人力资源管理PowerPointTemplate1

人力资源管理-PowerPointTemplate2024/3/28人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理概述人力资源管理PowerPointTemplate[1]在项目管理中存在的问题

34%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理概述19世纪末到20世纪初，管理理论刚刚形成，这一时期存在着三大管理理论，相对后期的管理理论，我们称之为古典的组织管理理论：

泰罗的人事管理理论（6点）法约尔的人事管理理论（10点）韦伯的人事管理理论（4点）人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理概述泰罗的人事管理理论（6点）（1）科学地确定劳动定额（2）挑选与岗位技能要求相符的工人（3）实行刺激性的差别记件工资制（4）科学地培训工人（5）倡导劳资双方合作（6）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳动分开人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理概述法约尔的人事管理理论（10点）（1）按岗位进行专业劳动分工（2）权责一致（3）纪律（4）个人利益服从整体利益（5）公平报酬（6）合适的集权与分权（7）秩序（8）人员稳定（9）团结与协作（10）首创精神人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理概述韦伯的人事管理理论（4点）（1）劳动分工工作应分解为简单的、例行的和明确定义的任务。（2）法定职权每一个职位都有明确规定的职权范围。（3）正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格而被选拔的。（4）非人格性进行理性管理，避免搀杂个人情感。人力资源管理PowerPointTemplate[1]古典的组织管理理论古典管理理论的共同点：古典管理理论关于人事管理的学说，对人事管理做出了重要的贡献，大大地提高了工作效率，促进了社会的发展和员工生活的改善。但是，古典管理理论对劳动者的社会和心理没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任。因此，主张采用“胡罗卜加大棒”的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力工作，另一方面，通过严密的监督、控制以及惩罚逼迫其完成工作任务。随着社会的进步，生产方式的改变，特别是从主要依靠体力劳动，转变为主要依靠脑力劳动的改变，这种管理方式失去了原有的作用。于是，行为科学理论应运而生。人力资源管理PowerPointTemplate[1]行为科学阶段的管理理论

霍桑实验—行为科学理论是在著名的“霍桑实验”的基础上产生的。所谓“霍桑实验”是指1924—1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。通过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观点：（1）工人是“社会人”，不是“经济的人”，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。（2）劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而且，还会受到人的心理因素的影响。行为与情绪是密切相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动生产率的重要因素。（3）正式组织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用。人力资源管理PowerPointTemplate[1]现代企业的人力资源管理理论人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面：管理的重点管理的活动管理的内容管理的方式人力资源管理PowerPointTemplate[1]（1）管理的重点方面：

人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。（2）管理活动方面：

人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。人力资源管理PowerPointTemplate[1]（3）管理内容方面：

人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。（4）管理方式方面：

人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个系统。人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目的项目特点（1）一次性（2）独特性（3）目标的确定性（4）活动的整体性（5）项目组织的临时性和开放性（6）开发与实施的渐进性

人力资源管理PowerPointTemplate[1]举例:软件项目中人的特征（1）高知识更新性：软件项目所需要的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，可能三年后就基本没有什么价值。（2）高主观经验性：虽然软件的知识在不断更新，但是，开发经验、行业经验却是长期积累的。一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。（3）高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。软件企业如何留住人才，是一个非常重要和困难的工作。（4）主观能动性：软件开发的特点，决定了软件人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。（5）效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥，也是不稳定的。常常受各种因素的影响，呈现波动性。（6）

资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是因为项目中人的因素的变化。（7）不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精力、知识、积极性等。

人力资源管理PowerPointTemplate[1]软件项目团队的特点由于项目的临时性、成员来源的多方面性、软件项目的任务和人员结构的特殊性，软件项目团队具有以下一些特点：（1）人员构成的多样性（2）人员结构的层次性（3）人员能力的潜在性（4）人员组成的可变性人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目阶段人力资源工作的特点从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动、计划、实施和收尾四个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。项目的阶段与生命周期像对应和衔接。根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。（1）

启动阶段： 1、

确定项目经理 2、

人员获取，建立一个合适的项目团队

人力资源管理PowerPointTemplate[1]（2）

计划阶段： 1、

在项目范围和工作说明中，考虑人力资源因素 2、

在工作分解结构中，考虑人力资源因素 3、

编制项目的人力资源管理计划 4、

在成本估算中，考虑人力资源因素 5、

在制定项目进度计划中，考虑人力因素 6、在编制项目预算中，考虑人力资源因素（3）

实施阶段： 1、

团队建设与沟通 2、

计划跟踪中的人力资源因素 3、

质量管理中的人力资源因素 4、

变更控制中的人力资源因素（4）

收尾阶段： 1、

项目总结与考核奖罚人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目组织的规划与设计项目组织的规划与设计项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。人力资源管理PowerPointTemplate[1]在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：1．在直线职能型组织的环境下：项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。人力资源管理PowerPointTemplate[1]2.在项目型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和3．在矩阵型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。人力资源管理PowerPointTemplate[1]职务与岗位分析1． 职务与岗位分析的基本概念它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题：⑴项目将需要完成些什么样的任务⑵项目需要在什么时候完成这些任务⑶项目需要些什么样的职务或岗位⑷这些职务或岗位需要什么样的人人力资源管理PowerPointTemplate[1]2项目组织职务与岗位分析工作（大项目）⑴准备阶段其任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。⑵调查阶段对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调查。人力资源管理PowerPointTemplate[1]⑶分析阶段对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和分析的阶段。这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。

⑷完成阶段根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。人力资源管理PowerPointTemplate[1]工作设计工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。工作设计的主要内容（见下页图）人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目组织规划中的工作设计内容示意图1．工作内容2●工作内容●工作多样性●工作自主性●工作复杂性●工作的难度●工作完整性．工作职能●责任●权限●信息沟通●工作方法●协作要求3．工作关系●与他人的工作关系●建立友谊的机会●团队工作的机会4．工作绩效●工作的数量●工作的质量●工作的效率5．工作者反应●满意度●缺勤率●离职率反馈人力资源管理PowerPointTemplate[1]工作设计的方法⑴专业化分工的工作设计方法专业化分工的工作设计方法是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。人力资源管理PowerPointTemplate[1]⑵职能化分工的工作设计方法职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。⑶辅助性的工作设计方法这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目人员的获得与配备一、人员招聘1．人员招聘的基本内容与程序项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。人员招聘的主要工作内容：⑴招聘计划的制定与审批⑵招聘信息的发布⑶应聘者提出申请⑷人员选拔⑸人员录用人力资源管理PowerPointTemplate[1]2． 招聘的方式

⑴内部招聘内部招聘是指从项目组织所在公司或团体的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式。● 提升● 工作调配● 重新聘用⑵外部招聘外部招聘是指从项目组织所在公司或团体以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘方式。主要作法有：● 广告招聘● 就业中介● 信息网络招聘人力资源管理PowerPointTemplate[1]人员的选拔人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。人员选拔具有如下主要意义：⑴保证项目组织能够获得所需的人力资源。⑵为应聘者提供一个公平竞争的机会。⑶努力避免用人不当，为项目组织节省费用。人员选拔的过程和方法⑴资格审查与初选⑵测试⑶面试⑷全面评估⑸人员甄选人力资源管理PowerPointTemplate[1]三、人员的录用1． 签订试用合同2． 安排员工试用3． 正式录用四、招聘工作评估全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。五、项目组织的人力资源配备1． 人力资源配备的原则⑴人员配置必须以实现组织目标为中心⑵人员配置必须精简、高效、节约⑶人员配备应合理安排各类人员的比例人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源配备的方法项目组织人力资源配备的方法包括：项目人力资源的需求预测、项目人力资源的供给预测和项目人力资源的综合平衡三个方面。⑴项目人力资源的需求预测⑵项目人力资源的供给预测⑶项目人力资源的综合平衡人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理过程人力资源管理PowerPointTemplate[1]管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。

人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目人力资源管理的主要具体工作项目人力资源规划项目人力资源需求分析项目人力资源招聘与选拔项目人力资源培训学习及使用项目人力资源绩效考核与评定项目人力资源激励人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目的人力资源管理规划规划过程人力资源管理PowerPointTemplate[1]规划结果1、角色和责任分派矩阵2、人员配备计划3、组织结构图4、文字说明人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目的人员组织组织过程输入手段和技巧输出人力资源管理PowerPointTemplate[1]组织过程

人员组织的过程包括：得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最佳”的人力资源，但项目经理必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。项目人力资源的组织规划，一般在项目的开始阶段，就已经完成，并在项目的实施阶段，不断得到修正和补充。项目的人员组织过程，也应该在项目的开始阶段进行，并根据阶段需要，不断进行调整。人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理PowerPointTemplate[1]人员配置管理计划的编制人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：

（1）通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来降低成本。

（2）通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。

人力资源管理PowerPointTemplate[1]人员组织的实施（1）制定项目组织人员招聘计划（2）发布招聘信息（3）人员选择

（4）人员录用人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源绩效的考核考评成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关人力资源管理PowerPointTemplate[1]交流互动介绍你们企业的绩效考评方法请评价该方法的优点和欠缺的地方如果你是总经理，你打算如何改进人力资源管理PowerPointTemplate[1]人力资源管理的激励理论人力资源管理PowerPointTemplate[1]案例杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？人力资源管理PowerPointTemplate[1]

激励理论的基础——

（1）需要和需求的概念

需要与需求的概念：人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。是“人”这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。需要是目标，需求是对目标的“追求”过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）—期待获得满足—产生欲望（需求）。因此，需求形成必须包含两个条件： （1）缺乏、不足之感； （2）期待，求足之感。从以上例子可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的。人力资源管理PowerPointTemplate[1]

激励理论的基础——

（1）需要和需求的概念

需要的分类：生理上需要、物质需要：衣、食、住、行、安全、成家等——人类的基本需要，推动人们行为的强有力的需要——“利”心理上的需要、精神需要：——除了生理需要外的需要都属于此种需要。如：文化、成就、归属、地位、自我成就、理想抱负等——“功”。需要的迫切性：远的间接需要：较概括的、抽象的、总的需求，常以理想抱负等形式表现出来——这种需要会促使行为产生较持久、稳定的动力，使人们的方向、目的很明确。近的直接需要：在以上的需要下，会产生一系列的具体需要，是促使人们行动的直接动力。需要的范围：个人需要：直接用于个体的个人消费——当前与直接的个人利益。全体社会成员的社会需要——用于全社会的共同消费，代表全体劳动人民的共同利益、长远利益。社会需要的满足是社会存在及发展的前提与条件，也是个体需要得以满足及提高的前提。人力资源管理PowerPointTemplate[1]

激励理论的基础——

（2）行为与动机的概念

动机的概念：心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。动机的来源：上面我们介绍，动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态——失去平衡、紧张增加或不舒服。外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用——因此，行为是个体与环境交互作用的结果。人力资源管理PowerPointTemplate[1]

激励理论的基础——

（3）需要、动机、目标与行为关系

动机的种类：

凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为：生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。人力资源管理PowerPointTemplate[1]

激励理论的基础—

（3）需要、动机、目标与行为关系

对动机具有决定性影响作用的三种因素：嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。行为动机的测量方法： 行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。人力资源管理PowerPointTemplate[1]激励理论认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。

主要的内在激励理论有：（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论主要的外在激励理论有：（1）洛克的目标设置理论（2）弗罗姆的期望理论（3）亚当斯的公平等价理论人力资源管理PowerPointTemplate[1]内在激励理论（1）马洛斯的需求层次论（2）麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论（3）麦格雷戈的自我需要理论（4）阿尔德弗的ERG理论（5）麦克利兰的三层成就需要理论（6）赫茨伯格的双因素理论人力资源管理PowerPointTemplate[1]马斯洛的需要层次理论

王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？人力资源管理PowerPointTemplate[1]马斯洛的需要层次理论

1生理的需要2安全的需要3社交的需要4受尊重的需要5自我实现的需要生理的需要安全的需要社交的需要受尊重的需要自我实现的需要答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标人力资源管理PowerPointTemplate[1]麦格雷戈的X理论和Y理论和大内的Z理论

美国学者道格拉斯·麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。

X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。

日本学者威廉·大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。

人力资源管理PowerPointTemplate[1]其他内在激励理论

麦格雷戈的自我需要理论麦格雷戈在《企业的人性面》一书中，将人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、自我需要和自我实现需要五个层次。阿尔德弗的ERG理论阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。麦克利兰的成就三层需要理论

成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。人力资源管理PowerPointTemplate[1]匹兹伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？人力资源管理PowerPointTemplate[1]匹兹伯格的双因素理论

健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等

激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感人力资源管理PowerPointTemplate[1]匹兹伯格的双因素理论双因素理论认为：健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括： 工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展答案：激励措施比福利措施更有效人力资源管理PowerPointTemplate[1]外在激励理论（1）

洛克的目标设置理论（2）

弗罗姆的期望理论（3）

亚当斯的公平等价理论人力资源管理PowerPointTemplate[1]洛克的目标设置理论洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合软件项目的管理。人力资源管理PowerPointTemplate[1]佛罗姆的期望理论

A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人力资源管理PowerPointTemplate[1]佛罗姆的期望理论

弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：

动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）人力资源管理PowerPointTemplate[1]佛罗姆的期望理论

效价：是指个人对某种结果效用价值的判断，即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价值判断。或者说是某种结果对个人的吸引力。如果目标结果：很重要效价>0无意义效价=0不利效价<0效价的阶段性：效价可能不是一步达到的，因此，它可能有多个阶段性：低阶结果----为了达到高阶结果必须达到的最初结果。高阶结果----是个人在某一行动中希望达到的最终结果。人力资源管理PowerPointTemplate[1]佛罗姆的期望理论期望：期望是使一个人对自己通过努力达到某种结果可能性大小的主观估计。因此，期望是一种主观概率，它的数值在0与1之间。主观的0概率是指个人绝对肯定某种行为将不会得到结果，主观的1概率则肯定这一行动一定会得到结果，而其它的概率水平则介于两者之间。所以，希望概率越接近1，则对人的激励水平也越高。所以，弗罗姆的期望理论认为，要发挥激励的作用，要考虑被激励者对效价和期望的认识和感觉，不能一相情愿。例如，以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力，激励的作用就非常有限。这就是激励效果的影响因素。我们例子的答案是什么？人力资源管理PowerPointTemplate[1]佛罗姆的期望理论激励效果的影响因素：个体因素：人无论如何理智冷静，但是当他在思想、分析、推理、判断和沟通时，都免不了受到个体情绪影响（问题越重要的，受情绪影因素的影响就越大）。这些影响可能包括：中枢神经系统和内分泌系统功能影响——生理系统影响。个人情绪的反应直接影响行为的应发和进行（情绪被视为影响，自己对自己的体会较难。而他人则较易发现。）情绪冲突会对人的行为产生较大影响（当然这种影响有可能向好的方面转变，但也可能影响坏的方面转变。）人力资源管理PowerPointTemplate[1]佛罗姆的期望理论激励效果的影响因素：环境因素：环境对人的行为是会有所影响的，要将人的引向某一方向，那么就必须使人们与其周围环境做出相应的变化和调整：或改变环境——很难、也很有限。或使人适应环境。如果人与环境经常处于不协调的状态下，不但会影响人的行为，而且会导致生理上的变化。引导人们适应环境的方法主要有以下几种：目标设置：目标内容明确规定标准：不能太高或太低，是一种跳一跳，就能摘到的果子。制定方案建议制度，集思广益，参考他人经验、教训。公开授权：权、责公开化，使是每人都正视自己的权利和责任人力资源管理PowerPointTemplate[1]佛罗姆的期望理论激励效果的分析：实际结果与期望值的比较：>高兴、信心大增结果/期望>1高兴=预料之中，平平结果/期望=1正常<产生挫折感、激发力量失去作用，失望不高兴结果/期望<1所以，动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。人力资源管理PowerPointTemplate[1]亚当斯的公平理论公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。

人力资源管理PowerPointTemplate[1]亚当斯的公平理论公平理论对我们的启发：影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括：1)大家认识到绝对的公平是没有的；2)不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；3)不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。人力资源管理PowerPointTemplate[1]亚当斯的公平理论

要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。人力资源管理PowerPointTemplate[1]泰穆汗和威廉姆的权力研究

郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？人力资源管理PowerPointTemplate[1]泰穆汗和威廉姆的权力研究高层经理给项目经理的授权：

任务分配权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。项目经理的权力不是职务所固有的项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理影响力不可能只靠权力人力资源管理PowerPointTemplate[1]泰穆汗和威廉姆的权力研究项目经理的9条基本影响因素1、权利——发布命令的正当的等级权利2、任务——可感知到的对工作任务分配的影响力3、预算——可感知到支配资金的能力4、提升——提拔员工的权力5、资金——涨工资和增加福利的权利6、处罚——有实施处罚的权利7、工作挑战——为特定员工分配所喜好的工作的权力8、专门技术——拥有其他人很需要的知识、技术和技能9、友谊——良好的人际关系人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目的激励机制有效的激励机制是项目团队得以高效运行的有力保障。注意平衡对个人表现的奖励和对团队表现的奖励。至于确定什么样的比例，可能要不断尝试。人力资源管理PowerPointTemplate[1]绩效评估概述绩效评估(performanceevaluation或performanceappraisal)就是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给职工的过程。它以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。具体地说，绩效评估的作用主要表现在以下几个方面。确定员工的薪资报酬。决定员工的升降调配。进行员工的培训开发。加强组织与员工共同愿景的建立。人力资源管理PowerPointTemplate[1]绩效管理考评的对象：项目经理、小组成员、团队程序成立专门的评估小组并制定考评标准进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关人力资源管理PowerPointTemplate[1]绩效评估的程序建立业绩考核体系。有效的绩效考核体系应同时具备以下五个特征：敏感性、可靠性、准确性、可接受性、实用性将业绩期望告知员工。测量实际业绩。比较实际业绩和标准。进行矫正。人力资源管理PowerPointTemplate[1]绩效评估的方法描述法比较法量表法AFP法目标管理(MBO)人力资源管理PowerPointTemplate[1]描述法

鉴定法：评估者以叙述性的文字描述评估对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对评估对象的综合评价。

关键事件法：在应用这种评价方法时，负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所发现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评估者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。比较法对评估考评对象作出相互比较，是用排序而不是用评分，从而决定其工作业绩的相对水平。人力资源管理PowerPointTemplate[1]量表法量表法是利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数分配给各项考绩因素或指标，使每项考绩因素都有一个评价尺度，然后由评估者用量表对评估对象在各个考核因素或指标上的表现情况作出评判、打分，最后汇总引算出总分，作为评估对象的考绩结果。AFP法是三种方法的综合，其中A表示AHP，即层次分析法，它主要解决考核的项目指标体系结构的设计问题；F表示Fuzzy，即模糊测评法，它主要解决对考核项目的打分、评定问题；P表示PatternRecognition，即模式识别，它主要解决对评分结果的认定问题。人力资源管理PowerPointTemplate[1]目标管理(MBO)目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件设定的，因而评分相对地没有偏见。目标管理相当实用且费用不高。人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目的团队建设人力资源管理PowerPointTemplate[1]我们还是一个团队吗？共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目团队的特征（1）项目团队通常是跨职能的（2）项目团队通常是一个临时性的（3）项目团队成员具有不稳定性人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目团队的作用（1）更有效地实现目标（2）可满足成员心理需要（3）使个人得到更快的进步（4）较强的凝聚力（5）提高决策的质量人力资源管理PowerPointTemplate[1]开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动人力资源管理PowerPointTemplate[1]新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划人力资源管理PowerPointTemplate[1]张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”

“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。人力资源管理PowerPointTemplate[1]“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)人力资源管理PowerPointTemplate[1]“团队”发展不同阶段需要的领导风格刘光是一个项目经理，他着力于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？人力资源管理PowerPointTemplate[1]“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)人力资源管理PowerPointTemplate[1]“团队”成员的基本要求假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的选择项目团队成员的选择应遵循以下三个原则 （1）用更少更好的人 （2）使任务与人员技能和动机相匹配 （3）人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性人力资源管理PowerPointTemplate[1]“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束人力资源管理PowerPointTemplate[1]建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训人力资源管理PowerPointTemplate[1]有效项目团队特征有效项目团队特征：目标理解清晰职责和角色期望明确目标导向高度合作互助高度信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动团队有效工作的障碍目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为人力资源管理PowerPointTemplate[1]建立高效项目团队的原则建立一个多元化的项目团队建立项目经理的领导权威树立并保持项目组的团队精神争取职能部门的支持确保团队内部信息的畅通人力资源管理PowerPointTemplate[1]Benchmarking----一种有效的组织学习方法Benchmarking的出现时间：70年代末80年代初公司：Xerox施乐公司缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等人力资源管理PowerPointTemplate[1]什么是Benchmarking?

Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。Benchmarking的类型内部Benchmarking竞争Benchmarking行业Benchmarking最优Benchmarking人力资源管理PowerPointTemplate[1]怎样Benchmarking？

Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动人力资源管理PowerPointTemplate[1]Benchmarking的阻力

骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用人力资源管理PowerPointTemplate[1]

组建项目团队的结果(例)

人力资源管理PowerPointTemplate[1]编制组织计划

人力资源管理PowerPointTemplate[1]编制组织计划－资源直方图示例

资源消耗人时人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目团队的凝聚力凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。人力资源管理PowerPointTemplate[1]影响团队凝聚力的因素

1、成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。2、团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。

3、团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。人力资源管理PowerPointTemplate[1]凝聚力与生产效率之间的关系①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，则团队几乎没有有效的生产率可言。人力资源管理PowerPointTemplate[1]如何增强项目团队的凝聚力

（1）建立共同的愿景

愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。人力资源管理PowerPointTemplate[1]（2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、精神沟通的需要。人力资源管理PowerPointTemplate[1]（3）加强日常工作中项目组成员之间的沟通和参与意识（4）成为具有超凡魅力的领导者

美国的罗伯特.豪斯认为,具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？罗伯特.豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。人力资源管理PowerPointTemplate[1]怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争人力资源管理PowerPointTemplate[1]心理契约理论心理契约的概念是美国心理学家施恩（E·H·SCHEIN）教授正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。人力资源管理PowerPointTemplate[1]心理契约理论心理契约的核心是双方真诚的心理认同心理契约理论认为，员工的心理状态与其相应行为之间有着决定性的关系，员工在不同心理状态下的行为质量，直接决定了其工作绩效情况。虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。因此，建立心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织归属。

人力资源管理PowerPointTemplate[1]心理契约理论斯帝芬·P·罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。组织归属是员工对于特定组织与目标的认同和自我归属感，并希望作为成员维持在组织内的一种状态。高组织归属的员工对组织有非常强的认同感。人力资源管理PowerPointTemplate[1]心理契约理论在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会等。通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况。在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配、工作管理水平。人力资源管理PowerPointTemplate[1]员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。人力资源管理PowerPointTemplate[1]建立心理契约的过程心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程。建立心理契约的层次结构由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构。人力资源管理PowerPointTemplate[1]企业心理契约的构建，要通过企业的硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。当企业与个人建立了这样的心理契约关系的时候，企业、特别是软件企业就达到了一个新的高度。一个企业，要达到与员工建立了良好的心理契约的人力资源管理水平，不但需要一定的企业文化建设基础、良好的管理水平和手段，更需要企业达到一定的良性的发展水平。没有这样的一个发展水平，就谈不到企业能够给予员工应有的“提供”。因为我们毕竟不能长期靠员工的“奉献”维持企业的生存。人力资源管理PowerPointTemplate[1]光环效应(Haloeffect)是应该了解的一个很重要的方面，因为有一种倾向，即：

A.从内部晋升、B.聘用最好的人才、C.由於一些人才在技术领域干得很不错，而被调配到项目管理岗位上、D.由於一些人才接受过很好的项目管理培训，而被调配到项目管理岗位上。在当今的高技术环境中要想成功地激励团队，项目经理应该采用哪种激励理论才能维持一个愉快的，高效率的团队？

A.期望理论与X理论、B.Y理论与马斯洛的需要层次理论、C.Y理论，期望理论与海兹伯格的卫生因素理论、D.期望理论与海兹伯格的保健因素理论。某项目是用矩阵组织形式进行管理的。该项目的项目经理可以直接向给项目提供大量支持的分管高级副总汇报。在这种情况下，下列哪项陈述最好地描述了项目经理的相应权力？

A.项目经理可能不会受到项目干系人的质疑、B.在这种强矩阵下，权力均势转移到了职能一线经理、C.在这种紧密矩阵下，均势转移到了项目经理、D.在这种强矩阵下，均势转移到了项目经理。人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目经理人和利益相关者人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目经理的作用与地位

人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目经理的责任

通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间人力资源管理PowerPointTemplate[1]

项目经理的责任

--对于所属上级组织的责任

保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通人力资源管理PowerPointTemplate[1]

对于所管项目的责任

明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告人力资源管理PowerPointTemplate[1]

项目相关者

参加可能影响项目工作所有个人或组织顾客，项目产品的接受者消费者，项目产品的使用者业主，发起该项目的人合伙人，项目的合作者提供资金者，金融机构承包商，为项目组织提供产品的组织社会，司法、执法机构、社会大众内部人员，项目组织的成员人力资源管理PowerPointTemplate[1]

项目的利益相关者

政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板团队包容系统的边界人力资源管理PowerPointTemplate[1]

合格项目经理的基本要求

例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？良好的职业道德良好的知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力身体健康人力资源管理PowerPointTemplate[1]合格项目经理的基本要求

技术商务项目管理人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目经理的权利与职位有关的权力奖惩权力资源支配权力决策权力工作签定权力与职位非相关的权力经验或专业技术方面的权力人格权力人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目经理的管理风格

管理风格：官僚式放任式

民主式人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目经理争取成功的原则建立适当的项目管理组织结构；尊重和关怀团队员工，明确其工作职责及完成标准；获取项目利益利益相关者的承若；制定完整的项目计划；为个体成员及项目团队设定目标；编制项目的范围、进度、预算、质量等基线标准；建立有效的控制系统；运用有效的领导方式；及时沟通信息，对团队作出的努力进行肯定和赏识；以身作则表现出对团队的忠诚；人力资源管理PowerPointTemplate[1]培养项目经理项目经理同管理层和技术人员一样，对公司的成功起着关键作用。对项目经理提供培训项目管理知识和综合知识培训技能培训提供晋升的途径项目小组长、项目经理、项目总监、项目副总裁人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目冲突人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目冲突的概念1、“抵触、矛盾”2、项目冲突即是项目中产生的矛盾人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目冲突积极性与消极性

冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目冲突的原因项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大项目经理就是项目冲突解决者！人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目冲突管理

1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先次序冲突项目进度冲突项目成员个性冲突人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目进程中平均冲突强度

项目进度冲突项目优先次序冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突人力资源管理PowerPointTemplate[1]项目冲突解决方法

1、回避或撤出2、强制3、忍让4、妥协5、正视人力资源管理PowerPointTemplate[1]

案例分析