图解精益生产之看板拉动管理实战

图解精益生产之看板拉动管理实战王清满张爱明王海华◎著来自日本丰田公司的先进生产管理办法提升中国智造的实力和动力人民邮电出版社人民邮电出版社图解精益生产之1王清满张爱明王海华◎著图书在版编目(CIP)数据图解精益生产之看板拉动管理实战/王清满，张爱明，王海华著.--北京:人民邮电出版社，2016.3(盛世新管理书架)业一工业企业管理一图解IV.①F407.406-64中国版本图书馆CIP数据核字(2016)第019738号◆人民邮电出版社出版发行北京市丰台区成寿寺路11号网址1推荐序《图解精益生产之看板拉动管理实战》一书三位作者都很勤奋，他们是“益友会”组织的核心成员，其中两位作者还一直在企业里从事精益的推行工作，我一直对战斗在一线的精益工作者表示尊重，所以当“益友会”会长郭光宇先生向我这个“益友会”名誉会长提及要帮忙为此书写序时，我也欣然InTime的发展过程，让人更加明白看板的整个发展准时化生产JIT(JustInTime)是根据丰田喜一郎的构想发展而来的，早在1936年丰田自动纺织机制作所汽车部正式开始生产的时候，丰田喜一郎在工厂里贴上一张写着JustInTime的标语，并在1938年举母工厂竣工的时候，编写了详细的小册，这是为了更加彻底实行JustInTime工作办法。所谓IT(JustInTime)就是“在必要的时间生产或者搬运必要数量的必要的产品”的状态。从1947年以后，大野耐一开动脑筋绞尽脑汁想出各种解决办法(逆向思维打破常规和习惯),按照自己设计的必要条件，分阶段地进行实验，逐渐形成一套完整21947年大野耐一担任举母工厂第二机械制作长主任就开始改善，把机器排字形”或者“U字形”,并管理不同工序的三台设备或者四台设备，实现按照加大野耐一利用逆向思维把事物倒过来思考。如果由后一道工序在必要的时刻向前一道工序领取必要数量的必要产品，然后前一道工序只要生产被领取数量的产品，这样明确提出了“某种产品需要领取多少和某种产品需要生产多少”,也就可以把许多道分割开的工序连续在一起，也就可以满足非常准时的JustInTime的要求，这就是后工序领取方式。最后的装配线去向前一道工序领取要用的各种零件，前一道工序被领取零件后重新生产被领取的零件，就可以把生产工序一直往前追溯，直到原材料供应商都同步运行起来。后工序领取方式从1948年开始实施，1949年废除了中间仓库。3.均衡生产在机械车间和总装车间联系起来实现同步运行后，为了使工作速度一致，在1950年总装车间开始了均衡生产(把每日的生产量平均化)。4.拉动看板1953年公司的机械工厂开始试行并实际应用拉动看板。拉动看板成为了丰田汽车公司内部以及丰田汽车公司用供应商之间相互传递信息，起到上下协同联系的作业。拉动看板就是一个表明零件(部件)型号以及其他生产所必须了3解事项的纸片，单单一张看板就可以一目了然地了解生产时间、生产方式、生产数量、搬运时间、搬运地点、搬运方式、容器等相关信息。众所周知大野耐一在受美国超市启迪开始了拉动看板生产方式。到了1962年丰田汽车公司所有公司都采用了拉动看板方式，用看板把机械—锻造—热处理—铸件—车体—总装车间都连接了起来。供应商从1965年开始采用看板，1982年丰田公司将外协订货看板应用到了98%的供应商厂家。JustInTime贯穿了整个丰田生产方式的建立过程，1947年以后开始在机械车间流水线生产直至1980年拉动看板形成，为世人熟悉。只有单件流生产[或者不是乱流生产线(批量生产线)],才有可能在极短的时间将内制造出产品，从而满足客户的需要。而均衡生产条件下按照节拍来生产则可以将生产的时间留给客户需要的产品而不是制造库存，以及最后用拉动看板将各个分开的工序现如今拉动看板依然贯穿在整个丰田生产运作过程中，丰田供应商零件采购、工序间半成品、装配、集货、带包和配送需要看板，在保有极少的库存情况下每天按照不同的送货频次送货给丰田汽车总装车间需要看板，在汽车总装不同车型不同零部件被送到不同工位上需要用到看板，而工位上需要生产什么车型也是通过看板来进行控制。看板像一个个齿轮咬合、控制、驱动每个功能模块来达到用最少的库存在最短的时间以同步化方式严格按照客户需要的数量、需要品种和需要时间交给客户。这个复杂的系统能精巧、稳定、精确和细致地拉动看板在国内应用时存在一些误区：第一种情况，仅仅把看板当作降低库存的工具，在这种应用条件下，往往库存降低到一定的数值就停止了，而看4板成为维持库存水平的手段，没有起到通过拉动看板不断进行锤炼改善团队、提升企业经营体质的作用。第二种情况，在企业的部分流程中运作看板，而不是全公司全流程运作看板。这种情况看板仅局限于生产制造的某一个环节，如出现供应商跟原材料库存拉动，仅在生产前后工序间的物料拉动环节。这种有推有拉的方式，最终得到的只是看板部分功能作业发挥。全流程运作看板拉动包括客户接单、工序间指令生产、原材料购买、成品装配、理货配送整个环第三种情况，粗暴式拉动看板。在没有充分改善和均衡生产的条件下强制实施看板，没有帮助供应商进行改善，强制要求按照看板准时交货，不考虑供应商送货成本，强制提高送货频率，没有考虑供应商库存情况而强调自己库存数量减少。在以自我为中心的看板运作下面，造成人们对看板的错误认识，认为看作为JIT(JustInTime)中重要工具之一的拉动看板，在丰田汽车公司发挥着神奇和惊艳的效果，甚至有段时间被错误地当作丰田生产方式的全部。而现今我国企业中运作拉动看板的效果并不理想，需要更多精益人士更深刻地学习、1三前言随着精益生产在国内应用的不断升温，制造业引进精益生产来提高自己的竞争力已是毫无疑问的选择。JIT(JustInTime)拉动看板是精益生现实中企业在看板导入推进的过程中，总会遇到各种各样的问题：企业合适做看板吗?看板一定会减少库存吗?看板推进对于企业有好处吗?看板推进有步骤吗?看板推进需要配套什么资源?看板拉动如何维持?有成功的案例吗?这些问题是看板拉动导入实施的过程中难以回避且普遍存在的问题。如何解决呢?常规来说无非是通过以下3种途径：第一种培训；第二种找咨询精益专家；第三种查阅资料。但是有些遗憾地告诉大家，通过这3种途径辄数千甚至过万元，不是每一家公司都能给员工提供这样的机会，而且一两堂但前提是你要认识这位精益专家，而这位精益专家要有大量时间跟你不断解释说明。最后一种途径是查阅资料(书籍、培训课件和看板操作手册),主要障碍为看板方面的资料很匮乏或者基本没有。而一些精益生产方面的书籍中只有一2两个章节提到的看板管理，只是浮光掠影，不仅不系统，可能还存在误导；培训课件只是提供了框架性内容，忽略了细节，更不具操作性；大家最渴望的看板操作手册根本没有。通过上述问题与现状可以看出，想要学习看板知识或者掌握看板知识的途径非常有限，本书正是针对这些需求空白而编写，希望本书如今流行系统性的解决方案，好的解决方案一定具有系统性，碎片化、表层化及局部化的看板内容对于全面理解应用看板具有极大的局限性。系统化看●什么是拉动看板?看板类型是什么?看板与ERP比较有什么区别?·每种类型的拉动看板怎么运作?·看板张数如何计算?·看板拉动在企业实施过程中要注意什么问题?●如何在企业中实施看板拉动?本书针对上述问题进行了系统性阐述，可以帮助读者学习并掌握完整、系统化的看板知识体系。知识本身并不能产生价值，只有将系统化的看板知识应书中提出的“看板推进实施八步骤法”属于行业首创，是我们几个人多年看板我们有超过10年以上的精益看板拉动的从业经验，工作与服务过的企业有美资500强公司、知名汽车配件公司及日本丰田国内公司，参与不同行业、不同企业、不同文化下推进导入拉动看板系统。我们深知看板之路的曲折，看板3拉动系统的光明前途会给企业带来成功，以及给企业带来经营上的巨大提升。我们深知，看板看似简单，可是在项目开始后要不断摸着石头过河，在一片未知中摸索前进。我们深知脚踏实地做好一个精益工具，哪怕是一个5S工具或者看板工具(或者其他精益工具)将给企业不仅带来工具的提升，还有思想观念的变化及工作方法上的变化，前提是脚踏实地而不是望洋兴叹、好高骛远、浅尝辄止。万丈高楼平地起，希望本书的介绍能够建立起看板相关内容的平地，能够成为读者搭建前进的平台，帮助读者解决看板推进过程的问题，建立企业自己的拉动系统，也希望有更多人一起走在这条路上，为国家立国之本——制本书分成5个章节。第1章：看板概述，介绍看板基础知识，如看板起源、看板定义、看板与第2章：看板运行流程，详细介绍各种看板运作过程，了解每种看板的运行过程，在企业里设计规划运行好看板。换一句话说，只有了解看板运作才能第3章：看板张数计算，看板运行过程要计算看板张数，即多少张数看板能够满足目前运作系统的要求，不多也不少。多了将会占用大量的库存资金，造成库存浪费；少了又无法满足生产需要或者客户需要。这个章节告诉大家计第4章：看板项目实施运作指南，介绍看板导入推进中的操作步骤。我们可以沿着这个操作步骤来实施导入公司看板拉动。这是一个理论转化为现实的第5章：丰田零部件工厂看板运用案例，介绍一家日本企业是如何应用看4每章基本都是独立的内容，读者可以根据自己的需要选择查看，减少阅读本书还提供免费的交流讨论平台(标杆精益大本营论坛)。这里，有海量精益相关资料(PPT、视频、书籍、案例)不断更新分享，读者可以与同行和专家交流精益。另外我们还有精益大本营(lean-tps888)和在本书的撰写过程中，我们得到了众多老师、专家、好友的支持。广东精统；天津大学齐二石教授、浙江工业大学鲁建厦教授、著名丰田模式研究专家蒋维豪老师对本书进行了审阅并提出了中肯的修改意见，在此表示衷心的感谢。还要感谢我们的家人，你们的支持才是完成本书的最大动力。同时还要感谢出由于本书编写时间紧张，编写人员水平有限，因此在编写过程中难免有不1三第1章看板概述/122-1-2看板使用规则/512-2-1工序间领取看板运行方式2-4-1一般生产看板(工序内看板)运行流程/7534-2第1步：看板前期规划/1474-2-2项目团队成立和计划/1574-3第2步：看板培训/16344-4第3步：现况了解/1674-4-2PFEP数据收集/1704-5第4步：货架容器看板设定/17546第5步：看板道具整备/1834-7第6步：看板试运行/19148第7步：维护和监督/19449第8步：持续改进/20255-3-4看板供给—看板应用/2375-4-2出货一实时计划2/2425-4-3出货一实时计划3/2435-4-4出货一实时计划4/2445-4-5出货一实时计划5/2455-4-7出货—生产看板指令2/2472看板(Kanban为日文发音),意译为“揭示”,原意是传达生产搬运任务的卡片。它是日本丰田生产方式的管理工具，是丰田汽车工业公司为寻求生产准时化(JustInTime),即在必要的时候，只生产必要数量的必要产品，准时送到生产线，使库存减少，甚至接近于“零”,彻底消除无效劳动和浪费的指导思想的需要，就没有生产的必要。为此，丰田汽车工业公司前副总经理大野耐一先生(日本丰田生产方式缔造者)一手创建，把工厂的后一道工序比作“用户”,产线的前道工序)便立即补充(生产)被“用户”(生产线的后道工序)买去(取走)的那一部分“商品”(零部件)。这样，在工厂内就形成了一个后道工序在必要的时候向前道工序领取必要的零件品种和数量，而前道工序则按照后道工第1章看板概述3→零件搬运方向→零件搬运方向△生产看板→零件领取方向□领取看板C后道工序(用户)AB(基准在库)T(基准在库)前道工序(超市)看板△AB图1-1看板拉动过程所需要物品的便捷感和满足感。下面介绍超市如何来满足客户需求。4就要在超市里摆放尽可能多种类的产品。多种类的产品需求必然需要准备大量库存和大量仓库，我们知道大量库存会使运营变得十分困难。超市是如何解决这个问题的?超市中没有很大的仓库，只有少量的库存放在展示购物架上，不断上面已经介绍了超市与仓库定期补充过程，相同的补充过程还存在仓库与供应商补充的过程中，仓库产品被超市领走之后，库存数量减少，也需要补充新商品来保证后续供应。超市会将仓库消耗信息转化为需求信息发给供应商，供应商依据信息进行送货，送货的数量就是仓库消耗的数量。可以看到超市补充过程和仓库补充过程，需求信息来源于最准确的信息——库存消耗(真实库存消耗),而不是物料预测或者来自ERP的物料需求计划。准确的物料需求信息为了方便顾客容易地得到他需要的商品，并且能快速地补充因顾客购买所产生的产品空缺，超市将产品分类并悬挂标识牌，以经由丰田JIT方式加以运用。这就是为什么看板系统的“超市”有各种标识(产品标识、货架地址区位、搬运线路),这些标识能对“超市”和物料进行目视化第1章看板概述5因为看板起源于超市，所以看板运作与超市的运作有惊人相识地方，看板有超市(库存点)、物流人员、少量库存及信息传递工具，超市也有货架、运输人员、少量物品及信息传递方式。可以利用超市运作流程来解释看板运作流程，如图1-2所示。结账处理运搬>仓库1-1-2看板在丰田的发展历程看板管理是日本丰田汽车公司针对工序繁多的汽车组装作业中各个零部件在需要时集中到生产线上的设想，所创立的一种独具特色的现代化生产方式，经历50多年的发展和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已逐渐被世界各国的许多行业中的众多企业所应用。作为有关生产经营的一种独特理念和体系是经过长期的积累和完善而逐步形成的。同样看板管理的各种技术和思想也是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的，当今有个别工厂已用电子看板系统(E-kanban)。日本6丰田汽车公司于1953年在机械车间开始实施看板，1962年在机加、锻造、车体、总装等车间内全面采用看板，1965年外协订货采用看板。20世纪70年代初丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了60%,1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%。接着日本大力推广看板管理，将其应用于汽20世纪80年代初西方国家开始对看板管理的研究，并取得了长远的发展，逐渐形成和发展成为今天包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方从看板发展过程，可以看出实现准时化生产的艰辛程度和丰田的经营者们锲而不舍的顽强精神，如图1-3所示。1950年机械加工线148年后工序领取1953年机械车间超媛市场方式1962年公司全面采用看板1955年购入部件定数制19件[1965年外订订货看板，100%交货一对外陈广家进行TPS指导1953年机械车间传呼方式1971年总公司工厂换视时间3分钟1971年车身指永方式1953年平衡化生产-—L949~1980年每人管3~拍1950年目测管理生产线停车指示停车指示盘自动化1963年多工序1966年第一次完成1962年机械预防故防自动化+人生产线1961年元可工广设置停车指示盘1971年采用定位停止方式1945～1954年换税时间2～3小时1957年采用鞭序表1962年总公司换模15分钟1963年采用中司打字机指示方式」1965年总装配车间连接车身车间1958年全面废除出库单1973年换乘方式1959年换乘方式1955年装配战71-1-3推动式生产方式与拉式生产方式照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按我们把根据客户的消耗来进行补充和生产，称之为拉式生产方式(Pull推动生产方式为按照工艺流程顺序生产，前工序生产完推给后工序。在这种推动生产方式中难免造成物料供给困难，由于缺失信息交流或者计划变动，前工序经常会加工后工序不用的产品，上工序也不会去了解下工序是否有需要，而拉动生产方式完全以相反的方式来进行生产，前工序完全按照后工序的需求来进行生产，后工序没有消耗、没有来领取就不进行生产。后工序对前工推动生产与拉动生产优缺点比较，如图1-4、图1-5所示。8拉动式生产方式帮忙生产一个行生产，后工序根据空看板进行领取大量多余图1-4推动式和拉式比较1推动式生产方式推动式生产方式系材加工拉动式生产方式购入情报的流动加工加工准备准备组立购入(外注计划购入加工计划加工看板看板本组立工程组立计划需要量生产计划素材物品的流动图1-5推动式和拉式比较292.生产信息传递。生产方式信息的传递一般是通过ERP分解生产计划并通将之细分成日计划，以之为基准，各工序再建立其工作计划。生产由前工序向这样就会在工序间累积大量的库存。但拉动方式中一般采用看板作为信息载3.生产方式不同。推动生产和拉动生产中生产顺序正好相反，推动按照工看板的微调来适应生产变动，原来计划生产A,但是实际上生产B,只要后工序5.信息的发布方式。在推动生产中，我们需要给每一个加工环节下生产指令，然后才能使生产有序进行；在拉式生产中只要将生产计划给最后一个工然后生产指令随着后工序消耗，不断地向前工序提供生产和搬运的信息，从而看板与看板与MRP系统的比较看板是由后工序领取的拉动方式，相对地，MRP是由前工序向后工序推动材料、零件及在制品，即所谓推动方式。而且在计划层次上，看板是小日程计划，而MRP则是使用计算机把大日程的产品生产计划，展开为零件及材料层次所以基本上不需要时间分段的观念。但是，根据生产制程的前置时间决定看板张数时，须考虑交货周期。即在一定条件下(如非常少量的按订单生产)实施平准化极困难时，或许采用MRP更为合适。我们就来比较看板与MRP的异同，如表1-1所示。MRP系统“于需要时，仅生产或搬运需次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内的物资计划管理模式重视计划的系统(使用计算机的中央控制方式)小日程计划中日程计划平准化生产(平均分批生产)为原则强弱(续表)现场改善的促进力强弱具有反复性且需求变异较小的生产型态导入丰田生产方式所需物的能导入丰田生产方式，并谋求制程的稳定注：现在很多注：现在很多ERP系统也加入了看板模块，可以实现某些物料型号的看板定义看板定义1.看板能传递生产和搬运信息，能提供某某零件需要生产(搬运)多少、交到什么位置的信息，比如很多工厂的信息宣传板，他们能够提供我们必要的信息如生产情况、品质状况……但是一般不能传递生产或者搬运的信息，所以2.是一种拉动信号也就是拉式生产方式，拉式生产要具备两个因素：(1)后工序根据自己“真实”消耗去前工序领取(用了多少取多少);(2)前工序根成品发货单，都具有生产或者搬运信息，但它们不属于看板而是属于推动式生产。因为我们说的生产工单和成品发货单不是根据“真实”消耗产生，而是根据ERP系统需求预估产生，所以不属于看板。如果生产工单和成品发货单是根我们可以根据上面说的两点来判定是否属于看板。有些情况较为特殊，要包装数量和条码)。如果这个标签只是提供物料的标识作用，我们可以说它没有拉动的功能，不是看板，如图1-6所示。但是如果标签是客户是根据库存消耗来发布的，又根据成品标签的信息来生产，这种情况下我们说成品标签也是一个料号：×××××看板定义指出，看板可以传递生产任务或者是搬运指示信息，据此看板可1.生产看板(用于指令工序生产的看板)2.领取看板(用于工序间物料领取的看板)领取看板是用来传递搬运指示信息的，有点像原来的生产领料单，凭领取看板到前工序领取物料。取用看板可分成在厂内各工序间零件搬运时所用的“工序间取用看板”和与外部厂商之间零件搬运使用的“外部零件交货取用看板”,如图1-8所示。(1)工序内看板。指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及生产多种产品且不需要作业更换时间(作业更换时间近于零)的工序，例如某些加工工序，不需要作业更换时间，只需要调用程序。(2)信号看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序时所使用的看板，如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。与上述的工序内看板不同，信号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。加工批量是指信号看板摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有几个小时的库存，也就是说，是从看板取下时算起，必须在多少时间内开始完成生产的指示。(3)工序间领取看板。工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用(4)对外订货看板。这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是在本厂内，而是在外部的协作供应厂家。对外订货看板上需记载进货单位的名称(5)临时看板。进行设备安全、设备修理、临时任务或需要加班生产时所看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生客户发送了多少张看板给装配厂家……这些信息我们都可以通过E-kanban信息(2)减少纸质看板丢失机会。通常纸质看板需要打印出来(人为打印看板过程十分繁琐),在看板运作过程中纸质看板容易丢失，从而造成物料短缺的现象，但是在E-kanban中不会有这种情况发生。(3)操控方便。通过bar-code系统扫描，能够快速实现物料进出管理，减少原来的库存进出登记环节，通过系统看板可以自动给供应商释放信息从而减E-kanban一般需要借助电子系统，然后应用扫描枪和bar-code进行数据输自动自动发出一个信号给Step6:物料补竞到超市物科被Step2:当超市物料被取走后，物料人Step3:E-kanban系统进行数据处理，当空箱扫描后自动减少在库存数量，Step4:当物料继续消耗到了设计好的运行线(触发点),E-kanban系统自动给生产工序发出一个信号，生产工序根据这个指令开始生产(生产工序可以Step5:生产工序将E-kanban系统中的生产看板打印出来，然后开始Step6:生产完后将物料补充回超市，并进行扫描数E-kanban系统中常见物料看板显示信息，如图1-10所示：可以显示物料料号和供应商料号，用于查询数据和数据录入。接下来是图片上物料库存信息：例如，011-45524-27物料在库还有一张看板数量物料，已经有一张空看板发出，供应商那边确认正在生产看板为零且没有生产完的和正在运输的看板。通过这个我们可以查询整条供应链或者整个生产流程库存数量和生产数量(也解决了我们长期来一直没有办法很好了解和控制供应链上整体库存状况的情况),以便E-kanban一般具有上面所述的一些优点，但是也有一些缺点。如需要购买或者开发一套E-kanban系统，需要购买更多的扫描枪，这些都会增加投入。另外由于整个看板过程都借助E-kanban系统，在系统暗箱中操作人员基本上不会习一般我们建议在运行看板项目初期一般使用纸质看板系统而非E-kanban系统，这样可以更好地教育和培训相关操作员工，也便于运作过程中对看板流程进行调整，等到看板系统运行顺利了，接着采用E-kanban来节省人员操作环节。2.球型和圆形生产看板球型看板和圆形生产看板一般都是工序内看板。圆形看板上标明生产型号、数量和容器数量就构成生产指令看板。使用球型看板或者圆形生产看板一般都有一个滑道，当超市物料被领取走，物料人员取下球型看板或者圆形看板放到滑道中，圆形看板顺着滑道利用重力滑向生产工序，生产工序生产员工看到圆形看板就照着看板指示开始生产，生产完将圆形看板和物料一起放置到超市上，完成看板指令生产过程。从上面的描述中可以看到，球型看板或者圆形看板的应用有局限性。例如，它需要滑道，超市和生产工序位置比较近，便于球型和圆形看板从超市向生产工序滑动。优点是过程简单，容易操作，如图1-11所示。3.三角看板三角看板为批量生产看板，针对需要，有一定换线时间的工序，如冲压、注塑等：它跟圆形看板或者球型看板应用场合刚好相反，一个是批量，一个是非批量。图1-12为三角看板，是对于冲床工序的生产指示，对于A产品从收容箱最下面算起，第二箱放置三角看板，第三箱放置材料请求看板，有些情况下没有材料请求看板，当到达材料请求看板位置时，搬运人员拿材料请求看板，到仓库提前领出冲压所需原材料。本例中材料领取看板指示到仓库为A-5的位置，领取MA36的铁板500张，然后送到冲压工序No.10。当到达三角看板位置时，指令冲压进行生产，从三角看板中可以看出需要冲压No.10工序，生产5DS-11的左门，订货点(基准数)为200件，三角看板挂在第二箱，生产批量为500件，5个包装箱包装，每个包装箱包装100件，放置到15-03的库位上。AA产品批量规模背番号商品名材料大小收容编号5No,104.容器或者台车看板看板除了需要看板卡的，还可以直接用容器来做看板，在容器上标明看板信息，如产品名称、数量、上下工序名称。由于没有看板，信息直接写在容器或者台车上，所以不用担心看板丢失，也没有看板交换。生产工序中看到空的容器或者台车就直接生产，然后放置在固定位置。第1章看板概述5.灯板看板除了用看板来传递生产或者搬运信息，还可以用其他方式来传递需求信号，灯板看板就是用灯熄和亮来传递后工序的需求信息。每一个物料在灯板中的固定位置上标明型号。当后工序需要物料时候，按动开关信号顺着电线传递到灯板上，然后灯板上相应位置的信号灯亮起，表示有物料需要补充。搬运人员看到灯亮起就到物料放置区域将物料领出补充回后工序，然后关掉信号灯，这样就完成了一个物料补充过程。在这过程中用信号亮起熄灭来代替看板，但注意防止人员忘记按动开关，有必要在设计时考虑自动化亮灯的想法。如图1-14所示。期达人员行即时亮起图1-14灯板看板示意图6.顺引(顺建)拉动顺引即顺序引取，普遍在汽车主机厂和大型产品的组装线上使用，指零部件供货厂家按照整车厂发布的车辆装配的确定顺序，将零部件排序，在规定的时间内将排好序的零部件送到整车厂生产线侧的物流方式。顺引的好处为：与看板拉动方式不同，顺引不需要生产线侧持有库存，由于不需要线边仓，顺引可以解决生产线侧空间狭小的问题，另外可以通过顺引可以实现主装线、分装如本案例整车厂中，某个时间段按照从A到F的顺序来生产汽车，整车厂在前置时间前将A到F的发动机生产顺序指示通知发动机厂，发动机厂按照A到F的顺序进行生产和排序送货。这样当送到整车厂的时候，刚好整车正好按照顺序需要A到F的发动机，如图1-15所示。6台/盘2盘/次B第1章看板概述注：看板在实际应用过程有很多形式。每种形式都是针对不同的应用环注：看板在实际应用过程有很多形式。每种形式都是针对不同的应用环境所产生的。我们需要根据自己企业情况来选择合适的看板形式。看板内部和排版有各种不同样式，各种厂家可以根据自己公司要求进行设计。下面展示不同样式的看板，如图1-16、图1-17、图1-18、图1-19、图1-20、图1-21所示。234收容数65714.荷姿：包装箱类型：5.所番地：存放位置：6.图片区域54364.荷姿：包装箱类型：5.放置位置：存放位置；6.图片区域品番品番堤高冈521图1-18工序间领取看板1.后工序名字：高冈；2.储存位置：第2-A;3.品名44呕容数呕容数2553放置场462351图1-20工序内看板第1章看板概述2而盈7恩碧势达成盖kartan管理救数研8937看板卡内信息看板卡内信息看板卡样式一般多种多样，但是有几个看板内信息一般是必不可少的。前工序和后工序名字(有的时候只有前工序名称，没有后工序名称)。为了让人明白看板是在什么环节使用和从什么工序到什么工序物料拉动。物料编号和物料描述。用以标识区分物料，便于查找物料和记录收发料情况。包装数量和包装箱类型。包装数量用于限制每个包装箱是否按照标准放置相应数量的产品。包装箱类型用于在包装的时候选择合适类型的包装箱。看板发行编号。为了在同一物料发行多张看板时的区分，便于每张看板运作状况管理而设定及检查看板卡是否丢失。颜色。为了目视化管理和看板作业的顺利实施，每个类型看板由工厂规定一个看板颜色，如工序内看板是一种颜色，供应商看板是一种颜色。放置位置：用于显示或指示物料应该放置什么位置。如图1-22所示，要把供应商的货架位RFS1X5物料送到客户货架位F10X14库位上。厂商厂商件号 80时间种程序号7602bd一般情况下为了便于物料和看板能一一对应起来，不至于领错物料，看板一般都会附带图片，这样物料人员在领取过程中要核对3种信息：1.物料与看板是否一致；2.物料与存储位置储存物料是否一致；3.看板与存储位置物料是注：看板卡样式包装规格和包装数量要提前先规定好，甚至我们在做看注：看板卡样式包装规格和包装数量要提前先规定好，甚至我们在做看板前要做包装标准化工作，否则在以后应用中会遇到很多麻烦。大致看板与包装箱的悬挂方式有下列几种。第1章看板概述1.塑胶箱卡槽：塑胶箱卡槽方式大量应用于丰田公司，看板能够快捷地插入或者取出，实现一箱实物对应一张看板，给之后的看板操作带来很多方便。在使用时候需要购买带有卡槽卡位的塑胶箱或者中空箱和看板卡槽，如图1-232.燕尾夹夹子：应用于瓦楞纸包装箱上，由于没有办法在包装箱上安装看板夹就必须用燕尾夹来悬挂看板，如图1-24所示。不太建议用瓦楞纸作为物品的包装方式，理由是瓦楞纸箱无法循环使用，使用完之后纸箱作为废料处理，存在巨大浪费；另外用瓦楞纸箱对现场操作人员也不方便，增加了拆包和翻开纸箱等操作动作，我们可以将瓦楞纸包装箱改为标准塑胶箱，以达到成本降低3.S钩悬挂：属于不常用的看板悬挂方式，看板经常容易掉落。这种简单的办法能够实现看板附在物料上，而实现过程相对比较容易，如图1-25所示。1-3-5看板使用应用环节看板可以应用在任意两个分开的操作工序上(图1-26)。1.供应商—原材料仓库：这个环节的对外订货拉动看板一般称为供应商第1章看板概述看板或者供应链看板。应用这个看板一般可以控制原材料的库存，使得供应商根据真实原材料消耗库存进行生产或者发货，达到减少库存、提高库存周转率2.原材料仓库—生产工序：这个环节为内部拉动看板(工序内看板),对于生产线上的库存点，我们不太喜欢放置太多在制品，这样会占用有限空间，可以利用看板和水蜘蛛的间隔时间(10分钟、30分钟、1小时)不断地补充生产线上消耗的原材料。3.前工序—后工序：前工序进行产品的加工制造，做完后需要交给后工序进行再加工，在这个环节我们也可以使用看板来进行信息传递工作，达到生产和搬运后工序需要的产品目标。4.后工序—成品仓库：后工序加工完成品要放置到成品仓，等待交给需求。3前工序后工序53我们实际上不太提倡一开始就使用看板，看板是一种无奈而为之的办法，能使用连续流的地方我们尽量使用连续流，不能使用连续流的地方才考虑使用看板拉动，因为使用看板就意味增加很多的工作量(看板运作、看板计算、看板制作、看板检查)。如果我们将过程改为连续流以后就不需要使用看板，看板就变为了一种多余的浪费。尽量减少中间隔断环节，使物流能够从入厂到成品很多工序环节上可以使用看板拉动生产，但是每个工序间用什么看板?从哪里拉动到哪里?各种看板的作用是什么?我们可以参考图1-27来了解到这些情况。一般来说，我们是从顾客端开始拉动(图表从上到下拉动),顾客用交换看板领走成品库存，然后交换出原来放置在成品位置的成品领取看板；物流人员拿着成品领取看板来到成品暂存区域领取成品送回成品仓库，过程中交换出装配看板(工序内看板);看到装配看板，装配生产环节开始生产成品，在生产过程中领取生产线边仓物料，投出零件领取看板；物料人员根据零件领取看板到加工零件暂存区领取物料。就这样看板一直往前拉动，拉动到供应商也就实现全流程看板拉动。拉动环节为顾客→成品仓库→成品暂存区→装配生产线→生产线线边仓→加工零件暂存区→加工生产线→生产线线边仓→零件材料仓库注：看板是一个不错的工具，但是在应用前我们必须先考虑：这个环节可以做成连续流吗?可以把分开的两个工序合并吗?回答是“否”,才继续应用看板。能使用连续流时尽量实现连续流，如果不能，才使用看板(物流)过程(物流)过程(交货指示书，卡板标签与看板),于交货时由成品仓库附在成品上附在成品暂存区成品上的看板，当成品以(交货看板),(成品领取看板)被领取时取下作为装配指示附在生产线线边仓内的零件上的(零件领取看板)于附在加工零件暂存区中加工完成品(加工看板)被物品以装配生产线的(零件领取看板)被领取时取下作为加工指示个图1-27看板应用看板)(工序内看板)(三角看板)看板)零件暂存区是一种附在零件材料仓库，当零件以(零件领取看板)看板功能如图1-28所示。看板按照所提供的条件(制造节拍、搬运的频率、收容数)计算出来，将两条生产线之间所有的中间在制品数量进行严格控制，使工序间的库存不会增加。严格遵守看板所提供的指令进行生产和搬运，使得生产过程中的物流十分遵循规则，达到既不会缺料也不会产量过剩的目标，从而抑制高看板是高速信息传输的工具。利用看板，使得工序之间和各零件之间的生生产指示看板和取用看板像跑接力赛一样迅速传出后面的需求信息，把整看板由搬运的人员进行输送，增加搬运的频度不但可以减少中间在制品的库存数量，同时又加快了信息传输的速度和两个工序之间的沟通，可谓一举当今，很多人试图使用电子信号来代替物理看板，这将使系统失去目视管理的功能。由于看不见电子信号，所以出现问题不容易被发现，这样也就抑制了问题解决的途径。精益生产的精髓在于持续改进，而快速发现问题是前提，有了看板，现场问题才能够被及时发现，这样会促使现场的所有人员进行有效的改善工作。通过持续改进，我们的管理会日趋完美。这样做的结果不但使现场管理的水平能够得到不断提升，而且也使得现场的所有人员的改善能力使用看板的系统中，对加工现状的把握将变得非常简单。通过观察看板的数量我们就可以知道工序中的生产是否在正常运行、制造的速度是快还是慢、例如，规定作业员在固定时间内生产10个零件，却制造出11个或9个，这样将造成下一个工序流速上的困扰；或者规定每回搬运一箱，却为了方便，一次搬运2箱，这种不遵循生产规定的做法，很容易引起其他工序段在作业上运用看板管理方式来提高生产效益时，必须具备有5个必要的前提条件。在前面我们已经做了详细的说明。现在大家不妨动动脑筋想一想，为什么要这样做呢?如果采用一般的运送方式又会产生什么问题呢?相信经由你的思你是否已经有了明确的答案?现在我们就来说明一下：推动生产方式并没有考虑到后工序的实际需求；前工序根据生产计划加工，完成后依序将物品运(1)产生不需要的库存。因为前工序无法知道后工序的实际使用数量，因此会按照计划制造产品，这样制造的产品和实际售出的产品无法与后工序保持第1章看板概述一致，因此会产生不必要的库存。(2)制造出不需要的东西。由于前工序无法知道后工序实际消耗的品种，因此生产出的品种和实际售出的情况不一致，因此会生产出并不需要的(3)发生交货期延迟和不必要的加班。由于我们的生产能力用于制造并不需要的东西，因此会产生需要的产品无法制造的情况，本来能力可以满足需求，但仍然需要加班来制造需要的东西。由于上列问题的产生，势必会产生下列结果。●不容易发掘瓶颈工序之所在；●问题点不容易明显化。板(交换看板)2.平准化生产在生产运行的整个过程中，会产生需求为高峰和低谷的情况发生。假设生产能力是依照为了配合生产高峰时段的负荷量而设定的话，那么高峰时段以外的生产就会产生浪费；如果生产能力是为了配合生产低峰时段的负荷量而设定的话，那么在高峰时段将会发生能力不足的现象。因此，对于生产线上工作量一般来说，负荷量的变动大致可分为总量的变动、各种型号数量的变动“在产品卖得出去的范围内，让总量及单类数量平均化，这种均衡的生产方我们要在一条生产线上生产轿车、跑车、行李车3类车种，该月的总需要量是9200台，工作日数为20天，每天工作是460分钟。总数量为9200台，除以20天以后得出每天的需要量为460台，节拍为460分钟除以460台，从这里我们可以知道每台车的生产节拍为1分钟。再以3种车型来看，轿车每月的需求量为4600台，除以20天后得出230台是每日的需求量。由此得知轿车的节拍便是460分钟除以230台，这表示轿车每台生产时间为2分钟，同理推算出跑车4分钟一台，行李车也是4分钟一台，依照各类不同车种所需的生产时间去做安排，如表1-2所示。必要时间2分钟1分钟若以具体的物品流动方式来说，生产线上全面以1分钟生产1台车的速度在进行着，但其中轿车以2分钟1台、跑车以4分钟1台的流速在进行。根据前面的节拍，生产线按照这种流程在进行生产。首先1号生产轿车，接下来，2号生产跑车，3号再生产轿车，4号生产行李车。从1号到4号便构成一个生产周期，如果以第5号起也同样以这个周期来生产的话，那么这3种车种便能生产出当月实际需求的目标数量了。这样的做法是遵循用户需要的品种顺序，可现在来考虑如果我们前10天进行轿车生产，然后利用5天进行跑车生产，最后5天生产行李车。这样做我们在前10天必须准备10天的跑车和行李车库存，否则跑车和行李车会产生脱销，失去本应属于我们的市场，如图1-30●有节奏地供给生产线，对总装线的人员需求稳定，原材料和零件库存平准化推进步骤如表1-3、表1-4、表1-5所示。(1)平准日需求化平均化指示(工作20日)日单位/每日指示ABC(2)多循环生产日当数以日单位数的1/4,4次生产环，减少换模时间A每日BC5(3)混线生产(批量为1)日当数多循环生产(20)循环生产1,其他则以1的倍数A每日5B4C1第1章看板概述由于看板生产过程保有少量的库存，因此特别需要稳定的生产过程，才能保证看板正常运作。如果系统中出现不良品，由于在精益系统中节拍时间和生产能力都被控制得相当严谨，则会造成生产停滞或不均衡，这样不但会影响交货期，而且会导致看板系统混乱。各个环节为了将100%优良品交给后工序，所以必须时时加以注意，防止不良品的流出和再发生，或者成立专门的改善团队来消除过程中的不稳定因素，确实做不到100%的良品时，适当建立端数品对应；有不良品时，拿端数品交换补充、消除因不良的造成的违反生产规则是十分严重的事情，整个生产系统极可能会因此崩溃瓦解。如果抱着“这只不过是个人不符合规定而已，应该不会造成全线生产流程有很多管理者认为现场有作业标准或者现场有看板操作作业标准，员工就应该按照标准作业的描述进行作业；如果没有按照作业指导书来操作就是员工会有很大的部分，如果有这种想法，想让员工完全按照要求来运行看板其实难作为管理者要尽量分析员工为什么不按照看板要求来运行看板，原因可能(1)员工不了解看板运行过程(2)培训接受程度低虽然接受过培训但是接受程度低，或者很多内容没有培训到，这就需要重新修订培训教程，培训老师需要认证上岗。在培训过程中穿插看板模拟游戏来(3)员工存有侥幸心理员工存有一些侥幸心理，认为一两次没有按照看板操作不会影响到看板的整体运行，然而随着时间推移，最后完全不按照看板操作。遇到这种情况，管理者要做好日常看板点检工作，每周抽出一天时间来点检员工是否按看板来操相信通过不断的PDCA'发现问题、解决问题，员工能够很好地按照看板要求来运行。如果员工不按照标准来执行，管理者必须自己检讨自己工作上的缺看板生产方式目标和系统建立是通过最为基本的条件——全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动真正把看板管理变为现实。公司全体人员参加的现场改善活动，是公司强大生命力的源泉，也是看板管理方式的坚固基石。实践表明，提高的根本手段是现场的持续改善活动。同时，不的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证，如图1-31所示。的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善则应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。看板管理，是具备了这样一种独特的动态自我完善的机制，即“强制试图打破已有的正常和平稳，使生产系统进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，要通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量(或者压缩生产前置期、减少作业人数),从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中暴露出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能通常这些问题和隐患都被过量的在制品所掩盖了。当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员组成的改善团队就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始，图1-32为看板管理与现场改善关系。看板方式并不是仅在本工序中实施而已，而是跨越了前后工序，贯连整体问题点显现一>对策问题问题图1-32问题点显现化二>对策改善无止尽三看板运行操作流程就像完成一项工作有自己的操作步骤，第一步应该做什么?第二步应该做什么?这些步骤构成了看板运作的流程。除了基本流程以外，看板道具和看板使用原则也是强力支持，只有看板道具、使用原则和操作步骤2-1-1看板运行基本道具看板运行需要用到许多道具，现在就来介绍一下各种道具如何使用，以便看板回收箱装空看板，然后等待下一步操作(物流人员定期回收空看板卡)。一取出侧取出侧几几O(货物架)都设置入侧③③着板箱中有时候看板回收按照以下流程来进行空看板回收→物料箱→子盒→母盒→看板分拣室。(1)开始时看板与物料放置在一起，当物料被使用时，投出看板(空看板)。(2)看板投出后被放置到看板回收箱中，等待被回收。(3)生产线人员或者水蜘蛛定期回收看板，将看板从回收箱中取出来，放置到母盒中，在生产线一般是由班长或多能工把子看板盒的看板拿取放到母看板盒处，并记录清楚回收的张数。因为水蜘蛛回收不同位置的看板，就需要一(4)看板被带到看板分拣室。2.批量看板箱如果在过程中存在批量生产就需要批量看板箱，批量看板箱将空看板进行(1)每一排代表一个看板物料型号，如图2-2中PartA放置在最左边，然后(2)当空看板投放出来后，根据看板型号将看板放置到相应列中。每个格(3)当看板放置触及运行线时候，表示批量数量累计到要求数量，可以进(4)看板从启始线重新累积依次放置。启始线是看板放置的初始位置，如图2-2所示。看板从起始位置从下往上依次放置看板，有时一个小格子中只能放置一张看板，有时一个格子可以放置几张看板，这个根据看板运行规定来确定。但是，如果规定了一个格子放置3张看板，就不允许放置2张看板，这样会破坏看板运行过程。安全库存安全库存批量数量运行线为触发线或者触发点。当看板达到运行线，触发下一步操作，如设备可以开始生产或者物料人员开始采购物料。启始线到运行线之间的看板数量我们知道看板运行需要均衡化，但是怎么做到均衡化和均衡生产呢?均衡(1)每一列代表一个看板物料型号。(2)基于发货计划将看板间隔固定周期放置到格子内，如蓝色三角形和红色梯形间隔两个，红色正方形间隔5个，间隔次数可以由节拍时间计算得到。(3)当时间到达8:00时，取下8:00刻度下的看板交给生产工序进行生产；当时间到达8:10时，取下8:10刻度下的看板交给生产工序进行生产或者搬运，(4)有时候预留几个自由席位，用于随时插入生产量小的型号。看板均衡箱在不同的公司有不同的叫法，如均衡负载箱、平准箱、Leveling在一些情况下同时有几个型号要生产或者搬运，这个时候就需要一个看板排序器来对生产次序进行排列，如图2-4所示。操作步骤(1)在空看板盒滑槽中取出一个空看板盒；(2)将同一个型号要生产看板放置到看板盒中；(3)将看板盒(带在看板)放置到看板盒滑槽中，看板盒滑槽利用重力将看板盒往下滑，形成一个先进先出的队列：(4)生产时，从滑槽最下方取出看板盒内看板进行生产；(5)将空看板盒放置到空看板盒滑槽中。看板排序器主要目的是达到生产的先进先出(FIFO),不会出现后达到的看板先进行生产，生产人员可以根据看板排序器的顺序来进行生产。当生产工序有等待看板队列时候，就需要用到看板排序器来控制生产顺序。5.看板整理室(看板分拣室)在同时有很多回收看板需要分拣、分类及信息发布时，需要提供一个地方(看板分拣室)来专门进行这类工作。看板分拣室的领取(下单)发行流程如图2-5所示。以供应商看板为例来说明分拣室操作流程，水蜘蛛定期到原材料仓库回收空看板，由于看板由不同的生产供应商和不同的产品型号混杂在一起，就需要将看板进行分类整理(好将空看板信息传递给供应商),这个分类的工作就放在看板分拣室里进行。另外供应商除了看板信息，还需要一个送货清单(采购单),写明送货型号、数量和时间，还需要卡板标签，这些表单的处理也是在看板分拣室里进行，然后发送给供应商。从中我们也可以看出看板分拣室的主要操作就是看板分类与单据处理。看板分拣室一般布局看板回收架和回收盒送返架放置水蜘蛛回收的看板和回收盒，然后回收看板放置到看板分拣机上进行分拣分类，分好类的看板被放置在看板出库窗口，看板出库窗口由很多看板箱组成，用来区分不同的供应商和不同的加工工序，如图2-6、图2-7所示。我们可以根据自己的需要开发出新的看板道具，如批量生产时需要批量看板箱，回收的看板没有地方放置时就需要看板回收箱来放置回收看板。这些看板道具将能方便看板操作过程。按照上面的几个步骤操作，我们可以完成到仓库领取或补充原材料。本例是最为简单的操作过程，有些公司可以根据自己的情况不断丰富操作过程(有的时候加入分拣或者中转)。考虑仓库水蜘蛛人员的工作效率，还可以在搬运路径方面通过搬运工具和搬运动作分析来优化搬运过程(叉车、牵引车、AGV等)。用叉车搬运1箱用叉车搬运1箱搬运36箱注：领取过程需要注意看板原则：原则1.不得没有看板来领物品；原注：领取过程需要注意看板原则：原则1.不得没有看板来领物品；原则2.不领取超出看板规定的数量；原则3.物料附上看板。2-3-1供应商领取看板运行方式供应商领取的看板为外部订货看板，用于供应商与工厂之间的物料拉动。ERP环境是通过计算物料需求计划转为采购订单交给供应商，然后开始送货。为达成目的的有效武器。依看板方式来从事生产的人员，在运用看板时要遵守下列6条规则：规则1,不将不良品送往后工序所谓不良品，是不满足客户要求的产品，是企业投入的资材、设备、劳力的浪费，是为企业的目的及参与生产活动者的重要课题(为扑灭不良品活动、彻底实施规则1,需严格遵守以下规则：(1)在制造不良品的工序过程中，能立即发现不良品；(2)将其置于不顾时，会影响后工序的正常生产和造成停线，监督者与相为能确实实施规则1,应调整不良品出现时的自动停止机械或者操作员能自己判定停止生产，操作员在下列5种状况发生时要停止生产：(1)机械故障时；(5)欠缺部品时。规则2:由后工序向前工序领取物品(3)设备虽能100%利用，但是导致后端生产混乱，生产顺序没有同步；规则2就是将以前的(由前工序供给后工序)的供给式想法完全改变过来，即由后工序向前工序的领取方式；因此，前工序不受他方之杂音，仅据后工序也可减少上述种种浪费，制造必要的物品。为防止后工序随意领取发生，下列的看板运用原则是必要的规定。这些原则如能准确遵守，对提高看板效果看板运用5原则之1·不领取超出看板规定的数量；●物料附上看板。规则3:仅生产后工序所来领取的数量规则3作为规则2的延伸极其重要，从规则2可了解：前工序是依据后工序的领取数来进行生产，这将能避免浪费和设备损失。如果前工序不按照后工序指示来进行生产，将很有可能制造不需要的物品。因此需要遵守下列运用原则，方能发挥规则3的效力。·依看板之顺序生产更重要的是确实能遵守规则2和规则3,使全公司所有生产工序依看板而连规则4:生产平准化为能遵守规则3,要保证所有工序的设备及人员能生产所需的物品，在需要的时候生产所需要的数量。若后工序就物、时、量在领取时存在不一致或者不所以前工序更有必要维持此余力。这种余力，则视为造成浪费的余力。在前工序如没有足够余力应付后工序时，有必要在有余时间内先行生产，然而这先行生产，已违反规则3内容，不能予以承认。但应如何解决呢?解答是，应消减如制品、部品的多样化生产，对生产平准化的实施确实有困难，然而一边规则5:看板仅是微调整的手段看板的内容作为约束工作的指示时，看板即成为自动指示装置，也能对异第2章看板运作流程常变动提供相应的自动变动工作指示。如原来计划每天生产200件A产品和400件B产品，现在需要变化为生产190件A产品和440件B产品，这种变动情况看板可以自动应对(在循环中，增加B产品消耗数量和减少A产品消耗数量)而无需人员进行相应的干涉。但是要指出，看板是微调整的手段，在生产变动超过15%时看板将没有办法应对。遇到大的生产变动应由各部门合作想出解决办法，如增加设备产能、调整人员、调整生产线、调整加班时间来应对，应对产量变动，我们需要重新计算看板的张数和发行数量，同时幕僚部门也有必要尽早提供变动情报给生产现场规则6:工序的安定化、合理化不稳定”等事情，就是造成生产不良品之源；如不解决这些事情，决不可能一为遵守以上6规则，有必要付出最大的努力。如不遵守这些规则，则无论如何引进使用看板，也发挥不了其效果，也不能推进降低成本。作为降低成本的生产现场道具，被认为是有效用的看板，如遇任何困难都需遵守以上6规则。2-1-3看板运行基本过程在看板分类中我们将看板分成领取看板和生产看板，这两种看板在运行过程中都包含了最通用的运行过程，基本上所有的领取看板和生产看板行为都是1.领取看板运行过程(图2-8)④搬运(1)使用时取下看板。后工序在物料使用时，操作员工需将看板卡投放到(2)带着看板去领取。物流水蜘蛛即是搬运人员在间隔周期内，取下看板(3)交换看板。水蜘蛛根据空看板所指示物料型号和数量进行领取前工序超市物料。在领取过程中需要交换看板卡，将空看板卡交换原来插在物料上的(5)放置。水蜘蛛将物料和看板放置到物料使用点上，完成看板补充过程。领取看板的操作顺序都包含上面描述的5个步骤，过程跟我们普通的物料领取有一些类似的地方，只是领料单换成了空看板和有需求才领取。领取过程有一个交换看板环节，这个是一个非常重要的环节。原来物料上挂有生产指示看板，当我们用领取看板来领取物料时候，就要用领取看板来交换在物料上的生产看板，让生产看板投放出来通知前工序进行生产，这个就是交换看板的过程，如果不交换生产看板就不能投放出来指令生产。在领取物料过程中还有一个重要的步骤就是核对确认，确认看板跟实物是否一致，确认生产看板与领取看板型号是否一致，确认看板描述位置和超市位置是否一致，核对的目的为了避免所领取物料跟看板不一致(也称“三点2.生产看板运行过程生产看板运行方式分以下几个步骤，如图2-9所示。②看板指令产品存放区(1)物品被领取时取下看板。在领取过程中要交换看板，这个时候生产看板就会投放出来(表示物料被领取了，需要生产来补充被领取的物料),生产看板可能会放置到看板回收箱。(2)看板指令生产。看板由水蜘蛛传递到生产工序准备生产，有的时候直接交给生产工位，有时候会放置到批量看板箱或者是生产排序器内(根据企业的不同情况设定)。如果放到批量看板箱内，我们就需要将看板放到相对应的看板插槽内；当看板达到生产批量的时候，开始指示工序进行生产。如果放置到生产排序器内就可以按照顺序依次生产。(3)工序内流动。生产工序按照顺序进行加工生产。当生产结束后将生产看板附置到物料上或者容器上，生产数量跟看板所示数量一致。在生产看板运行过程中，生产指令不是生产工单而是生产看板，生产工序要看到生产看板才能开始工作，如果没有生产看板就不能生产。生产看板是由领取看板交换产生的，有多少领取看板就交换出多少张的生产看板，就能按照领取的数量来进行生产而不会产生过量生产。在看板拉动过程中，我们可以经常看到上述通用领取和生产看板运行过程，它们构成了看板拉动的基础内容。在两种看板过程中会增加一些看板道具(如批量看板箱、均衡箱、排序器……),看板运行过程更加复杂，也能满足生产要求。这些看板道具大都接在看板回收箱的后面，然后开始工作。①增加批量看板箱批量看板箱运行方式如图2-10所示。取件’后工序Ba.产品或者零件被后工序取走后，应将看板放在批量看板箱(批次形成箱)内，当数量累计(加工批量数目)达到启动线(红线)时，向本工序发出生产指示。b.批量加工完毕后，挂上生产指示看板将生产好物料放入本工序超市。c.工序加工另一个到达运行线的产品。批量看板箱一般应用在批量生产的生产环节。生产工序由于换模时间限制需要达到一定的批量才能生产，如冲压换模时间为20分钟；不可能来一个型号就加工一个型号，因为型号的切换产生20分钟工作停止损失，除非降低换模时间。一般情形下冲压都是加工一个批量然后才换成另外一个型号来减少换模损失时间。这有点违背精益生产原则，精益生产最好要求批量为1,但是总有一些工序暂时没有办法达到；在达不到的情况下，就暂时需要用到批量看板箱来累积批量，然后生产。看板运行方式如图2-11所示。后工序拿取a.当后工序按照领取看板从本工序一箱一箱取走物料，当取到带有信号看板的一箱工件时，将信号看板取下作为本工序的生产指示看板。b.按照信号看板显示的数量，一箱一箱地从前工序超市中领取1个批次所需的材料，加工后放入本工序的超市中。1个批次完成后，将信号看板放在本工序基准数目的位置上。c.根据消耗从前工序加工被领取零部件或者半成品。信号看板应用的场合与批量看板箱一样，都是在批量生产的环境中使用。视化程度上信号看板就不如批量看板箱。③增加看板均衡箱AACDE超市AB前工序CEA工序肉后工序A图2-12看板均衡箱运行方式a.后工序领取物料后将空看板放置到看板回收箱。f.根据消耗从前工序拿取零部件或者半成品。看板均衡箱可以将生产顺序跟看板结合在一起，我们可以知道什么时间段需要生产什么,知道生产进度情况，同时也知道我们生产安排是否均衡化，所以在很多场合我们需要看板均衡箱。均衡看同TT造成了一个时间间隔内看板数不是整数。如A型号的TT为12秒(包装数30),B型号TT为15秒(包装数40),C为17秒(包装数25),这时在相同的时间间隔内看板数不能为整数，可以用平准化矩阵来插看板，如图2-138小时=480分/日15分钟搬运/次12⑤0l3101040010001000150I01010101010101011010011010翻953172648④水车(辘护)式此种看板运行方式如图2-14所示。ABCACECADE后工序a.后工序要从本工序拿走C,本工序进行加工时，要从上上个工序的完成品超市中拿出C,放在前一个工序的指定位置中等待加工，然后再从前工序的超市中取出C在本工序进行加工，加工完放入本工序的超市中去。b.前工序保有的库存数量为定量。c.前工序为保证生产线进行稳定生产的工序，如热处理等。注：领取看板和生产看板的基本运行方式再加上各种不同的看板道具，注：领取看板和生产看板的基本运行方式再加上各种不同的看板道具，就构成了丰富多彩的看板运行方式。工序间、供应商以及客户领取看板运作过程基本上相同，大致都包含以下几个过程，只是有些过程增加了一些步骤因此变得更复杂一些。领取看板运行方式，如图2-15所示。图2-15领取(1)开始使用时取下看板。从部件箱拿取第一个时(或者到了规定好的数量时)将看板取下。(2)拿着取下的看板。去前工序领取，将看板卡作为领取物料的“领料单”来到前工序领取物料。⑤放置B(3)替换看板。在物料存放区，将领取看板与工序内看板替换。(4)搬运和放置。决不搬运没有看板的物品。2-2-2工序间领取看板运行例子工序间看板领取可以应用在内部很多环节，如组装线和仓库原材料领取拉动、组装线和前加工半成品物料拉动、前加工跟仓库原材料领取拉动等环节。下面是一个组装线跟仓库原材料拉动运行的例子，如图2时到(30分钟)oi(1)检查看板是否附在物料上。生产线员工在使用物料时，检查看板是否附在物料上，如果没有看板，通知班长/上司进行处(2)使用完物料将看板放到看板回收盒内。员工用完物料时，将看板从物(3)回收空看板。每半个小时，物流人员到生产线将看板卡回收。(4)到仓库补充物料。物流人员根据回收当看板，到仓库进行补料工作，(5)物料上线。物流人员将看板卡和物料送到生产线，完成补料工作，同这个案例涉及到生产线员工投出看板和物流人员的水蜘蛛补货过程，其中生产线员工有两个操作步骤，而物流人员有3个操作步骤，来实现仓库对生产步骤一：开始时看板附在物料盒上，存放在生产线上，确认每一个包装箱1每一个物料箱内必须费有一个2班长，替位，员工确认是否每3.没有看板，处理，或补上看板卡，或更换一在放在生产线石板卡步骤二：在使用物料箱的最后的物料时，必须将箱子上的领取看板取下放入看板回收盒内(有的时间规定第一件取用时，必须取下领取看板)。在取物料盒内最后的物料时取出看板卡②将看板取出2.将着板取出看板回收盒里造成物料短缺部总箱的物料时取了看板卡时取出看板卡放入子看板回收众里步骤三：看板回收，每半个小时，物流人员到生产线将看板卡回收。每30分钟按照生产线位置先后依次将定时间收看板时间(30分钟)将着板卡带回仓库步骤四：根据看板补充物料，根据回收空看板，到仓库进行补料工作，回收几个看板卡，补充几箱物料。步骤五：将看板物料补充生产线，将看板卡跟物料送到生产线，完成补料工作，同时回收看板卡。按照上面的几个步骤操作，我们可以完成到仓库领取或补充原材料。本例是最为简单的操作过程，有些公司可以根据自己的情况不断丰富操作过程(有的时候加入分拣或者中转)。考虑仓库水蜘蛛人员的工作效率，还可以在搬运路径方面通过搬运工具和搬运动作分析来优化搬运过程(叉车、牵引车、AGV等)。用叉车搬运1箱用叉车搬运1箱搬运36箱注：领取过程需要注意看板原则：原则1.不得没有看板来领物品；原注：领取过程需要注意看板原则：原则1.不得没有看板来领物品；原则2.不领取超出看板规定的数量；原则3.物料附上看板。2-3-1供应商领取看板运行方式供应商领取的看板为外部订货看板，用于供应商与工厂之间的物料拉动。ERP环境是通过计算物料需求计划转为采购订单交给供应商，然后开始送货。看板拉动是以库存的消耗作为采购信息通知供应商进行送货。供应商领取看板跟工序间领取看板有点类似(只是领取的位置不同)。供应商供应商输入看板收集，货物客户看板图2-23供应商交货看板的流程(示意图)(1)用完物料将看板放到看板回收盒。当物料被生产线员工使用时，看板从物料盒投入到看板回收箱。(2)回收空看板。每半个小时(或者其他回收周期),水蜘蛛到生产线将看板卡回收。(3)生成订货信息。回收的空看板可以放置在看板分拣室或者固定区域内，然后有设备或者人工分拣按照供应商分类，接着读取看板生成订货清单，最后将看板、订单清单和标签一起放到供应商看板箱里(也有可能是走E-kanban系统)。(4)带回看板。供应商将确认看板、订单清单和标签是否一致，然后将所有文件一起带回公司。(5)集货。供应商根据带回的看板到集货区领取物料。(6)出货。收集好的待出货物料放置在出货区域。(7)送货运输。供应商根据送货时刻表将货物送到客户手上。(8)来料验收阶段。对来料进行点料确认或者品质抽查，合格后入库。可以按照上面的顺序来设计我们自己的供应商看板运行过程。生产看板订货信息这个步骤，可能每家公司处理方式不一样。少量的看板不需要看板分拣室，库存人员直接记录空看板，然后让供应商带走；也可以将回收的看板直接放置到供应商分类箱中，然后供应商到分类箱找到自己的看板，与仓库人员确认后带回。有些公司空看板信息要通过采购人员回邮件传递给供应商(当然这运行供应商看板拉动之前，要跟供应商协商好一些基本规则，如供应商送然后用看板信息作为送货信号。紧急订单如何加急处理保证不缺货?因看板而产生的库存该如何处理?物品采取哪种包装方式和运输方式?这些规则协商制在供应商看板中，信息的准确性和及时性对于供应运行起到至关重要的作用，因为“牛皮鞭效应”信息不准确和不及时在供应链逐层不断放大，最后生产出很多不需要的物品，而想要的物品却没有及时生产。另外，信息是源头(在源头就出现错误，后面做得再好也没有用),采购订货信息是供应商制定计划的有些公司会采用E-kanban系统，订货流程就发生了改变(步骤四操作有变),如图2-24所示。过去由供应商将看板、订单清单和标签带回公司，现改为E看板进货回答订购系统客户E-kanban是电子化的看板系统，它能够简化操作过程，过去看板需要由供应商带回公司，现在直接将信息发给供应商，减少在带回过程中的遗失问题，加快了信息处理速度。由于E-kanban系统我们可以查询相关历史数据，如某种物料的库存水平如何(是否计划看板张数过多)?物料需求是否平稳化(如何减少物料变异因素)?供应商交货表现如何(有多少次延期交货记录)?这些数量为我们优化流程提供数据支持。本例为供应商与原材料库存拉动过程，其中PMC负责收集空看板信号，然后发订货信息给供应商，供应商没有将看板带回。其中利用看板箱来做不同型号看板的分类整理及目视化显示库存情况。看板运行方式，如图2-25所示。通知供应P板卫石板箱看板称(1)使用物料后将看板放到看板回收盒内。当仓库内的料被取出时，看板被投出来放到看板回收箱内。(2)回收空看板。物流人员在固定时间内，到每一个看板回收箱内收集(3)将空看板放到看板箱内。将回收的看板放置到看板箱上，放置看板时，请留意放置到对应的箱内(看板箱起到分拣看板的功能)。(4)PMC记录看板消耗信息。PMC(生产物料控制人员)到看板箱记录消耗看板数量(有些公司可能有别的人员负责这个事情)。(5)通知供应商送货。PMC