华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案

华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案2024/3/28华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进组织结构优化管理模式定位职责界定业务流程优化高效人力资源管理体系战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系工资与报酬体系人员培养和发展计划管理模式界定华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求

调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶组织结构优化设计遵循的基本原则以战略和精简为导向的组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：保证监督机构的实际作用战略导向原则：体现集团发展战略的需要专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案战略对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求组织设置控制手段华鼎锦纶要发展成化纤行业、切片等行业领域中都具有很大影响力的集团企业,这要求华鼎锦纶建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强子集团的资源整合能力强调战略管理和预算控制。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。应考虑对不同的职能界定进行区分，对应相应的管控模式，执行不同的母子公司权责划分华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案内部人员对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求流程科学制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点,推行责任人负责制度,并要提供控制证明反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度成本节约真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开展的情况下也尽量精简层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构架华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案外部市场对华鼎锦纶组织结构设计提出的要求外部市场对华鼎锦纶的要求客户管理和开发能力

加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要市场研究能力

只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持成本控制能力

随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，华鼎锦纶要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状123456投融资决策能力

华鼎锦纶要实现其战略发展目标，在进行资源整合时必须加强对外合作谈判能力和业务决策能力华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案综合分析权力分配模式中的各种因素，华鼎锦纶由于正处于组织扩张的快速发展期，在组织体系设计中应当体现出对关键职能的集权式管理组织的规模大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；快速发展期或正处于扩张期的或小型的则相反企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性企业管理能力高，并且具有一定的数量，在组织扩张中更强调管理层的战略决策一致性由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性高层的价值取向和思维模式管理层的能力与数量组织的发展史组织的稳定性华鼎锦纶是迅速发展的正处于组织扩张的子集团，目前对关键职能的集权式管理成为一种有效选择针对企业不同的发展时期，做出不同的集分权模式企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才华鼎正处于组织扩张的快速发展期，随着规模的扩张分权成为必须，但华鼎现状对重要职能必须集权华鼎达到一定规模实现一定程度的扩张，各子公司的管理趋向规范，可以考虑分权式的管理影响因素一般选择华鼎的实际重要职能集权管理落实责任华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶子集团组织结构优化设计图二期扩建办XXXXX公司XXXXX公司董事会总裁董事会秘书副总裁集团办公室人力资源部审计监察室财务部采购部销售部品质部生产技术部产品研发部设备动力部战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶子集团组织结构岗位图二期扩建办主任XXXXX公司XXXXX公司董事会总裁董事会秘书副总裁集团办公室主任人力资源部部长审计监察室主任财务部部长采购部部长销售部部长品质部部长生产技术部部长产品研发部部长设备动力部部长战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案部门职责描述华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案设计部门职责描述的基本原则部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括以下五个部分：部门名称部门负责人职称部门直接上级部门使命部门职责目的要素华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案董事会职能董事会人员组成由董事长、董事、独立董事组成董事会职责决定公司的发展战略、经营计划和投资方案（上市、兼并、收购等资本运作项目）审批公司的年度财务预算方案、决算方案审批公司的利润分配方案和弥补亏损方案审批公司增加或者减少注册资本的方案审批公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案决定公司内部管理机构的设置决定高层管理人员的任命和后继计划，确定高管的绩效考核方式以及绩效考核指标，审批决定公司人力资源部提交的集团公司薪酬制度审批决定集团公司期股实施等高管激励方案以及重大惩罚方案负责集团公司重大投资兼并、新产品开发项目的审议华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案战略投资委员会职能战略投资委员会人员组成由总裁、副总裁及相关部门人员组成战略投资委员会职责研究集团发展方向，审核集团公司发展战略，并形成意见负责集团公司重大经营决策的研究与审核，并形成意见对集团公司提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见对集团公司年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见该委员会形成的最终决议对集团公司战略及重大决策拥有一票否决权华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案审计稽核委员会职能审计稽核委员会人员组成由总裁、副总裁、财务部长、及专职审查稽核人员组成审计稽核委员会职责领导制定公司内部审计制度及计划领导全公司内部审计部门(包括总部和下属业务单位审计)的日常工作，有效地行使公司内部审计的职能负责集团总部内部审计工作确保公司经营活动和财务活动符合有关法规要求制定公司的审计规章制度和体系主持制定公司审计规划及年度/季度审计计划主持对集团重大项目与投资的审计抽查及临时审计负责与外部审计机构的合作考核审计人员的业绩表现，建立、培养一支高素质的人员队伍，进行必要的人员工作轮换，以保证队伍的独立性和纯洁性负责公司各部门、子公司、分支机构的日常审查稽核工作华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案薪酬绩效委员会职能薪酬绩效委员会人员组成由总裁、副总裁、人力资源部部长及相关部门人员组成薪酬绩效委员会职责提出公司的薪酬政策的建议,固定薪酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确定最能够实现公司目标的薪酬组合评估公司薪酬政策的内在理念；确定薪酬结构是否符合公司倡导的公司文化；评估每级的薪酬范围和薪酬水平是否合理协调、平衡各部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性评估各级人员相对薪酬水平。确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬的竞争性水平确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与公司战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平监督薪酬政策的执行情况；评估、监督绩效评价系统的执行等确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案集团办公室部门名称：集团办公室负责人职称：主任部门直接上级：副总裁部门使命做好公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务，保证公司的高效正常运转部门职责主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协助公司高层领导的工作向媒体通告公司有关重要活动信息，准备宣传材料，保证媒体支持领导安排、处理公司总部的日常行政事务，保障公司总部正常运转安排、协调公司外事活动及与合作伙伴的联系，并向各业务部门提供外事活动支持负责公司的党工团工作负责集团法律事物方面的工作负责集团基建方面的相关工作负责公司安全工作管理公司文件收发、起草和档案管理管理公司总部的总务后勤和物业管理工作负责公司企业文化建设工作在企业文化、组织创新等企业发展的关键领域实行卓有成效的管理负责企业相关制度建设方面的工作华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案人力资源部部门名称：人力资源部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命制订合理的人力资源战略、人才招聘和培养计划、薪酬和绩效体系，促进公司人力资本发展部门职责制定集团人力资源发展战略,编制集团年度人力资源计划，汇总各子公司、职能部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保集团经营活动及发展有充足的高素质人才保证制定集团人力资源管理制度，包括招聘、培训、薪酬、绩效考核制度，建立集团和子公司的人力资源管理体系协助总裁直接管理公司的主要经营者和优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并建议相应的升迁开展定编定岗工作，拟订初步方案作为公司领导的决策依据，实现有效的总量控制和资源优化配置拟定集团及子公司总经理的业绩考核制度和奖惩激励制度，主持集团的定期业绩考核，拟定员工任免、调配和奖惩方案，报批后具体执行负责集团人事管理工作，包括员工档案、社会保险等贯彻集团的人力资源战略，执行对集团下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等配合培训部门，为各部门、子公司不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案审计监察室部门名称：审计监察室负责人职称：主任部门直接上级：总裁部门使命对集团及其所属单位的财务活动、业务经营活动和执行集团管理制度的情况进行独立的监督和审核部门职责拟定和修改集团内部审计和监督管理工作规章制度和业务操作流程,负责集团各部门、子公司的日常审计监察工作负责集团内部控制制度的规划、设计和改善负责审核集团和所属单位的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性负责审计范围内的单位开展财务预算、资产经营、经济效益、内控制度、固定资产投资、基本建设、专项工程、任期经济责任以及专项审计和审计调查等审计监督负责对集团派入子公司的总经理与财务经理贯彻集团决策意见，履行职责和效果情况进行检查评估监督检查贯彻执行国家法律、法规、政策、办法及财经纪律情况，依法对集团和子公司高管人员的所有经济活动、经济效益及任期经济责任进行审计检查、监督、评价负责对集团和子公司的年度审计、干部离任审计、专项审计调查处理监察对象的违法违纪行为,参与对监察对象的考核、评议工作对子公司自身内部审计、监察业务进行指导负责收集、整理、汇编、交流审计监察信息资料，建立健全审计监察档案，并按规定妥善保管和使用华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案财务部部门名称：财务部负责人职称：部长部门直接上级：总裁部门使命负责战略计划组织实施的财源保障、财务资源的统筹调配以及业务经营活动资金的总体把握部门职责参与审定企业年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策负责公司财务管理制度的建设,监督各项财务制度的实施执行负责公司的日常会计核算工作，负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责公司的纳税申报工作，及时清缴各种税费负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作，提出财务分析报告供决策层参考负责对公司职能部门的财务监督和预算控制，负责对公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责制定公司及各子公司内部资金调度、配置、使用的管理制度和管理流程。根据公司决策和财务部指令对公司及各子公司的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益统一管理公司的银行资金账户，为子公司设立内部结算账户并进行统一管理。对各子公司在银行独立开设的资金账户实行审核和备案管理，并对该类资金账户进行管理和监控华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案采购部部门名称：采购部负责人职称：部长部门直接上级：总裁部门使命负责公司大宗和关键生产原、辅材料的采购以及生产设备更新的采购工作部门职责建立和健全公司采购管理制度及采购工作的操作实施细则负责公司全年采购计划制定工作，经上报审批后组织执行收集公司所需各类设备、原辅材料的市场信息和新产品动向，建立各类产品的信息库对公司所需物资的市场行情及变化趋势调研，做出分析报告负责组织供应商的选择和供应商评价工作负责供应商的资信调查和供应商档案的建立、维护、更新负责组织公司大宗采购物资的公开招标工作负责对外采购工作的商务洽谈、合同签订，监督采购合同的执行根据相关部门和子公司提交的物品需求计划，按时按要求实施采购负责收集整理采购工作中的数据，根据需要提供给相关部门华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案销售部部门名称：销售部负责人职称：部长部门直接上级：总裁部门使命全面负责集团公司市场销售工作，以满足客户需求为导向，确保订单销售的及时完成部门职责负责制定公司销售政策，建立健全营销管理制度负责拟定公司中长期营销战略计划和年度营销计划与预算，并按照区域、时间及产品进行分解根据市场调查及销售预测，制定三个月的滚动销售预测，确保销售预测和销售计划达成的准确性负责公司产品在国内、外市场的销售、资金回笼，确保销售目标的实现并使销售费用最小化负责销售渠道的建设和客户的开发，准确传递产品的关键信息，扩大客户对公司产品的使用量负责各类市场信息及专项研究成果的收集、整理与分析，并定期和不定期地提供相应的报告负责制定公司产品的广告、促销策略(包括推广的创意策略、媒介策略)，市场推广计划及宣传促销方案，并组织实施负责产品展览、展示活动及定货会、促销推广会的策划和实施；负责媒介投放，并做好与相关媒体单位的日常沟通工作负责公司销售队伍建设和管理建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持负责产品的售后服务工作，进行客户回访，受理客户投诉，做好售后服务质量跟踪负责建立健全客户档案华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案生产技术部部门名称：生产技术部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责公司生产经营计划目标管理，推进企业生产管理，生产运营数据信息汇总部门职责负责建立和健全生产管理、安全管理等各项制度，并宣贯、实施负责编制、调整公司的年度生产计划、月度生产计划和作业计划，并组织实施负责组织和协调各子公司制定年度、季度和月度生产计划，监督各子公司经营计划和专项计划的执行情况，协调计划执行中出现的问题负责公司订单生产的下达分解和调度，督促订单按时、保质、保量的完成负责子公司生产设备购置及各类特种作业活动的审核，需上报主管副总裁或总裁审批负责生产物资消耗定额的制定和修改完善，努力降低生产成本和消耗负责公司计划完成情况以及其他重要生产经营活动信息的统计，按期完成各类生产统计报表和工作分析报告负责子公司管理工作检查和生产现场管理及安全管理的检查，对发现的问题责令改正并给予处罚，并且督促子公司提出改进措施负责对生产过程中相关工艺或流程的技术支持负责组织公司各部门、子公司的生产管理流程再造和优化，加强对子公司的管理力度负责组织召开各类专项工作会议，并编制会议决议华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案产品研发部部门名称：产品研发部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责对集团在科技发展和技术进步方面的战略规划实施，日常生产的技术支持和管理

部门职责组织编制集团的中、长期产品创新与发展战略规划和目标，报集团决策层批准后组织实施组织制定集团年、季、月度科技发展和新产品研发工作目标和工作计划，报集团决策层批准后组织实施组织编制集团科技发展和新产品研发的年度费用预算方案，报集团决策层批准后组织实施合理组建并不断完善集团各级研发机构和组织，合理配置并不断优化各类研发资源，使之与控股集团的总体发展目标和发展要求相适应，为集团的发展提供强有力的技术支持组织制定集团科技发展和新产品研发的各项管理制度，运行机制和激励机制，不断强化研发部的专业化职能开展相关基础研发工作，逐步为子公司的产品研发提供支持为子公司日常生产提供技术支持和指导，解决困难技术问题，以利于生产工作顺利进行负责组织集团的对外科技交流工作，组织吸收外部科技新成果，注重建立和健全外部“借脑”工程负责组织产品市场调研和市场分析工作，注重科技情况情报的搜集和整理，建立、健全集团的科技情报网负责组织集团内部的新产品、新技术、新材料的鉴定会，并负责组织新技术、新工艺、新材料的应用和推广负责组织向集团外部相关部门申报新的技术成果和专利，注重保护自有知识产权华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案设备动力部部门名称：设备动力部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责公司产品质量管理和生产设备管理工作，提高产品质量，保证设备正常使用部门职责建立和健全公司设备维修保养制度和设备操作规范，并组织实施建立常有设备资料库，搜集完善新型设备情况，定期提供资料给相关主管领导负责设备改进和设备流程优化工作负责编制设备购置申请计划、自制设备计划，并组织设备选型的前期调研工作负责组织编制设备大、中、小修计划，并组织实施负责设备内部转移和外部调拨，组织报废设备的审核和报批工作负责设备验收、建卡、建帐工作，建立健全设备台帐和设备维修档案定期检查设备使用维护情况，督促各子公司按设备保养规范对设备进行保养设备事故的调查、分析、报告、处理及防范措施的落实华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案品质部部门名称：品质部负责人职称：部长部门直接上级：副总裁部门使命负责公司产品质量管理，推进企业产品品质保障，推进公司生产经营活动全过程的质量管理部门职责负责公司质量体系的建立和质量管理制度的制定，组织贯彻质量方针、政策法规以及质量管理工作制度负责制定质量管理计划，提出公司产品的质量控制指标。负责质量标准、质量检验、化验操作细则的制定和贯彻落实，对工艺规程中检验工序的设置予以审查负责组织编制年季月度产品质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种质量纠纷；负责编制年、季、月度产品质量统计报表。建立和规范原始记录、台账、统计报表质量统计核程序，培训专、兼职质量统计人员，提高其业务水平和工作质量；

负责定期进行质量工作汇报。定期在年、季、月度的生产经营计划平衡会用口头或书面汇报，对重大质量事故，组织专题分析会集中汇报，特殊应急情况向副总裁或总裁进行汇报；负责原材料和辅助材料进厂检验、生产过程中的分析检验、产品的分析检验、产品入库存检验及产品等级鉴定等全过程的质量检验工作制定质量工作标准、产品质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进企业生产经活动全过程的质量管理工作负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型母公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案财务型控股公司不适合作为华鼎锦纶的总部定位发展目标适用企业以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择财务型控股公司没有明显主导产业的无关多元化企业分析依据总部职能偏重于投资监控财务型控股公司无明确的产业选择,华鼎锦纶明确了以锦纶业为主业进行发展财务型控股公司偏重于财务监控，缺乏有目的、有规划的战略引导华鼎锦纶明确的主业发展需要有效的战略引导与管理财务型控股方式不能有力支撑华鼎锦纶的总体战略发展规划财务型控股公司定位与华鼎锦纶的发展战略不符，不适合作为华鼎锦纶的总部定位华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案战略型控股公司这一组织定位也不适合华鼎锦纶的发展目标与特点发展目标适用企业战略型控股公司以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择相关多元化企业总部职能偏重于战略发展分析依据战略型控股公司有明确的产业选择，但华鼎锦纶本身处于快速发展期，各子公司正处于筹建中华鼎锦纶不但要在战略，而且要在营销、人力资源、审计等各个职能方面进行完善华鼎锦纶刚起步，做好主业稳步发展是其主基调，只有在相关产业成熟且具备一定条件时才实施相关多元化战略型控股公司与华鼎锦纶的发展战略不符，不适合作为华鼎锦纶的总部定位华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案操作型控股公司从企业发展目标、管理模式等方面均与华鼎锦纶的战略发展要求相符，且符合华鼎锦纶的现状，更具可发展性与可操作性发展目标适用企业操作型控股公司主导产业市场占有率与资本增值双重目标，明确的主导产业既从事股权控制又从事某个具体业务的实际经营的控股公司总部职能偏重于经营控制分析依据操作型控股公司偏重于经营控制，对权属公司的业务有较多的直接管理作为一家正处于快速发展的企业，各子公司可能正处于筹建中，所以对新成立未成熟的子公司必须进行全面管理操作型控股公司从事某类具体业务尤其是核心业务的实际经营华鼎锦纶业务拓展以锦纶为起点，有选择性地实现稳步前进，现有设施及人力资源配备也符合操作型管控要求华鼎锦纶向操作性控股公司发展的可能性较大，至少在近段时期必须与三鼎控股战略一致的情况下实行操作型管控操作型控股公司定位符合华鼎锦纶的发展战略，具备可发展性与可操作性华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案我们建议，对华鼎锦纶下属的子公司采取操作型管控模式，并明确了总部和下属子公司各自的定位建议华鼎锦纶采取的操作型管控模式华鼎锦纶子公司2子公司3子公司1子公司5子公司6子公司4操作型利润增值中心业务管理中心运营协调中心成本中心质量中心运作中心操作型华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案根据华鼎锦纶操作型控股公司的定位，将华鼎锦纶子集团定位为三大中心华鼎锦纶子集团定位利润增值中心业务管理中心运营协调中心核心职能在三鼎控股的总体战略指导下，形成华鼎锦纶的发展战略与经营计划，同时对下属子公司进行有效管理建设综合业务能力，实现对各业务的专业化管理核心职能华鼎锦纶是三鼎控股损益的主要责任人之一确保日常的经营管理权力通过资源整合，实现子集团的利益价值提升核心职能在三鼎控股总体发展战略的指导下，协调各子公司的经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶采用操作型管理模式将进一步强化子集团的业务管理能力，同时对各子公司核心职能权限的上收及相应的考核提出了更高要求操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变子集团主要起到业务管理、控制与服务职能子集团的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属子公司的对口部门进行管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到子集团集中控制和统一规划偏重集权的管控模式要做到“收中有放，放中有收”，避免出现“一收就死，一放就乱”大幅提升总部业务管理能力，如：生产调度、物资采购、项目策划与协调、销售指导、营销策划等等强化下属各子公司的执行权限，核心职能权限上收建立子集团职能部门对下属各子公司对应职能部门的管理、考核关系华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案总而言之，华鼎锦纶的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为基础的动态系统目标计划监控考核激励部门定位部门职责配套机制岗位设置流程管理控制系统组织结构部门设置制度华鼎锦纶管控模式企业战略华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案目录前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案华鼎锦纶母子公司责权划分应遵循以下四项原则母子公司责权划分四原则原则三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原则四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原则一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配原则二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案从集团总部、子集团到子公司，对每个层次都需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部子集团子公司经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策子集团的经营目标审核子集团的发展战略规划、监控实施与资源协调子集团的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施子集团的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案操作型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分权限内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限华鼎锦纶总部与下属子公司关键权限分类表华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案对于各种职权，我们需要进行明确的定义建议权对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考核权对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案采用操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分权限华鼎锦纶子集团子公司战略规划权在集团总部（三鼎控股）总体战略的指导下，设计子集团的战略规划体系，全面负责子集团下属公司的发展战略和业务战略，并及时实施过程监督和效果评估拥有对自己战略规划的建议权负责执行子集团的战略规划所有涉及战略决定的问题，可以向子集团归口部门和领导进行建议，由子集团做出审批决定投资决策权对参股、兼并收购项目等重大投资决定在核定额度内行使预算审批权，超过额度的，要上报控股总部审批对关系到企业整体长远发展的、将对集团整体造成重大影响的项目决定,具有审核权，并报集团总部审批对重大参股投资项目，负责论证并在允许的核定范围内审批具有项目投资建议权和组织编写可行性研究报告的权力短期决策和一般投资项目决策权上收到子集团,但要报集团总部备案资产管理权全面负责子集团和下属子公司的资产保值、增值和资产处置权重要资产的购买、技术改造等决策在核定允许范围内自行审批，但要报控股总部备案，超过权限的报控股总部审批负责子公司本身的资产管理，确保资产保值增值采购权大众物件的采购与重要原材料的采购权具有预算范围内的小型物件或物品的采购权经营计划和费用预算权对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力具有预算内的费用审批权，预算外费用的审核权业务控制权对子公司的重要经营决策具有审批权按规定定期对经营状况做详细的分析汇报华鼎锦纶与下属控股子公司关键权限划分表华彩咨询公司华鼎某某母子公司管控体系设计方案采用操作型管控模式的集团总部与控股子公司的权限划分（续一）权限集团总部控股子公司人事管理权通过战略指标体系对子公司总经理有考核权对子公司中层及以上核心高管人员的任免具有决策审批权对除中层及核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权,但必须报子集团进行备案,总部具有审核权财务控制权具有对子公司的财务主管直接委派和任免权对财务主管实行任期轮换制，财务主管发生工作变动，集团具有离任审计权财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系具有对下属子公司财务的监控权、审计权根据控股子公司情况，设立全面的财务机构,对重大财务事项实行总经理与财务主管联签制度总部和子公司共同拥有财务主管的考核权审计管理权负责集团总部和下属子公司的全面审计接受集团总部、子集团或专业审计机构的全面审计制度