分布曲线图的等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。对培训的需求进行分析、总结对收集上来的调查资料进行认真分析，从中找出培训需求。现在应注意个不需求和普遍需求、当前需求和以后需求之间的关系。要结合业务进展的需要，依照培训任务的重要程度和紧迫程度对各类需求进行排序。撰写培训需求分析报告对所有信息进行分类处理、分析总结以后，就要依照处理结果撰写培训需求调查报告，报告结论要以调查信息为依据，不能以个人主观看法做出结论。撰写职员培训需求分析报告撰写评估报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出讲明并提供评估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程打算的依据和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情形、评估结论及其建议。培训需求分析报告包括以下要紧内容：需求分析实施的背景，即产生培训需求的缘故或培训动议。开展需求分析的目的和性质。撰写者需讲明此活动实施往常是否有过类似的分析，假如有的话，评估者能从往常的分析中发觉有哪些缺陷与失误。概述需求分析实施的方法和过程。讲明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大致的了解，从而为培训组织者对分析结论的判定提供一个依据。阐明分析结果。结果部分与方法论部分是紧密相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能显现牵强附会的现象。讲明、评论分析结果和提供参考意见。这部分设计的范畴较广，例如：在需求分析中，进行培训的理由有多充足？赞成或反对连续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果？撰写者还能够讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了受训者多方面的需求？满足到什么程度？附录。包括收集和分析资料用的图表、咨询卷、部分原始资料等。加附录的目的是让不人能够鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了关心读者迅速把握报告要点而写的，要求简明扼要。有的评估报告依照需要也能够把提要置于评估报告的开头。撰写评估报告时，在内容上要注意主次有不，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前要注意主次有不，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真草拟提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。培训需求信息的收集方法1、面谈法面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象关于工作或关于自己的以后抱有什么样的态度，或者讲是否有什么具体的打算，同时由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求进行面谈的方法。面谈法有个人面谈和集体会谈法两种。个人面谈是指分不和每一个培训对象进行一对一的交流，能够采纳正式或非正式的方式进行。个人面谈得到的相关资料能够采取会谈中记录概要，事后进行整理的方法进行处理。集体会谈法是以集体会议的方式，培训者和培训对象在会议室集体参加讨论，但会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私咨询题。讨论会议中，培训者能够用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。缺点：耗时长；对面谈者的面谈技巧要求高。不管是哪种面谈，过程中都应包括一下咨询题：1）你对组织状况了解多少？2）你认为目前组织存在的咨询题有哪些？3）你对这些咨询题有什么看法？4）你目前的工作对有有些什么要求？5）你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？6）你觉得这些不足是什么导致的？7）你对自己以后的进展有什么打算？8）你觉得当前自己的不足要紧表现在什么地点？9）你个人现在面临的要紧咨询题是什么？10）你需亚我们在哪些方面给予你关心？2、重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉咨询题的职员作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由8---12人组成一个小组，其中1—2名和谐员，一人组织讨论，另一人负责记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一样是从每个部门、每个层次中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的咨询题，他们一样在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他职员的工作情形都比较了解。缺点：对和谐员和套路组织者的要求高，讨论可能流于形式。3、工作任务分析法工作任务分析法是以工作讲明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定职员达到要求所必须把握的知识、技能、和态度的依据，将其和职员平常工作中的表现进行对比，以判定职员要完成工作任务的差距所在。工作任务分析法是一种专门正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和职员现状对比得出职员的素养差距，结论可信度高。缺点：耗时、费钞票。4、观看法观看法是指培训者亲自到职员周围了解职员的具体情形，通过与职员在一起工作，观看职员的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。适合用于：生产作业和服务性工作人员缺点：耗时、调查结果具有不确切性、观看者的主管意识阻碍较大。5、调查文卷缺点：调查结果难辨真伪、咨询卷设计分析工作难度大。在进行调查咨询卷的设计时，应注意：咨询题清晰明了，可不能产生歧义语言简洁咨询卷尽量采纳匿名方式多采纳客观咨询题方式，易于填写主管咨询题要有足够空间填写意见

培训需求调查表公司为了进展需要和为职员个人长远进展的考虑，打算于近期对部分职员提供培训机会，请您依照实际情形配合我们完成此项调查，这对您将是专门有益的。谨此感谢您的配合。工作岗位：在岗时刻：目前职务：在职时刻：年龄：性不：健康状况：调查项目优良中低差当前的工作表现专门需要培训工作技能熟练程度……1、当前您工作中最大的咨询题是什么？2、为了补偿不足，当前您最需要的培训是什么？3、你对以后个人进展有什么打算？……时刻：地点：培训需求分析模型循环评估模型实际工作中有两种培训者，即积极性和消极性的。积极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时推测和把握组织的培训需求，把握受训者的规律，二消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。循环培训评估模型旨在对职员培训需求提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估量培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和职员个人才能够进行分析。全面性任务分析模型全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的只是和技能进行分析，形成任务名目和技能名目，从此作为制定培训策略的依据。任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时刻，且需要一种系统的方法，应该分以下几个时期进行：打算时期。包括打算范畴的确定和打算团体的任命两部分内容。研究时期。打算工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。任务和技能名目时期。现将工作划分为大的任务类不，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类不，这些小的任务类不还能够细分。由此形成一个完全的详细的、多层次的任务名目清单，为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能名目清单，由任务名目和技能名目组成的名目清单构成一个详细而使用的工作讲明。任务或技能分析时期。对任务和技能名目进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，同时对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。规划设计时期。当任务和技能名目设计和分析完成，绩效差距差不多分析后，就能够进行培训选择了。执行新的或修正的培训规划时期。能够从局部试验开始，逐步改正和完善原有打算，也能够重新制定新的规划。在规划的执行中，要注意规划的组织、和谐、操纵与评估等。绩效差距分析模型策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析法是一种重点分析方法。绩效差距反洗方法的环节如下：发觉咨询题时期。咨询题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在咨询题的地点，即理想和现实绩效存在差距的地点，也确实是需要培训来加以改善的地点。预先分析时期。通常情形下，对咨询题进行预先分析和直觉判定是专门重要的。要决定一样方法的咨询题及应用何种工具收集资料的咨询题需求分析时期。这一时期的任务是查找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩效通工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析以后组织需求和工作讲明。因此，工作设计和培训就高度结合在一起了。前瞻性培训需求分析模型当前技术专门迅猛，企业要保持技术优势，就必须展望企业的以后，不断领先技术进展，跟踪技术前沿，关于搞科技企业尤为如此。如此，对知识型职员的前瞻性培训就专门必要。同时随着企业经营环境的变化，战略目标的调整，企业生命周期的演进，以及职员个人在组织中个人成长的需要，针对适应以后变化的培训需求也会产生。【注意事项】实施培训需求信息调查工作应注意一下咨询题：了解受训职员的现状。在调查开始之前就要明确受训职员的工作情形。了解他们在组织中的位置，以及往常是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等咨询题。查找受训职员存在的咨询题。职员在工作中存在的咨询题并不是每个职员自己都能发觉的，这时培训者要关心对象分析工作中存在的咨询题的缘故是什么，如此有利于职员采取更为合作的态度来配合你的调查。在调查中应确定受训职员期望能够达到培训的成效。要让职员明白讲出自己的培训期望和真实方法，可能会对培训内容有所阻碍。假如不能满足其期望，应向职员讲明缘故。调查资料收集到以后，我们要认真分析这些调查资料，从中找出培训需求。但应注意个不需求和普遍需求之间的关系。当前要解决的要紧是普遍性的需求，关于个不需求，我们能够等到以后这种需求称为普遍需求时再培训，或者采纳个不辅导的方法为其培训。但假如这种个不需求产生的缘故完全是出自个人进展要求，与企业进展没有必定联系时，则要委婉地向职员讲明不能为其安排这类的培训。培训打算与预算年度培训打算1、年度培训打算定义及定位年度培训打算确实是依照培训规划制订的全年运作打算，本质上属于作业打算。执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训治理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、如何做、需要多少资源、会得到什么收益等差不多咨询题。

年度培训打算的内容是各类作业打算组合，包括多方面如培训组织建设、项目运作打算、资源治理打算、年度预算、机制建设等，它的任务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。

其中项目运作打算中的项目运作打算专门关键，必须考虑组织及职员两方面的要求，考虑企业资源条件与职员素养基础，考虑人才培养的超前性及培训成效的不确定性，确定项目培训的目标，选择培训内容及培训方式。2、年度培训打算的制订工作分析年度培训打算的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负要紧责任。它的要紧工作内容有：

1）、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核治理体系完善打算等。

2）、培训项目运作打算。培训项目组合是培训项目运作打算的差不多表现形式，培训部门必须清晰地回答本年度都将举办什么培训项目，都有哪些类不，什么时刻进行，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细化等。那个必须通过深度或专业调研来完成，一样必须依照年度需求调查来进行调整决策。

3）、资源治理打算。不管是培训项目，依旧培训组织建设，都需要一定的资源保证，培训部门必须充分地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾咨询等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。

4）、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用治理执行策略。甚至包括费用治理制度的修订。年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用。

5）、机制建设。必须考虑如何推动组织建设？如何调动讲师积极性？如何督促学员的参训热情，如何保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？机制建设实际上是属于作业打算里的政策规则，为保证年度打算实施质量的3、年度培训打算的制订差不多策略整体上来讲是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。年度培训打算制订作为一个小工程，其启动必定是自上而下来的。总部培训治理部门必须承担那个责任。

第一，各部门或下属机构依照自身需求情形制订初步的部门级年度培训打算，那个打算表达职员需求和部门需求两个层次。要紧手段有职员访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。

同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训打算的方向。具体手段是依照总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作打算分解，现在注意排除个人意见干扰。

然后，总部培训部门综合所有年度培训打算，并对各部分进行评判论证与和谐，最后得出公司年度培训打算。4、年度培训打算的制订差不多流程年度培训打算的制订步骤能够依照公司具体情形进行具体界定，但假如试图讲局限于几个步骤的描述则不甚科学合理。大体上由下面几类任务组成：

1）、前期预备。年度培训总结、年度规划制订工作，培训年度打算制订动员会（宣传年度打算项目进程等），面对各机构或部门的策略宣传，等。这部分自上而下启动。

2）、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息，现况分析与策略摸索，机制评判，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。甚至要统一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。

3）、年度培训打算主体内容。包括培训组织建设、项目运作打算、资源治理打算、年度预算、机制建设等方面的内容，需要有量化目标，具体行动方式，保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排列项目组合，平稳内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在咨询题分析。

4）、年度培训打算的审批以及展开。总部培训治理部门整合年度培训打算，遵从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并督促其完成年度培训打算的二次修订。5、项目组合设计年度培训打算制订的工作内容专门多，包括培训组织建设、项目运作打算、资源治理打算、年度预算、机制建设等，但它的核心工作仍旧是项目组合设计。1）、项目组合的定义

培训项目组合是年度培训打算中的核心组成单元，表现为一个完整的培训项目序列，它描述了年度培训资源的投入方向，暗含着培训策略和培训模式的变革，也明确告知决策者和执行者，本年度的要紧教学活动。

2）、项目组合设计的内容与作用

我们认为，面向对象的项目设计应该包括定受训岗位、定项目目标、定培训课题方向组合、定资源投入、定培训项目组织者等。它是年度培训项目执行的纲领，是项目费用预算审批核销的重要依据，它能够：

a、明确立即举行的项目

便各级机构遵照进行打算的完善或细化。例如，包括独立策划项目的补充设计，遵照要求细化本机构的年度培训打算。

b、明确全年立即同意培训的岗位

方便下属机构相应涉训岗位或单位做好工作规划或安排。

c、明确受训岗位年度培训目标或期望

让拟受训学员清晰将获得的受训机会，能够作好学习预备，作为项目调研的方向指导。

d、课题方向的确立

能够明确课程开发的方向，课程组合设计指导。同时，为项目设计提供讲师资源前期预备，例如讲师能够提早清晰可能的课程开发责任。

e、明确资源投入方向

个体上的资源需求明确化，同时，整体资源投入也专门明晰，能够告诉高层，钞票到哪里去的咨询题。

f、明确培训项目组织者

利于各级机构按照年度培训打算，作好培训项目运作。

3)、项目组合设计的要紧流程

a、年度培训目标定位

年度规划一样会依照组织要求即人力资源职能战略提出培训策略（二级策略），例如，积极推进全员培训，讲师的专业技能提升，外部资源积极整合，多层次组织，发挥培训部门的治理职能等等策略，为适应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提升职员的系统摸索能力，培训组织上将积极开展多模式教学等，这些要紧是对培训目标、组织、资源、机制做出策略要求。假如进行处理，上述培训规划的策略确实是年度培训工作的目标。

那么年度培训目标定位：其一，是坚持性目标、改善性目标，依旧创新性目标？坚持性目标确保职员具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保职员能符合公司企业文化及纪律要求等；改善性目标要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决咨询题能力；创新性目必须从业人员心态及思维转变，增进主管的治理创新能力处入手。

其二，基于过程与结果的操纵策略，能够分为：绩效导向、咨询题导向、职员导向。绩效导向要紧是通过绩效治理来发觉组织咨询题，包括战略层面、组织层面、职员层面存在的不足或相对不足来指导培训项目组合设计；咨询题导向假设组织是健康的，但却重点关注执行过程中的咨询题，可能是职员素养与职位要求差距，培训即从解决实际执行咨询题为目标；职员导向即是重点关注职员感受和技能提高。包括职员职业生涯规划、福利思想、鼓舞动机，职员的长远职位晋升调整路径为差不多准则。

b、培训目标（机构）分解

依照各机构提交的年度培训打算中的项目需求，总部培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目标和定位达成一致，并对可能遇到的咨询题与阻力，分析潜在咨询题发生缘故，替代方案之提出等进行研讨。会同部门或机构进行绩效评估、咨询题总结与培训计策、职员职位分析，职员职业路径规划等。

c、面向对象的培训组合设计

初步设计面向岗位的培训目标、课题方向设置建议、组织方式、投入等。那个时期必须明确培训项目的定位、导向、方向、要求、作业原则等。例如对项目的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织主体、组织形式、资源来源等进行初步设计。

具体的要求是SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relevant相关的、Timeliness有时刻表的。

其中，课程设计方向是核心内容。能够结合初步调查研究，能够反映职员需求，部门需求和组织需求，例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、职员个人分不进行访谈，来具体确定项目的确定课程方向。课程方向结构上知识、态度、能力三个层次，时刻上采取职业规划和进展来规划，内容上一样以职位讲明书、能力测评、绩效改进意见、职员爱好、咨询题分析等综合考虑。

d、资源分析与可执行分析

综合所有拟订培训项目组合，充分论证资源如讲师队伍状况、课程开发等投入策略。

关于单一项目，必须确定资源组织形式，是內部培訓資源、依旧外部培訓資源？关于项目组合。是平均投入，依旧重点倾斜？决定培训预算之分配方式。运用资源所遇到的限制，如培训密度太大而进行个不项目删减？时刻资源冲突而调整？

然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之依据及原则。并给出争取资源支持的理由。

e、效益预先评估

在现在期，效益评估一样能够定性描述，包括有形效益如解决咨询题、技能提升、QCDS、工作绩效等，无形效益如士气、向心力、学习文化、团队合作等。

4)、项目组合的差不多形式

培训项目组合结构上能够采纳几种形式

面向对象展开，阶层不培训打算、职能不培训打算、新进人员培训打算、接班人培训、储备干部、大学生培训。

依组织主体区分，全公司培训打算、事业单位培训打算、部门不培训打算。

组织形式分，OJT培训打算、OFF-JT培训打算、SD培训打算。

项目主题（内容）分，全面品质提升培训打算、企业再造培训打算等。案例：某公司2007年度职员培训打算

一、制定职员培训打算的程序

1、依照公司进展目标的需要；

2、公司各部门依照公司进展目标及实际需要来制定自己各部门的培训需求；

3、治理部依照公司进展目标和各部门的需要，制定职员培训打算；

4、2007年职员培训打算由总经理批准后开始实行。

二、2007年度职员培训打算

依照公司进展目标和经营状况，我司处于飞跃进展的时期，目前公司职员队伍存在着知识结构不合理、整体素养偏低；治理人才、专业技能人才缺乏；职员心态封闭、职员流失率低等咨询题。假如不解决这些咨询题，公司所提出的进展目标就无法实现。为此，加强职员培训，逐步调整职员的心态和知识结构，拓宽职员知识面，提高职员的专业技能和治理知识，培养一批具有敬业精神，勇于承担义务责任，有安全意识、成本意识的新型治理人才。

1、原则

①、培训打算覆盖企业各层次；

②、整体培训打算与个人培训打算相结合；

③、培训方式灵活多样，培训内容结合实际；

2、目的

①、向职员灌输新知识、新理念，拓宽职员的知识面；

②、使职员转变旧观念，调整好职员的心态，从而更好地为公司服务；

③、培养一批既有专业技能，又有治理知识的复合型人才；

④、提高整体职员的素养，从企业文化入手，从5S开始，到安全生产、成本节约，形成7S；

⑤、使职员具备上岗所要求的技能。

3、培训打算

本培训打算按照不同层次分不制定，力求做到培训内容与实际需要相一致。

①、高层治理者培训：

1）、培训对象：公司总经理

2）、培训方式：半脱产

3）、培训方法：讲师讲授、自学、考察

4）、培训内容：

A、企业进展战略（内训，2月）

B、打造企业杰出的执行力（内训，4月）

C、团队精神与拓展训练（外训，7月）

E、人力资源治理（内训，10月）

②、中层治理人员培训

1）培训对象：主管、主任、经理

2）培训方式：半脱产与在职相结合

3）培训方法：讲师讲授、自学、实习

4）培训内容：

A、现场治理（内训，季/次）；

B、如何成为一个合格的治理人员（内训，季/次）；

C、时刻治理（内训，季/次）；

D、授权治理（内训，季/次）；

E、沟通技巧（内训，季/次）；

F、团队精神（内训，季/次）；

G、成本治理（内训，季/次）；

H、鼓舞机制（内训，季/次）；

I、安全生产知识（内训，季/次）；

J、工厂治理（外训，6月）；

K、基层生产治理（外训，6月）；

L、拓展训练（外训，7月）；

③、基层治理人员培训

1）、培训对象：组长

2）、培训方式：在职培训

3）、培训方法：讲师讲授、自学、实习

4）、培训内容：

A、现场治理（内训，季/次）；

B、如何成为一个合格的治理人员（内训，季/次）；

C、时刻治理（内训，季/次）；

D、授权治理（内训，季/次）；

E、沟通技巧（内训，季/次）；

F、团队精神（内训，季/次）；

G、成本治理（内训，季/次）；

H、鼓舞机制（内训，季/次）；

I、5S知识（内训，季/次）；

J、ISO基础知识（内训，季/次）；

K、基层安全生产知识（内训，季/次）；

L、心态调整（内训，季/次）。

④、储干培训

1）、培训对象：储干

2）、培训方式：在职培训

3）、培训方法：讲师讲授、自学、实习

4）、培训内容：

A、理论知识：企业文化、工艺流程、操作规范、品质规范；

B、技能操作：由生产部安排实际生产岗位，时刻：一车间1个月；二车间1个月；三车间1个月；

C、治理知识培训：内容与组长相同。

⑤、一样职员培训

1）培训对象：一样职员

2）、培训方式：在职培训

3）、培训方法：讲师讲授

A、企业文化（内训，半年/次）；

B、礼仪礼貌（内训，半年/次）；

C、5S知识（内训，半年/次）；

D、安全生产知识（内训，半年/次）；

E、ISO知识（内训，半年/次）；

F、沟通技巧（内训，半年/次）；

G、心态调整（内训，半年/次）；

H、物料管控与预防白费（内训，半年/次）。

4、治理方法：

①、年度培训打算与职员培训打算衔接；

②、治理部确定受训者；

③、外训职员需填写《训练申请单》，经总经理审批后生效；

④、中层以上干部年培训时刻许多于40H，职员许多于20H。所有职员培训情形记入《职员训练课程记录表》，作为以后职员晋升、调动的依据。

⑤、所有职员培训都需通过考核，考核合格者，发给结业证书；对成绩优秀者，公司依照《培训制度》给予奖励，对考核不合格者，给予处罚；

⑥、建立职员培训档案，所有培训资料归治理部入档；

⑦、所有培训，按《培训制度》执行。

企业年度培训打算表序号培训

类不培训

班名称举办

部门培训人数培训时刻培训

内容教师教材培训地点备注二、年度培训预算年度培训预算的差不多任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算治理机制和规定等。实践中，专门多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终操纵成效不明显。

（一）、年度预算制订的通常做法

实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？有两种全然的分析方法：体会法和分析法。

实践中体会法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与运算，往往要参考其他企业的体会数据，再拍拍脑袋看看数据，感受不行，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。

（二）、年度培训预算制订的几个差不多原则

１、差不多逻辑：自下而上，先依照年度打算中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后关于总量来进行全局调剂。

２、费用需求分析的差不多方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、自身组织能力、以往成本费用体会等，进行综合。

３、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本操纵能力提升空间、培训资源供应市场、费用可指出比例，年度经营状况对比等进行调整。

遵循这几个原则，利于治理层对整个培训活动进行全面审核，幸免内部各种随意性培训费用的支出，利于提高主管人员打算、预算、操纵与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、培训效益三者有机的结合起来。

（三）、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤

１、项目组合设置是否必要。年度培训打算中，培训项目组合是依照调研结果而来，其取舍是一定要慎重的。实践中的某些现象必须幸免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每次开始作预算时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新打算提交高层领导审批。主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情形，质疑无依照，又不感受不太对劲，要么搁置，要么退回再来。结果是那个过程大伙儿专门累，一个预算就如此累。实践中，有些培训经理甚至开始埋怨，一提到钞票老总就不快乐。事实上，老总不快乐的是乱花、盲目地花。

２、项目组合成本与费用分析。差不多的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大致的量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之爱护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设计费；治理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。

３、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。要紧考察项目必要性重要程度，投资回报率预先估量。最后确定调整系数。

（四）、年度培训预算费用总量进行调整

项目组合财务需求总和运算出后，确信会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配空间相冲突，必须进行调整。如此能够幸免“盲目地依照比例确定预算总量后，大伙儿没事也要编个项目来分钞票抢钞票的”现象。现在关键是预算基准的确定。

１、结构比例法。结构比例专门多，例如：

１）以每位职员之预算基准来拟，每位职员每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位不区分不同训练经费。

２）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3～8%作为总训练经费、分IDL及DL人员。

３）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的0.5~3.0%作为总训练经费、当营业额较小时，比率会提高。

４）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气阻碍。

２、纵向比例参照法。依照去年、今年与明年的进展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略（是加大力度，依旧紧缩？）。

３、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少进展时期、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评判，战略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一，但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一样占上一年总销售额的1%--3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多企业都低于0.5%，甚至许多企业在0.1%以下。

（五）、基于有效预算治理目标的机制和规定

１、综合运算与结构化统计。分类方向专门多，比如：按照同意对象分，如主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按照使用方向同意对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用操纵和培训成本操纵策略的制订。

２、动态调整。必须时刻依照每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整个年度培训打算中的预算进行微调。三、1）、进行培训调研，分析培训需求进行培训调研，分析培训需求是企业设计培训预算的基础。分析培训需求必须是双向的，既是一项从上而下的过程，即从公司战略使命和业务进展打算确定培训需求，同时又是一项自下而上的过程，即培训主管部门进行职员培训需求调以及分析职员状况制定适应不同个人的培训进展方案，将上述两个方面有效结合，就能够全面把握公司的整个培训需求。例如一家公司为了配合新产品上市和销售治理模式改革，对销售员培训上就突出以下重点：依照业务战略需要进行产品知识介绍和新销售治理模式培训，针对不同的销售员安排进行不同的销售能力强化培训。2）、确定培训的内容工作内容、工作性质以及工作模式的不同决定了企业中不同级不、职不的人员需要确定不同的培训内容。而不同的内容，就可能需要不同的培训预算。确定人员培训的内容要紧依据其本职工作现在或立即要用到的知识和技能。具体地讲确实是要依据企业的职位分类体系，为每一个由职位和职级建立一张培训开发规范表，详细规定每一个任此职位职级的人必须应具有的一系列知识和技能的要求。关于每个职位职级的知识和技能结构分为三大类：其一是专业知识和技能，这是本职级人职员作中使用的最要紧的知识和技能，是本职系人员的专长。其二是相关知识与技能，这是制本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。3）、确定培训形式方式不同的培训内容可能需要不同的培训方式与形式，如：专业技术方面的培训可邀请专家培训或与外部院校合作进行进修。一些治理方面的培训能够与咨询公司合作或进展e-learning方式或通过购买音像教材等进行培训，公司知识方面的培训一样内部进行，也能够建立公司内容e-learning平台进行。不同的培训方式，在培训预算上差不专门大。此外，针对不同职级的人员，在进行培训规划决策上也有所不同，因此也会采取不同的培训方式。一样而言，职级越高，越倾向于依靠外部机构受训，职级越低，越倾向于公司自己培训。如下图：4）、确定培训项目，进行培训预算依照不同职不级不培训内容以及不同培训方式，确定出公司各个培训项目的规划安排，并进行费用预算。培训费用中一样包含：讲师培训费、场地费、进修费、资料费、奖励费、治理费等。不同的培训项目，这些费用结构是不同的。如在公司内部举行的培训就不需要场地费，通过e-learning以及看vcd培训就不需要讲师培训费。关于公司内各部门或班组自办的培训课程，能够安排企业内部讲师，他们更熟悉企业的情形，往往讲的实际，容易明白，用得上，成本低，成效好，费用能够由公司自主确定。关于新的治理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。聘请外部讲师能够和一些信誉好的咨询培训机构联络，了解其报价如此能成为制定培训预算的参考。对优秀老职员和有潜力的职员的素养、学历教育一样采纳与高校联合办学的方式。公司培训部门也应该和一些教育机构保持关系，并进行合理的预算。培训预算中还应设奖励费，如在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，以增强职员对培训的参与。5）、审核预算培训主管部门在对全部培训项目完成初步预算之后应提交公司高层领导审核。关于培训预确实是否合适，能够以公司销售收入推测或者工资总额打算为参照，国外一样按销售额的1~3%或工资总额的8~10%作为专项开支列入培训预算。尽管国内企业离那个数字目前还存在较大的距离，但也能够作为审核培训预算的参考。培训预确实是否恰倒好处，不仅要看花多少钞票，尽管花最少的钞票办最大的事，是一个最差不多的要求，但最重要的依旧要审查这些培训项目及预确实是否支持公司的战略规划与业务进展目标。6）、成功培训预算的原则结合国内成功企业的培训预算体会教训，成功预算应该具有以下原则：速度传统的培训预算依靠于大量的报表进行，往往白费太多的时刻而无法响应现代培训决策。现在培训预算能够基于网络工具或一些培训治理系统来替代往常一直使用的报表。如此，既能关心你减少日常行政治理费用以及治理时刻，又能提供比以往报表更丰富的信息，并大大缩短培训预算的时刻。准确性为了减少预算时刻，传统的思维认为完成培训预算只是培训部门的任务。而事实上，只有尽可能在预算程序中包罗更多的人，才能最有效把握公司业务规划以及真正培训需求，从而保证培训预算切实支持公司战略业务进展和职员生涯进展。合作培训主管部门要争取和发动从领导到宽敞职员的参与与有效合作。为了实现这种合作，培训主管部门要完善公司培训治理体系，同时让培训真正发挥成效产生效益，得到从领导到职员的广泛认可。遵循了以上的差不多准则，重组有效的培训预算过程环节，培训预算就能真正成为公司战略实现以及人力资本开发的有益工具。2、培训预算1)、确定年度培训预算的核算基数

可将企业过去一年的销售收入、利润额、工资总额作为基数。

国际大公司的培训总预算一样占上一年总销售收入的1%-3%，最高的达7%，平均为1.5%，而国内企业，那个比率一样要低得多，在市场竞争比较猛烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2%左右，一样规模在十几亿左右的民企，其培训费用大致也确实是02%至0.5%。甚至许多企业在0.1%以下。

据ASTD(美国培训与教育协会)统计，1993年培训预算占工资总额的比例，通用电器是4.6%，摩托罗拉是4.0%，美国工业平均值是1.0%，因此这几年差不多有大的提高。国内的会计核算一样是将工资总额的15%作为教育培训经费，拿一个月薪4000元的职工来讲，每年的培训费用只有4000×12x0.015=720元，拿目前国内的培训市场价位来讲，连两天公布课的费用都不够，更况且在专门多地点，那个15%中的近一半还要上交给政府的有关部门，按照国内会计核算计提的培训经费对中小企业来讲真是少得悲伤。2）、选用适合企业自身实际的预算方法

确定了培训的核算基数和比例也就实现了培训费用的总额操纵，但在具体的预算编制过程中要遵循哪些预算方法呢?通常在企业中广泛使用的方法有传统预算法和零基预算法两种。

a.传统预算法

传统预算法，是指承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种预算法核算较为简单，核算成本低，国内的专门多企业都采纳这一方法，然而按此法预算的逻辑假设是：上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有连续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。

这种预算方法的确为公司降低了预算工作本身的成本，然而它的缺点也是显而易见的：

(a)如此的假设、步骤得出的预算，必定会显现相应的不良倾向，当培训经理年底开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新打算提交高层领导审批，主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情形，只好不咨询青红皂白，大砍一刀，随后开始一个讨价还价的过程，这种“砍一刀”的做法，使有体会的预算人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦连天，只好明年跟着“学坏”。如此，便是鼓舞下级欺诈上级，当预算最终确定下以后，几乎是人人都不中意，钞票花了许多，成效却平平常常。

(b)此预算方法往往不需要作任何的公司培训需求调查和公司职员能力诊断分析，因此实际上的培训并不能真正做到“对症下药”。

b、零基预算法

从预算学的进展来看，零基预算法最先是由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采纳，取得了专门好的成效，其后广为企业界所应用。那么怎么讲什么是零基预算法呢?所谓零基预确实是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的治理活动都看作重新开始，即以零为基础，依照组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和成效，并在费用一一效益分析的基础上，重新排出各项治理活动的优先次序。资金和其他资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的方法。

而就编制培训预算而言，零基预算法要求在编制前回答以下一些咨询题：

(a)公司的目标是什么?按公司目标分解的每一位职员的KPI指标是什么?职员的意识、知识、能力离公司的要求有多远?培训要达到的目标又是什么?

(b)各项培训课题能获得什么收益?这项培训是不是必要的?

(c)可选择的培训方案有哪些?有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案?

(d)各项培训课题的重要次序是什么?从实现培训目标的角度看到底需要多少资金?

从零基预算的步骤来看，它是基于对公司进展战略、职员培训需求调查分析、职员能力诊断分析基础上的，预算更具有科学性、针对性，突出的优点在于：

(a)有利于治理层对整个培训活动进行全面审核，幸免内部各种随意性培训费用的支出；

(b)有利于提高主管人员打算、预算、操纵与决策的水平；

(c)有利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者有机的结合起来。然而零基预算法的缺点也阻碍了它的广泛推广，一方面企业制定预算的过程中需要花费大量的人力、时刻和物力，预算成本较高；另一方面在安排培训项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。因此在实践中企业到底采纳哪一种预算方案要依照企业的实际情形来确定。只有不断开发出适合企业特点的培训课程，才能真正满足培训需求。从传统的人事操作实务到人力资源治理，以至于人力资本的制造，无一不要求HR从业人员有更高的素养、更强的能力。就培训而言，现在企业所需要的不仅仅是高效的培训组织者，更需要能依照企业的实际情形，开发出适合企业进展的培训课程，并能讲授相关课程的综合人才。完整的课程开发包含四部分一样而言，完成课程开发会包含四个部分：《课程简介》、《讲师手册》、《学员手册》《PowerPoint》《课程简介》：简单介绍该课程的授课对象、课程大纲、课程长度、讲师介绍等信息。《学员手册》：是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求把握的所有知识要点。《PowerPoint》：是讲师在正式授课时展现给所有学员看的内容，它一方面能吸引学员的注意力，另一方面能关心讲师了解下一部分应该讲解哪些内容。在上述四部分内容中，最困难的要属《讲师手册》的开发。大多数人在开发课程时，仅仅注重《PowerPoint》的制作，然后发给学员的确实是《PowerPoint》的打印稿（最好加上案例），如此就完成了课程开发。关于授课体会丰富、演讲技巧精湛的人来讲，如此的预备或许是足够了，但万一那个人离开了公司，或者有事不能授课，其他人就无法代替，不利于公司的进展。因此，好的《讲师手册》不仅能够作为讲师的工具包，更是公司知识治理的重要资源，使知识的传递标准化，并有连续性。它更能够关心公司培养出更多的内部培训师（如何讲会开发课程的人不多，但有演讲技巧的人依旧蛮多的），以便能在最短的时刻内让更多的职员同意标准化的培训。通常情形下，当《讲师手册》开发出来后，《学员手册》、《PowerPoint》的开发也就容易多了。一样笔者在开发课程时，总是先从《讲师手册》的开发着手。以体会来看，《讲师手册》的开发有以下步骤：开发《讲师手册》的三个步骤：其次，要确定《课程大纲》和《时刻表》。依照前提沟通的结果，以及要求和现状之间的差距，从而确定《课程大纲》。确定《课程大纲》时，能够参考市场上其他公司提供类似课程的大纲介绍，如此能够开阔思路，取长补短。同时，《时刻表》的确定也是尤为重要的。所谓《时刻表》是对整个课程各部分内容所授课时刻的长短。例如《鼓舞与人力资源治理》课程：9:30讲师介绍、分组、选队长宣布规划（迟到、手机铃声）学习“爱的鼓舞”（一种鼓掌的方式）完成团队项目：队名、对训自我介绍（用一种物品来比喻自己，并讲明缘故）讨论企业文化了解参加培训的期望小组出现结果讲师介绍课程大纲9:30~10:15鼓舞概述：案例分析——什么缘故职员能够被鼓舞HANDOUTS——需要层次与组织措施10:15~10:30休息10:30~11:30鼓舞与绩效考核练习：小组讨论并设计职员需求调查咨询卷11:30~12:00如何发挥培训的鼓舞作用12:00~13:00午饭13:00~15:00如何设计有鼓舞性的薪酬体系故事：宁静的下午案例分析：灵通玩具公司的薪酬咨询题练习：撰写“聘请主管”的工作讲明书HANDOUTS：如何进行工作分析15:00~15:15休息15:15~15:30鼓舞游戏15:30~16:30职业生涯进展与职员鼓舞练习：职员自我分析16:30~17:00如何通过目标治理鼓舞职员依照《时刻表》，讲师在正式授课时就能专门好地把握时刻和课程进度了。第三步，搜集资料，完成《讲师手册》主体内容的开发。在确定了《课程大纲》和《时刻表》后，就要预备正式开发课程了。那个步骤的要点在于资料的收集和整合。依照课程的内容，需要搜集不同的素材。通常情形下，会包括以下资料：1、理论知识：任何课程的开发，或多或少都会涉及到一部分相关的理论知识。这部分资料能够从相关的书籍、网络、公司资料中能够找到。2、实际案例：这部分内容是和公司的实际情形紧密结合的部分，同时也是课程开发是否成功的要点之一。案例能够通过和相关同事的交流、平常的观看和积存来获得的。因此，假如你有足够的能力，也能够依照课程开发的需要，自己设计相应的案例。不管是从哪里获得的案例，都要有针对性，即案例的场景确实是学员在日常工作中会经常遇到；更重要的是，案例的分析要准确而全面。这是整个课程的精华和亮点之一。案例：张先生，你的上司，在路过你的办公室的时候看见你的2名职员正在嘻嘻哈哈地谈天（这时候，办公室只有他们2人）。张先动气愤地对你讲：“我不想再看到他们如此，你要让他们明白，他们应该如何做！”你将如何回答你的上司呢？你又将如何样和你的职员讲呢？分析：你的上司是对的，告诉他你会对这件事负责。然后了解缘故，在分情形处理：千万不要让职员以为你之因此态度强硬和愤慨，是因为他们的行为使得你在你的上司面前有苦恼。他们会认为他们没有错，只是你的上司不讲道理。测试题：依照课程的内容、学员的特点查找出相关的测试题，以关心学员更清晰地明白得课