大数据背景下财务共享服务中心的建设分析

摘要我国随着经济的快速增长，大型施工企业逐渐扩大规模，并加入到了国际竞争行列中。从财务管理的角度来看，成本效益率的问题会逐渐显露出来，大型的企业开始依靠信息技术的发展，解决因为规模的扩大而带来的一系列问题，比如，分支机构的管控问题、成本过高和效率过低等。财务共享中心是通过一个全新的财务流程角度，成立的一个能够处理一些简单并且重复的财务基础工作的的财务流程角度，这需要借助信息技术来打破旧的财务流程。这样的建设可以解决由于规模扩大所带来的部分问题。本文采用了文献和案例分析相结合的方法，以我国建筑企业YY集团建设财务共享中心为研究对象，基于对财务共享服务中心的相关文献归纳总结，对其有了新的理解和认知。以YY集团作为研究对象，分析了目前YY集团建设财务共享服务中心的现状。重点对财务共享服务的管理组织模式、业务流程管理、企业管控力度以及信息系统方面等进行了分析。从组织架构的缺陷、财务流程制度的统筹融合、信息系统的平台建设等方面对YY集团财务共享服务中心在建设过程中发现的问题进行分析。最后对这些问题进行了规划，提出了优化措施，并进行了对本论文的总结。关键词：大数据时代财务共享服务中心YY集团

AbstractWiththerapideconomicgrowthinChina,large-scaleconstructionenterprisesgraduallyexpandtheirscaleandinvestininternationalcompetition.Fromtheperspectiveoffinancialmanagement,theproblemofcost-benefitratiograduallyappears.Largeenterprisesrelyonthedevelopmentofinformationtechnologyandbegintosolveaseriesofproblemsarisingfromtheexpansionofscale.Forexample,quarterlyinstitutionalcontrolproblems,highcostandlowefficiency,theFinancialSharingCenterhasestablishedafinancialprocessperspectivethatcanhandlesimpleandrepeatedfinancialbasicoperationsthroughtheperspectiveofnewfinancialprocess.Thisrequirestheoldfinancialprocessthroughinformationtechnology,whichcansolvesomeproblemscausedbytheexpansionofscale.Thispapertakesthemethodofcombiningliteratureandcaseanalysis,andtheestablishmentofFinancialSharingCenterbyYYgroup,aChineseconstructionenterprise,astheresearchobjectThispapersortsouttherelatedliteratureofFinancialSharingServiceCenter,andhasanewunderstandingofFinancialSharingServiceCenter.TakingYYgroupastheresearchobject,itanalyzesthecurrentsituationofFinancialSharingServiceCenterconstructedbyYYgroup,mainlyincludingthemanagementorganizationmodeandbusinessprocessoffinancialsharingserviceItanalyzesthemanagement,enterprisemanagementpowerandinformationsystem,thedefectsoforganizationalstructureandtheintegrationoffinancialprocesssystem,ThispaperanalyzestheproblemsfoundintheconstructionoftheFinancialSharingServiceCenterofYYgroupfromtheaspectsofinformationsystemplatformconstruction,andfinallyplansandputsforwardoptimizationmeasurestosummarizethispaper.FalseRomantonequality.Keywords:intheeraofbigdataFinancialSharingServiceCenterYYgroup目录TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 大数据背景下财务共享服务中心的建设分析—以YY集团为例赖璎毓一、引言近年来，在大数据背景下，企业的发展有了更多的可能性。企业在不断变强变大的情况下，也伴随着日益增加的风险。为了主动应对大数据时代的到来，顺应经济全球化的发展趋势，我国正由高速发展转向高质量发展，“互联网+”的提出给出了传统会计行业新的发展方向。企业的发展也面临着从传统管理应用会计到智能化的一个转变，通过人工智能对企业的业务场景和行业模式进行一个有效的探索，重新塑造业务流程，通过智能来运营，使得企业实现降低成本增加效率的目的。财务共享模式的不断出现使传统财务管理模式面临了不可避免的挑战，财务共享服务便在这个背景下诞生了。财务共享服务更加注重数据，从数据的分析控制和决策方面进行了充分的共享并且形成了高度的统一。从而便于财务人以及时准确的数据支撑为企业管理和运作创造价值。从现状的方面来看，我国很多的企业都仍然许多现象，如管控力下降、运营效率低、信息传递不流畅、成本增加以及一些组织机构过于复杂等。上述现象都使得企业降低了对市场的应变能力，这样长期下去，一定会制约企业的可持续发展。为了规避这类的困境风险，很多企业开始尝试新的方法，即将并非是核心有业务的业务进行剥离再进行整合，最终把资源集中到核心的业务当中。而建立财务共享服务中心正好适应了企业在这方面的管理升级需要。二、财务共享服务中心的理论分析（一）财务共享服务规模经济理论规模经济理论是创建财务共享服务中心的基础理论。规模经济理论是由亚当.斯密提出的，其主要是指企业在特定的时期当中，功大于求单位成本就会下降[1]。企业要通过扩大生产规模的方法来解决降低产品的成本的问题，和寻找提高利润的方法。内部规模经济和外部规模经济是规模经济的其中两种形式。通过对企业内部的资源进行重新分配再在分配后进行整合，企业和企业之间通过合理布局来提高效率的则是外部规模经济。通过企业的内部客户提供良好的服务，流程重组再造来实现企业资源的整合，提高企业的效率并为企业创造更多价值的模式就是财务共享模式。体现出了规模经济理论和财务共享服务中心的目的都是节约企业的成本，并且通过网络信息技术来提高企业工作人员的节奏，提高企业经营效率。（二）财务共享服务标准化理论标准化理论是针对于一些反复出现的事情来制定统一的标准。使秩序最佳和效益最优。这个理论的基本原理主要包括统一、简化、协调及优选。标准化理论主要是指将事物当中多余的或者是效率相对低下的部分进行精简管理；协调好各个因素之间的关系；优化重要的相关的要素来达到最佳的效果。这个理论经常用于科学、经济和管理等各种学科领域。企业很难实现财务数据的整体统一是因为企业集团各个分支机构的财务职能部门在传统分散式的财务管理模式下的处理方式不一样。但是如果企业集团可以建立财务共享服务中心，能够更好的使集团财务业务的统一，从而更好的增强了集团财务工作的效率，并在这个基础上对标准化理论进行应用。从另一方面来说还可以对复杂的业务进行简化处理。（三）财务共享服务的流程再造理论迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮通过深入研究提出了流程改造理论。这个理论的核心内容是所有的部门重新的按照各部门的功能进行分配，以业务流程作为指导，对管理的流程进行新的梳理从而使得企业的流程管理更加的清晰和权责分明。很多大型的企业和集团提出了很多不同的促进发展的战略决策，是为了能够更好的适应市场经济发展。用变革的思想和办法来改变经济社会发展，使流程化理论思想的核心。流程化思想即是通过标准化的流程把复杂的事情进行分解，分解成独立但是不是去联系的业务。当集团发起新的流程的时候，流程的管理员可以迅速接收到流程然后分析流程的分类再通过信息系统将这些分解后的流程归类到需求的服务流程种类当中。流程再造的目的是通过对企业流程实施一个整理，对企业的管理进行优化提高营运管理水平。它的核心是按照职能来设置不同部门，重新设计企业组织形式来打破传统企业的管理模式。这也是财务共享服务中心能够颇有效率的完成规定的任务，使企业到达规模经济效益的原因其中之一。三、YY集团财务共享服务中心的建设过程及现状分析（一）YY集团基本情况和财务状况分析1．基本情况YY集团是在2007年11月5日成立的，是国资委监管的特大型建筑企业，总部是在首都北京。业务范围包括了工程建筑、工业制房、地产、等许多领域。YY集团是中国具有实力、规模的特大型集团之一进行的综合建设。2019年在《财富》“世界500强企业”中排名第59位[14]。[14]2019年第四季度新签合同额达8916.12亿元人民币，按年增长了26.66%，工业制造257.97亿元，同比增长5.78%。房地产开发1254.181亿元，相同比例下增长了34.2%。物流与物资贸易，同比增长10.9%，总额是956.681亿元。当中境外新签项目合同额按年升1.06倍。YY集团组织架构图如图1所示图1.YY集团组织管理图2．财务状况分析通过分析YY集团这近五年的数据，可以看出从2015年开始至2019年之间YY集团的总资产额、营业收入、净利润都呈上升趋势。由图可看出，资产总额的增幅最明显，2018年的总资产为9177亿元，2019年的总资产高达9997亿元，营业利润率同时也不断提高，2018年营业利润率达到了3.47%而2019年也高达3.87%。同时YY集团的资产负债率也在逐年的呈下降趋势，体现出YY集团的资产状况在变好。由于YY集团的行业特殊性，其流动指标一直保持的是一般的水平，但是结合下表1的整体数据，YY集团的经营状况呈一个良好的趋势并且保持着不断发展。表1YY集团近五年主要财务数据财务指标2019年2018年2017年2016年2015年资产总额（亿元）99979177821975936961营业收入（亿元）81217301681062936005净利润（亿元）217198169149134资产负债率76.35%77.41%78.26%80.42%81.47%营业利润率3.73%3.47%3.07%2.90%2.88%流动比率1.071.09数据来源于财富网（二）YY集团财务共享服务中心建设过程YY集团在建设财务共享服务中心的过程中通过国内外的企业在不同的经验，依托公司的战略目标，耗费了大量的时间来论证和逐步规划及实施来完成建设。从2012年开始用了先局集团建设再股份整合的共享发展模式，确立了“由点及面、试点现行”的原则。经过了以下三个阶段：实地调研：2012年6月，YY集团正式开启了财务共享服务调研工作，选择了部分单位进行试点，并且从不同的方面进行了研究，分别有组织形式方面，管理模式方面，信息系统和运营方面，形成了构建股份公司的总思路，其中主要的措施和相关制的度，再下发到共享中心建设指导意见。YY集团也组织了公司的人员前面的对集团内部各个会计核算业务的范围进行调研，并且有效分析和量化每一个岗位上的工作。上线准备工作：2012年12月，YY集团根据最终通过上衣确定的方案进行开发。2013年2月，YY集团选择好相关业务人员对系统进行多次业务单元测试，并在测试的过程中不断征各个分公司的意见，尽最打努力对系统进行完善。试点推广：2013年6月，YY集团根据分公司的不同地方、性质以及业务特点等因素选择好试点的公司。2013年11月，YY集团试点分公司财务共享服务中心正式上线，也是国内第一家全国性的财务共享服务中心正式上线运行的建筑企业。YY集团的三个分公司也作为共享服务中心的试点单位被先后启动。在整个试点期间，无论是在业务流程再造和梳理上，或是在营造改革创新理念的氛围上，都在为集团的推广探索方法和累计经验。YY集团进入推广期后，在逐步完成业务统一规划的模式下，完成了12个层面共享中心建设，有近17万人的账户进行报账，其中包括了公路、铁路、水利和矿山等不同方面。（三）YY集团财务共享服务中心现状分析1．财务共享服务管理组织模式1）传统财务管理模式财务共享服务模式的萌芽在财务管理模式变革的背景下，信息技术不断的成长发展的催化剂之下，逐步的起步和发展。财务数据的处理有三个阶段，分别包括手工处理阶段、电算化处理阶段、网络处理阶段。随着财务数据处理模式不断变化，财务管理模式也随之改革，经历了四个阶段，分别是：“财务管理集权型模式”、“财务管理分权型模式”、“财务管理集权和分权的复合模式”、“财务共享服务模式”。这四种模式有着各自不同与特点，都为后来的财务共享服务管理模式奠定了一定的比较基础。如图2所示图2传统财务管理模式区别图

2）共享服务模式和传统管理模式比较传统的财务管理模式在发展过程中逐渐出现了一些直接影响企业发展的问题，因此很多的集团企业对财务管理模式有了更加高的要求，在不断探索和创新的过程中，财务共享服务引起了许多集团企业的关注。与传统财务管理模式相比较，后者具有更多的可塑性特点，业务一体化、业务流程标准化、核算处理集中化等。财务共享模式比集权型的模式更加注重每个单位的需要，这样不仅可以将流程便捷化，还可以在增加集团的凝聚力。然而财务共享服务中心和分权型的模式相比较，前者的标准更为统一，运行成本也更加低。现在很多的企业集团都会使用两种制度结合的复合模式，一般都会使用会计集中核算的方法来处理。财务共享模式和财务管理集权和分权复合模式还是有很多的不同的。如表2所示表2集中核算和共享模式的差异会计集中核算财务共享服务模式实质企业战略商业经营目的集中控制，降低成本降低成本；提高效率；标准化，资源整合配置流程标准是否变化原流程，降低成本一致的流程和标准系统模式核算方式简单的进行集中流程再造与优化需求导向管理层的管控以顾客去求为中心职能事务处理者服务提供者是否具有选择权业务单元无选择客户有选择权是否参与监督业务单元不参与监督客户可参与服务质量监督选址一般设立在公司总部不一定选址在总公司会计集中核算的实质是企业战略，为了降低企业的成本，要多留意资源的集中。而财务共享服务中心会与重复而且容易设置的标准流程再进行一个整合，增加了更多的人力去参与并且更加注重了企业的核心业务和经营的决策。由此可看出财务共享模式下更加关注效率和成本的节约，实现了从企业的业务部门到服务型组织的转变。而顾客也可以根据其说提供的服务质量来选择是否采用该服务。3）YY集团财务共享管理模式建设特点YY集团的经营特点，在财务共享服务中心建设之前的流程是利用三级管理来达到管理效果。一级指的是主要负责的是财务政策和会计核算的制定，负责的是投资的管理，并对直属的二级单位进行指导的总的财务部门。二级指的是通过对策对还没有进行财务核算，对下属的三级单位进行指导后再和总部提供财务报告的部门。三级主要做的是对每一个项目财务核算和收支。三级管理体系通过整理每个项目部的小项目后，最后通过二级单位整合好以后统一的交给总公司进行最后的数据处理和分析。在这种模式下，由于处理的层级多，对工作效率也有很大的影响。如图3所示图3财务共享模式管理图为了解决总部对各个项目资金监管具有难度的弊段，提高资金的集中程度，在设计这和组织管理模式之前，要了解组织架构的位置有什么不同。YY集团采用的是财务共享服务中心隶属财务部门管理的组织模式，是通过财务部门来指导，虽然这一些共享部门层级稍微低一些但都是属于财务部的，更容易和业务部或项目部沟通，能够更加有效的让财务共享中心迅速完成对接工作，也更可以保证财务管理转型的过渡。如图4所示图4财务部流程图2．业务流程管理方面1）升级业务流程管理YY集团进行财务共享服务中心建设就是通过信息的平衡运作，对原来的企业进行一个重新的升级，以企业的角度为导向，重新设计好业务流程的内容，使业务流程能够和服务中心进行融合。在大数据支持的前提下，处理和优化每一个业务流程，让业务流程达到应该实现的目标，同时也要区分职能，这样就能让集团更好的对其管理。如图5图5YY集团业务流程图财务共享服务中心的业务范围广，但是在企业确定好要构建财务共享服务中心来进行业务流程再造的时候，是需要和自身的情况相结合的。YY集团主要是以建筑施工为主，并且开拓了水利水电、市政等的业务，业务的板块跨度比较大，因此需要处理出有通用特征的分支机构的业务范围。其中主要包括了一下的业务流程范围。表3财务共享服务中心业务流程层次财务共享服务中心业务范围核算层费用报销合同管理资金集中纳税申报管理应收应付账款管理职工薪酬管理折旧与摊销财务印章管理管理层财务报表管理经营业绩报告税务管理全面预算YY集团按照着业务流程再造的原则，不仅仅是优化了业务，还通过选择和制定不同的标准来处理财务事项使效率得到了提高。在这之中使通过对采购和服务业务以及一些成本的管理和费用的管理进行流程再造。因此YY集团是线制定好业务流程的总框架，再以总体框架为导向，根据各个业务范围的标准，对各个业务进行了具体标准的流程化再造的设计。如图6通过影像系统附件扫描出纳通过资金管理中心进行支付财务共享服务中心审核复核相关主管引导服务人线上审批通过影像系统附件扫描出纳通过资金管理中心进行支付财务共享服务中心审核复核相关主管引导服务人线上审批业务人员填制单据打印单据封面业务人员填制单据打印单据封面EERP系统自动形成相应凭证图6YY集团业务流程优化图2）提高业务处理效率YY集团在建设财务共享服务中兴的时候，在业务量不断的上升的同时能够做到高效运行，财务人员更集中于审核和分析，因此建设后缩减了大量的财务人员。YY集团在人员减少的情况下，业务连却在逐年攀升。表4Y集团财务人员业务处理量数据来源于企查查从上图可以看出，YY集团财务人员处理业务的时间是逐渐上升的。从2014年的4万多开始总数量增加了两倍多，增加到了2019年已经到达11万多笔，在财务人员已经变少时，依旧能够有效的完成财务任务。YY集团在业务处理效率得到了提升的同时，单据审核方面也得到了大服务的提升。比如费用报销业务只需要1到2两个工作日的时间就能够收到款项，但是在共享中心建设之前需要3-5个工作日收到款项，提高了将近三倍的效率。而在财务共享服务中心建设以前在建设完成以后也提高可单据处理的数量，从前每天处理的单据最多只有1600笔，现在却到达了3500多笔。通过表3-9中可以看出资金支付、费用报销、资金到账等的财务业务在时长上都有着大幅度的下降，足以体现处业务能力的提升。表5业务类型记处理时长业务类型财务共享实施前处理时长财务共享实施后处理时长费用报销3-5个工作日2个工作日内应付账款结算2-6周1-3周资金支付1个工作日2小时资金到账30分钟5分钟3．集团管控力度方面YY集团早期时因建筑行业的特殊性，各个分支机构区域系统过于分散，信息系统也不完善，一直采用三级核算制度和分散的管理模式。这种制度将管理的权限下放到各个分支机构，但是随着企业规模逐渐扩大业务范围也慢慢变得广泛后，这种传统的管理模式无法适应时代发展的要求。财务共享服务中心的建设对企业的管理模式的升级起到了重要的作用，并且起到了规范作用。企业因此从分散管理的模式朝集约化管理发展，从而也使总部加大了对各个分支机构的管理力度。实施财务共享服务中心之前，YY集团的管控模式是重大事项报告制度，分支机构再除重大决策事件直接决定权外，其余有着自主管理权限。财务共享服务模式的实施可以使各个分支机构的业务流程更集中，YY集团总部可以检测到各个分支机构运行的实时动态，加强了管控力度。YY集团逐渐实现资金的管理是通过对每一个分支机构进行管理和掌控的方法。当集团的资金出现不平衡的时候，可以通过向财务共享中心申请协调。各个分支机构的项目资金都可以直接在财务共享平台上传，再由财务人员和相关的领导进行审核，审核通过后统一支付，这一公开透明的流程，在很大程度控制了财务风险，也更加体现了集团管控力度的增强。4．信息管理系统方面在大数据时代的背景下，信息的管理尤为重要。数据也是信息的一种表现形式。而近年来，麦肯锡全球研究院通过收集庞大的数据并且用最先进的分析团队为世界上的各个行业内的尖端公司制定了最佳的大数据开发方法。把最先进的方法引入企业，企业的业务通过这些年的发展都比市场的平均水平要高。最近这几年很多移动设备都在不断的并且快速的发展，麦肯锡研究院通过研究估计，全球数据量会按每年50%的平均速度快速增长，而且近两年的增量已经占了总量的80%，这是一个喷井式的增长。表6全球规模数据预测图数据来源于中国知网经研究分析，企业将许多的数据和分析用于运用当中，再利用分析的数据从中找到了有价值的商业机会，再进行决策，以此来提高市场投资报酬率。我们可以从数据中观察到这些有效的信息可以变成让顾客满意的产品，或者是以顾客的满意度作为导向的一些销售方案，最终能使这些产品在市场上颇受欢迎。财务共享服务中心会使业务量加大，是因为它通过整合每个业务单位。构建财务共享服务模式最主要的是信息平台建设。YY集团制定了建设目标，通过沿着建设目标的方向，YY集团通过租赁的方法整合分散的机房和中国电信云平台进行合作，并且在这个基础上建立九个子系统。子系统分别有：核算系统：YY集团首先建立法人一套帐的核算方式，减少核算单位和报表单元。报账系统：是通过对企业的费用、科技的投入或者是某一些项目的支出，进行费用的报销等业务操作。资金系统：YY集团通过浪潮系统，把财务共享服务中心的系统和银行互相通联，能够最快效率的进行资金运用和支付。税务系统：税务系统可以通过网上远程的认证发票和增值税，还可以进行报税，节省了时间成本和路程。报账系统：YY集团采用的是久其报表平台，利用信息技术对财务报表进行汇总，对报表数据进行整理分析。成本系统：主要是信息系统融合成本，做好需要进行成本核算的核算，再进行监督控制评价等。预算系统：事前的管理预算是基础，充分的对预算进行控制和分析，使预算真实并且合理的反映于系统当中。影像系统：主要是为了能够为跨地区的使用者提供方便，可以不用再专门跑一趟个部门，可以通过把单据拍出来的形式，进行无纸化操作。决策支持系统：此系统主要是方便高层远程审批各个决策，能够更加节省时间和提高工作的效率，信息也更加的公开透明。四、YY集团建设财务共享服务中心存在的主要问题（一）财务共享服务中心组织的架构缺陷YY集团财务共享中心建立以后，组织管理已经不是普通简单的一张组织结构图，而是一个为了核心业务所建立的有力的组织结构管理体系。有很多的企业把财务共享服务中心看作一个企业另外增加的部门，和财务部门有着相同的职能。另一部分的企业就把财务共享服务中心看作一个独立存在的部门。其实无论是上述的哪种观念，财务共享服务中心都是一个分散并且独立的部门。从中可以看出，怎样通过制度制定每一个机构的职能和权力是是很重要的。财务共享服务中心组织的缺陷有两个主要的原因，第一，对集团的内部分工和财务共享中心的内部分工不够了解，也就是无法做到权责分明；第二则是企业人员的平均年龄偏大，思想观念不够创新，没有做好应对组织结构进行调整的心理准备，管理层为了保守做事不宣传和推进新的组织架构。在建筑行业中最容易出现的问题集中有以下几点：组织架构各部门之职能和职责不匹配，各个感为的职责规范不明确，导致了个部门之间权责划分不明确；上下级之间的权责范围不够合理，引发了内部冲突。建筑行业更加注重上下级之间的权限范围，在实践中，也正是因为业务分布广，各个项目管理部都不愿意因为财务共享而失去财务权力。在集团的财务共享服务中心实际推行中，怎么样保持合理和平等是非常重要的，这不仅仅是企业面临的问题，也是YY集团所面临的问题。（二）财务、业务流程制度缺乏统筹融合在许多企业集团建设财务共享服务中心的过程当中，流程管理制度是很重要的。当各个部门的工作转向了各个部门的业务流程，即使对财务共享实质的诠释。很多企业和集团在财务、业务流程制度建设中整合不够规范，不能统一标准，缺乏融合性因此不能够抓住财务、业务的流程关键点，从而导致后续的流程不畅，实施的效果有待提高。财务共享服务中心的建立，由于流程制度缺乏统筹管理所导致的断层。财务共享中心制定统一的平台在YY集团的应用中，为了更好的做好铺垫，一共建设了8个核算层级和4500个会计科目。但随着企业规模的扩大和业务的发展，新增加的这些业务没有办法针对性的对某些项目制定流程，财务共享流程的风险因此增加。集团内各个部门若不能及时沟通，也会出流程整合缓慢，办事效率低下的现象。在面对那些没有标注出是必填项目的心目中，操作人员没有达成一个统一的便准，系统便无法进行识别，不得不采用手工输入使效率降低。还有一种现象是，企业再报销的时候由于流程太混乱，缺乏合理性，审批的时间拖延至一周以上直接导致后面的项目无法照常进行。集团要通过优化流程再造和升级信息化来解决这个问题。在解决好这些问题以后才可以增加用户满意度。（三）员工业务视野狭窄，共享中心人员离职率高在财务共享的模式下，集团对于会计人员的专业化分工要求高，一个会计人员可以处理很多个不通过项目的同种类型业务，这种模式虽然对降低集团的运营成本，提高会计工作效率有很大的促进作用。但从长远的方向来看，长期单一的细分化会计岗位会使会计工作太过于流程化，这会直接降低会计的敏感性，阻碍财务人员获得全面的会计信息同时也容易使财务人员受到限制。无论是对于员工还是共享中心的发展都有着负面的影响。首先财务共享服务中心建设后，业务的集中缩减了大量的财务人员。如表7所示表7YY集团财务人员数量变化数据来源于百度文库由于业务的集中，各个分支机构的财务自主权被收费，财务共享中心的基础财务人员的作用大大降低，不利于工作的积极性，也增加了YY集团共享中心人员的离职率。表8YY集团分公司财务共享人员年龄分布数据来源于启信宝不同年龄段的人对财务共享服务中心的接受程度使不同的，年龄比较低的年轻人不论是在对系统的理解还是运用方面都比年龄教高的人要熟悉的更快，往往可以让财务共享服务中心的工作更快更顺利的进行。这说明集团的培训计划执行力不够，集团总部的培训标准是针对每个层级约20个主题、人均大约8小时的培训要求。可是当把这些办法运用于子公司时，培训的效果往往很低，出勤率也不高，这直接到底工作效率的降低。举个例子，在面对同样的业务的时候，不同的财务人员会有不同的理解从而做出的账务处理则是不同的。而这些相同的业务也有可能因为不同的人员对格式的理解不同导致处理的不同。同一笔单据因为以上原因在操作上频繁出错。为了避免这些问题的发生，最好的方法是同一个人集中处理了相同的业务，这样做可以大频率的减少出错的概率，从而提高数据的准确性。（四）信息化建设薄弱YY集团的财务共享服务中心虽然解放了财务人员的生产力，使就按的财务数据能够集成化次日，但因为集团的信息整合能力欠缺，并且YY集团着重考虑的是成本问题。即使财务共享服务中心的建立时间比较少，也相对的顺利，但在这么短的时间内还是没办法打通预算系统的。这说明集团还未认识到信息化建设对企业的重要性，使一些报错问题或者是系统问题无法快速得到响应。如：YY集团的数据来源于部门提交的单据，但是没有与业务系统完全的融合，从业务系统无法直接提单，也无法通过单据的来查看业务的数据进展程度。这样未打通预算和业务平台，不利于发挥更多的信息共享，会影响到整体的效应。随着人工智能等新技术的发展，商业模式不断更新，推动着财务部门的进一步改革，同时也促进着集团的发展。1）当集团各项业务发展迅速，财务系统更新速度跟不上业务发展时，将会令财务系统建设滞后于业务的发展。原有的财务系统没有更新新的业务场景，而当新兴的业务发展成了主营业务时，将会大大降低整个集团的业务效率。2）当系统没有配备自动检测功能，而继续使用人为操作时容易造成或多或少或轻或重的失误。比如，人工勾兑的银行对账单和单据容易因不同的个人因素出现错误，没有了业务系统和财务系统的配合，在对账时工作量增加；薪酬的发放和具体核算也是需要人为控制明细和资金；在对账过程中因为内部的人员调动太大形成的效率低下；银行和企业系统没有联系，信息的传递仍然需要依靠人工操作。3）不规范操作导致系统无法按照原来的规定进行处理，审核的人员在审批后决定退单处理时，会直接增加财务人员的工作量，使工作效率大打折扣。五、YY集团财务共享中的建设的优化措施（一）合理设计财务共享服务中心组织架构1．重新构造现有的财务部门YY集团应做到把财务工作中的一部分工作，比如记录、确认、计量等方面的工作通过财务共享服务中心进行分权管制。为了让财务共享服务中心更好的运用集团当中，集团不能够重复的建立一样的职能，同时区分好核算和管理的职能。这样的作法可以让财务共享服务中心的岗位范围更加大。做到明确各个岗位的职责时，也注重好员工的岗位技能匹配，岗位的能力匹配和岗位的空间匹配。图7财务共享服务中心组织架构设立如图所示，每一个审核的负责人只需要审核一个同类的内容，加强了规范化，通过可是来分类同类业务并进行集中的处理。在整个财务共享服务组织架构建立好以后，根据岗位的不同来划分科室，再通过不同的科室进行职责安排，以此来保障人员安排的合理。要明确好各个不同岗位的职责，合理定制上下级之间的权限管理，能够充分实现每一位员工的高效的做好自己事情。2．优化、调整岗位职责财务人员分为了前台的财务和后台的财务这两种，第一种主要是处理好业务系统单据，同时保证相关信息的正确性。会计核算组按照费用、资产管理和应收应付分为了三个不同的组别，不同地区的财务人员可以同时在不同的的确进行接单，这个接单的意思是财务人员通过单据汇总后各自拿需要的单据，每一次只可以取三张，最多为五张；不同地方的出纳集结为支付中心，每个出纳可以通过支付中心进行银行账号的管理但是每个出纳只能管理约60个账号。3．完善财务中心职能要想完善财务中心职能关键是增加和设立一个内部的审核组，保证前期条件的正确和完整；技术支持组则负责队内承接各个组的需求，负责落地和监管方案落地以及上线的运维工作。财务共享中心四虚拟经营、自负盈亏的，各个公司需要和财务共享中心签订服务的合同，财务共享中心根据此合同向各个公司提供服务，与此同时在财务共享中心的运营成熟以后也是可以对外承接财务处理工作的，通过组织架构的调整，财务人员数量逐渐减少，中间的管理层数量耶逐渐减少，再通过专业化的分工，标准化落地，对一些岗位人才的要求降低，最终实现降低成本，提高工作的效率的目的。（二）有效融合财务、业务流程制度1．同一标准、统一基础、控制流程的关键点YY集团调节好了财务共享服务中心的中心节点，运用了业务流程设计的方法，衔接顺畅大幅度运行中遇到的问题，财务共享服务中心要调整业务流程的顺序，在调整时可以从多观察是哪些环节容易出现问题，再对这些常发生的问题寻找相应的解决方案。同时对业务流程的优化再进行深入的考察，保留必须的业务流程，保证业务流程的有效性，实现资源充分利用目标。其次要重视流程制度的后续优化管理，加入集团不能及时有效解决流程制度在执行的时候遇到的障碍，为了解决这些障碍，应该不断的探讨解决方法。集团可以成立一些监督小组，对集团的一系类流程进行监督，要求每一个人各司其职，尽到自己流程和岗位应尽的责任。2．创新财务内控管理制度财务内部控制包括以下的方面：防止资金外流、通过对无形资产和固定资产的记录和折旧来使数据真实和有效、发挥成本的预算和核算功能、保证集团和银行之间的款项的收回和确认如应付账款和应收账款、通过全面预算的方法使真实的支出不超过预算方案里的支出。因此财务的内部控制使需要创新的，只有对这些方面进行了创新，把分散的业务重新组合成新的内部控制管理制度并且同意在共享平台上才可以充分发挥这个平台所带来的优势。3．执行财务审批制度企业集团为了能够解决资金难以管理的问题，实施了货币统一审核管理和监督，把分公司子集团的银行账户权力都交给了总部，这样的做法不仅仅是能够更好的解决资金管理问题，还能够躲避风险。为了躲避因为不同的因素所带来的影响，财务的审批制度十分重要。这些审批的人员都是从财务共享服务中心的系统当中分配出来的财务工作人员。为了保证审计的安全性，财务共享中心的人员要对审核的业务无论是通过还是没有通过的业务进行二次检查。直到两次的审批结果相同时才能算是审批完成，但是如果两次的结果不一样，审批的负责人应该要接手这笔业务，结果以审批负责人的最终审批为准。这样通过两次甚至是上次的审批程序，能够使审批的结构更加具有说服力。（三）加强业务培训，建立顺畅的沟通机制1．加强员工业务培训共享中心应该定期的对财务会计工作人员进行业务培训，会计工作在业务的处理上具有相对应的集中性，员工的工作时间不完全饱和。集团可以利用工作量比较少的时间段，对员工进行集体培训，在提高各个员工的岗位技能的基础上，不断拓宽员工的视野和服务意识，增强财务会计人员的业务敏感性。在提高工作效率的同时，降低财务风险。同时，共享中心要注重人力资源管理，采用综合的手段来选人和用人，对业务能力比较强的员工进行内部的轮岗，更好的培养全面型的人才，重视全面型财务人才的培养为他们建立一个成长通道，给员工们创造出上升空间和优良公平的竞争机制，提高员工的工作积极性。YY集团可以建立一个内部电话热线，或者是线上的交流部门，为不同的问题提出解决方案，无论使遇到了什么样的问题都可以把问题上传到这样的交流部门当中，由这个部门统一进行答疑。这样，服务支持人员能够保证问题的及时解答和处理，确保沟通顺畅。这样建立顺产的沟通机制，能够不断的总结和分析各个部门之间存在的意见分歧，强化服务意识。2．员工培养和人才引进财务共享服务中心的建立，带来的不少的优势。但也迫使企业的财务人员不得不考虑转型，因为财务共享服务中心所需要的人才毕竟是有限的，而由于年龄、兴趣等各方面原因，员工容易产生转型的想法。要想充分思想企业价值的最大化要多对与员工进行专业培训，冲破陈旧的财务工作观念，培养其财务应变能力，从而转化为企业的战略伙伴。结合员工的具体情况，应合理安排业务财务的岗位、财务分析的岗位和战略部署的岗位，为员工营造一个更加有氛围的学习环境。为了避免一些流程化方面员工的倦怠和消极，应该要建立轮岗的制度，实现多样化的成长渠道和上升空间。除了对集团内部的与纳贡要进行安置，还要注重引进IT方面的人才，财务共享中心的主要依托所在信息系统上的。YY集团在信息IT上的人才有所缺乏，信息化建设也低。为了解决这一问题，要多多引进和培养技术型人才。在财务共享服务中心这样的系统中，数据是至关重要的，那么若是能够拥有分析数据的专业人才，我们便可以从大量的数据当中提取精华的信息，再通过最专业的财务人员的探讨研究运用到集团的发展当中，形成价值最大化。3．制定员工晋升机制YY集团的财务共享服务中心建设，对员工的积极性有消极作用，因此对激励制度的完善显得格外重要。为了能够激发员工的积极性，应该更加注重福利方面的基于，提高薪水、带薪休假以及福利待遇等的物质奖励都不失为好的方法。也可以通过组织集团员工旅游等精神层面的物质奖励来促进员工的积极性。可以通过设立绩效考评来督促员工努力工作，每年会以绩效考评的结果来制定相应的薪酬。YY集团的层级是比较少是因为其财务共享服务中心是扁平式的组织架构，扁平式的组织架构特点之一就是层级少，这样并不利于员工的上升，可以说是阻碍了员工的的上升空间。这就需要改变对员工的激励模式，建议从纵向改成横向的晋升发展，先通过横向晋升到一定的程度以后再实现纵向的晋升。为了调动员工的工作热情，还要考虑到员工的精神奖励问题，对表现出色的员工颁发优秀员工的奖励，这样做也可以提高整个团队的凝集力，使员工有归属感。（四）优化信息系统安全、完善信息一体化1．提升系统安全性YY集团财务共享服务中心的建设主要是在信息技术快速发展的前提下，对数据库中的大数据进行分析。为了对信息和数据进行保护，我们要加倍注意信息的安全性同时也要准备好一切的防风险措施。集团要选择稳定的服务器，并且有专业的技术人员定期对服务器进行升级，还可以进行备份分设不同地址，防止数据的遗失，除此之外工作人员的保密意识也是至关重要的。要注重数据库的更新，对数据进行分类管理，选择安全可靠的系统维护软件，通过专业人员对软件进行升级和保护，通过是也要多点了解和收集新型病毒的信息。做好预防措施避免因为出现漏洞导致的数据丢失和泄露。在财务共享服务中心当中，远程传输是一个常见的传输方法，但是远程传输也存在一定的横向，我们为保证传输中的安全和保密，一定要定期对信息系统进行升级和安全维护。集团应完善业务信息的一体化，做到整合和优化集团的流程，保证资源的合理配置。2．提升系统兼容性YY集团通过利用大数据等的信息系统重新构建，为了满足财务共享服务中心建设的需要把各个业务流程进行再造，对数据进行了集中的管理，实现了业务流程的一体化。但是在实际运行过程里，财务共享服务中心因为信息系统等的因素无法实现预期最佳效果。目前YY集团的财务共享中心和其他的业务系统的对接存在着一定限制，对财务共享系统的整体运行造成了影响。这直接推动了财务共享服务中心的措施，除了要推动一体化建设的措施也要对那些会造成系统拽的环节进行提前了解，做好铺垫。维护好财务共享服务中心的各个重要的系统。比如报账系统，这个系统是财务共享服务中心当中的起到桥梁作用的重要系统，也是使用率最频繁的一个环节。还有影响管理系统，这个系统则是通过扫码和传送对单据进行及时迅速的传送。YY集团采用的OCR系统，这个系统的扫描识别功能能够在2秒内进行快速识别，不仅速度快正确率还高达92%，为后续的一些列操作带来便利和良好的铺垫作用。3．注重云计算的安全问题财务共享服务中心在带来便利的同时也存在着安全问题，信息集中带来的就是数据储存的问题。第四代云计算专用通道是一个对于集团企业来所，较为常见的租赁方式，YY集团采用的也是这经济专业的租赁方式。但是云会计也面临不少的问题和风险，YY集团需要通过引入和培养更多的网络型人才来加强云会计的安全性。解决突发病毒和非法网络入侵的解决方法就是建立一个专业的防火墙。定期进行灾难演习，在每一次的数据存放后都要及时做好备份，在日常的操作当中做到严格控制使用用户的操作权限。云计算安全问题一定要认真对待，YY集团要建立每一个服务系统和ERP系统的衔接，以及外围的控制，从而完善信息系统建设。以纳税申报和银行系统的连接为例，纳税申报和银行系统都是资金的支出系统，如果没有保证安全性操作容易带来不可设想的后果。财务共享系统的用户操作界面也有一定的要求，由于使用的人员十分广泛，不一定每一个都有良好的信息观念，界面和使用语言一定要通俗易懂，简单大方。除此之外，要认真的检查每一步的操作并对每一步操作进行严格审核，在不熟练的情况下尽量寻去专人帮忙，以避免人为的操作风险。六、结论在新时代的背景下，大型企业积极参与到市场竞争当中，财务共享服务中心的管理模式对应的大型企业发展有着不一般的意义，本文通过对YY集团建设财务共享服务中心的过程和目前建设后的现状进行了研究分析，得出以下几点结论。第一，财务共享服务中心能做到有效降低成，实现企业信息价值最大化，增强财务效率，是未来财务管理形式的一种发展方向和趋势。第二，财务共享中心的建立在标准化理论的前提下，把基层的简单且重复的财务工作进行标准化定义，对一些业务共享工作的开展，流程再造十分重要。通过对YY集团的分析，发现财务共享服务中心的建设能够对管理运行的效率产生积极影响，在很大程度上助于企业运营管理能力的提升。第三，当下的大数据时代背景为财务共享服务中心的建设提供了坚实的基础条件，在目前的新时代下信息技术的支持能够为集团建设财务共享服务中心提供帮助。为了能让YY集团的财务共享服务中心有效的运行，仍然需要从业务流程的管理、信息系统的运行和人员的转型等方面持续优化和完善。参考文献[1]陈潇怡,李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊,2017(04)[2]陈虎.基于共享服务的财务转型[J].财务与会计,2016(21)[3]冯敏.浅析大数据时代企业集团财务共享服务[J].经贸实践,2018(01)[4]张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计.2017(19)[5]冯玲.试探财务共享服务模式下的大数据审计[J].会计之友,2017(06)[6]杨雅莉.论财务共享服务中心实施与研究[J].财会研究,2014(09)[7]杨晶晶.吉林大学CM集团财务共享中心构建研究[D],2019[8]张亚峰,殷蜀敏,王利兵.企业财务共享服务中心体系的构建[J]商业经济研究,2015(04)[9]温哲.财务共享服务中心应用分析与研究[J].代经济信息,2014(23)[10]刘珊珊.集团企业应用财务共享服务模式[J].中外企业家,2014(09)

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致谢白驹过隙，时光飞逝，随着论文的结束，我的大学生活也逐渐到达尾声，在毕业论文写作的过程中我收集了相关的大量资料，尽自己最大的努力进行数据分析和提炼。学习了许多于财务共享服务中心有关的新知识，也在写论文的过程中认识到了自己在知识层面上的不足。通过论文的撰写我也明白了学习不是纸上谈兵，是需要时间的积累才能得以沉淀的。在此我要特别感谢我的导师刘琦老师，在论文的各个撰写过程中帮助我许多，从最初的选题到初稿，利用自己的休息时间帮我梳理结构，为我在撰写论文迷茫的过程中指明方向。同时，我要衷心的感谢大学生涯以来科任老师们的教导，将自己丰富的理论知识传授于我。最后我要感谢我的家人和朋友，给了我精神上的鼓励和支持。由衷地说一声，谢谢！

电脑无法识别U盘该怎么办HYPERLINK电脑无法识别U盘怎么办?打开我的电脑上单击右键，在快捷菜单里，选择“管理”，打开“计算机管理”窗口。在计算机管理窗口里，选择“存储”下面的“磁盘管理”，如果看得到没有盘符的U盘，那么在这个U盘上按鼠标右键，选择“更改驱动器名称和路径”选项，就打开了“更改……的驱动器号和路径”对话框。再点击“更改”按钮，打开“更改驱动器号和路径”的对话框，在“指定以下驱动器号”的右边下拉列表里，选择你希望分配给U盘的驱动器号，尽可能靠后选择，比如X、Y、Z，选择好后，单击确定按钮，回到上一次“更改……的驱动器号和路径”对话框窗口，再一次单击确定，就回到“计算机管理”窗口。至此，如果一切正常，就给U盘单独设置了一个长久使用的驱动器号，并却，不受虚拟驱动器的影响了。建议将U盘插到电脑上，看任务栏中是否显示图标，如果显示，在我的电脑点右键查看属性——高级——硬件——设备管理器——查看里面是否有问号的设备，在问号设备上点右键——更新驱动程序然后下一步——否暂时不连接到网络——下一步自动安装软件（推荐）就可以了另外：系统不认U盘的几种处理方法1.禁用主板usb设备。管理员在CMOS设置里将USB设备禁用，并且设置BIOS密码，这样U盘插到电脑上以后，电脑也不会识别。这种方法有它的局限性，就是不仅禁用了U盘，同时也禁用了其他的usb设备，比如usb鼠标，usb光驱等。所以这种方法管理员一般不会用，除非这台电脑非常重要，值得他舍弃掉整个usb总线的功能。但是这种屏蔽也可以破解，即便设置了密码。整个BIOS设置都存放在CMOS芯片里，而COMS的记忆作用是靠主板上的一个电容供电的。电容的电来源于主板电池，所以，只要把主板电池卸下来，用一根导线将原来装电池的地方正负极短接，瞬间就能清空整个CMOS设置，包括BIOS的密码。随后只需安回电池，自己重新设置一下CMOS，就可以使用usb设备了。（当然，这需要打开机箱，一般众目睽睽之下不大适用~~）2.修改注册表项，禁用usb移动存储设备。打开注册表文件，依次展开"HKEY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Services\usbehci”双击右面的“Start”键，把编辑窗口中的“数值数据”改为“4”，把基数选择为“十六进制”就可以了。改好后注销一下就可以看见效果了。为了防止别人用相同的方法来破解，我们可以删除或者改名注册表编辑器程序。提示：“Start”这个键是USB设备的工作开关，默认设置为“3”表示手动，“2”是表示自动，“4”是表示停用。3.在computermanagement里将removablestorage的使用权限禁止。computermanagement是一个windows管理组件，可以在控制面板——管理工具——计算机管理打开。在该工具窗口中storage——removablestorage——property中，general项，可以控制系统托盘是否显示security则可以管理移动存储设备的使用权限。在security中将普通用户的使用权限降低，就可以达到禁用u盘的目的。破解的方法也很简单，管理员降低普通用户移动存储设备的使用权限，但未必禁用computermanagement的使用权限。普通用户可以通过这个工具解除usb移动存储设备的使用权限限制。另外，值得一提的是，如果u盘插到电脑上后可以驱动，但是我的电脑里却没有盘符，很有可能是管理员改动了u盘的默认盘符，使得我的电脑不能识别。这种情况，可以在movablestorage中看到u盘驱动器。可以在u盘驱动器属性设置里为u盘重新分配一个盘符，再重新插拔一次u盘，就可以在我的电脑里看到u盘的盘符了。一、首先可以将该U盘换到别的机器上，看使用是否正常。如果排除了硬件损坏的可能，一般就是软件方面有问题。在WindowsXP+SP1操作系统下，有些USB2.0设备的确常常出现工作不稳定的问题，可以试试安装设备自带的USB2.0驱动程序。另外最好不要使用USB延长线，防止因为供电不足而造成不稳定现象。如果仍无效，可以在主板BIOS设定中，将USB接口强行设置为USB1.1传输速率。二、（适用于WIN98）启动计算机，进入主板BIOS设置，检查BIOS中USB的相关选项是否已经打开：OnChipUSB设定为Enabled；USBController设定为Enabled；PNPOSInstalled设定为Yes；AssignIRQForUSB设成Enabled。要正常使用USB设备首先要开启USB接口，在主板BIOS里可以进行此项工作，一般来说只需在BIOS中进入ChipsetFeatures设置，并将USBKeyborad/MouseLegacy选项设定为Enable，就能够保证在操作系统下使用USB键盘了。这些选项的作用是打开主板芯片组对USB设备的完全支持，为系统识别USB设备做准备工作。三、USB口接触不好处理办法：拔下，等十秒钟再插上USB口，使接触完好；五、闪存盘驱动程序没有安装完成(WIN98系统下)处理办法：鼠标点“我的电脑”，选择属性找到“通用串行总线”，删除其中的USBMASSSTORAGE项，再点击“刷新”，然后按照提示重新安装一次驱动程序。六、接其它USB设备(如扫描仪、打印机、数码相机)时可以正常使用，接优盘时闪指示灯不亮，不能够使用。1、检查优盘与电脑的联接是否正常，并换用其它USB接口测试。2、检查设备管理器，看是否出现”通用总线设备控制器”条目，如果没有，请将电脑主板BIOS中USB接口条目*激活(ENABLE)。3、如果电脑安装过其它类型USB设备，卸载该设备驱动程序，并首先安装优盘驱动程序。4、到其它电脑试用此优盘，确认是否优盘不良。七、启动型优盘在的电脑上无法实现启动，可能是主板型号不支持。如何判断一块主板是否支持闪存盘启动系统启动型优盘是采用模拟USB软驱和USB硬盘的方式启动电脑的。只要电脑主板支持USB设备启动，即BIOS的启动选项中有USB-FDD、USB-HDD或是其它类似的选项，就可以使用启动型优盘启动电脑。八、第一次在电脑上使用优盘，未出现提示发现新硬件的窗口，驱动程序无法安装的原因可能是：1、主板usbcontroller未启用解决办法:在电脑主板BIOS中启用此功能。2、usbcontroller已经启用但运行不正常解决办法:在设备管理器中删除”通用串行控制器”下的相关设备并刷新。3、优盘被电脑识别异常，在设备管理器中表现为带有黄色？或！的”其它设备”或“未知设备”。解决办法:删除此设备并刷新。九、大容量的U盘(例如兼具MP3播放器或录音功能的U盘)或移动硬盘在电脑上无法正常使用，虽然系统提示找到了未知的USB设备，但无法正确识别U盘或移动硬盘。原因可能是：1．USB接口供电不足:系统为每个USB接口分配了500mA的最大输出电流，一般的U盘只需要100mA的工作电流，因此在使用过程中不会出现什么问题。大多数移动硬盘所使用的是普通的2.5英寸硬盘，其工作电流介于500mA~1000mA之间，此时假如仅仅通过USB接口供电，当系统中并无其他USB设备时，那么还是可以勉强使用的，但如果电压不稳的话，就随时可能出现供电不足的问题。特别是使用支持USB2.0的移动硬盘时，情况最为严重。另外，如果你的笔记本电脑使用电池供电，那么USB接口所分配的电量就更小了。2．使用了外接的USB扩展卡:在笔记本电脑中使用USB2.0的U盘或移动硬盘时，如果笔记本电脑不支持USB2.0技术，一般必须通过PCMCIA卡转USB2.0的扩展卡来间接实现支持，这些扩展卡基本上都采用NEC公司的D720100AGMUSB控制芯片，少则提供两个USB2.0接口，多则提供五个USB2.0接口，对一般用户而言足够使用了。由于PCMICA接口提供的电源功率比板载USB接口要小，这样就会由于供电不足而导致移动硬盘工作的出现问题。解决方案:1.它从USB连接线上接移动硬盘的一端引出一根转接线，可以插入电脑背后的PS/2接口取电，这里可以比USB接口提供更大的电流输出。2.利用电源补偿线(也称“键盘取电线”)，如果U盘或移动硬盘的包装盒中提供了选配的电源适配器，你就可以直接使用外接电源，这样就可以从根本上避免供电不足的情况发生了前置USB线接错。当主板上的USB线和机箱上的前置USB接口对应相接时把正负接反就会发生这类故障，这也是相当危险的，因为正负接反很可能会使得USB设备烧毁。所以尽量采用机箱后置的USB接口,也少用延长线.也可能是断口有问题,换个USB端口看下.USB接口电压不足。当把<ahref="mobileharddisk">移动硬盘</a>接在前置USB口上时就有可能发生系统无法识别出设备的故障。原因是<ahref="">移动硬盘</a>功率比较大要求电压相对比较严格，前置接口可能无法提供足够的电压，当然劣质的电源也可能会造成这个问题。解决方法是<ahref="">移动硬盘</a>不要接在前置USB接口上，更换劣质低功率的电源或尽量使用外接电源的硬盘盒，假如有条件的话。主板和系统的兼容性问题。呵呵这类故障中最著名的就是NF2主板与USB的兼容性问题。假如你是在NF2的主板上碰到这个问题的话，则可以先安装最新的nForce2专用USB2.0驱动和补丁、最新的主板补丁和操作系统补丁，还是不行的话尝试着刷新一下主板的BIOS一般都能解决。系统或BIOS问题。当你在BIOS或操作系统中禁用了USB时就会发生USB设备无法在系统中识别。解决方法是开启与USB设备相关的选项。就是开机按F2或DEL键,进入BIOS,把enableusbdevice选择enable。拔插要小心,读写时千万不可拔出,不然有可能烧毁芯片。XP中任务栏中多出USB设备的图标，打开该图标就会在列表中显示U盘设备，选择将该设备停用,然后你再拔出设备，这样会比较安全。

其实判断软件硬件问题很简单,在别的机器或换个系统试试就可以了.有些小的问题不妨先用专门软件格式化下.还有提醒大家WINDOWS下格式化时要选择FAT,不要选FAT32。

提示无法识别的USB设备维修

故障提示如图：

无法识别的USB设备：UnknownUSBDevice.很多人都遇到过的一个问题，所谓“无法识别”对于操作系统来说，或者是驱动程度有问题，或者是USB设备出现了问题，或者是计算机与USB设备连接出现了故障，解决问题的方法也是从这几处着手。

对于不同的设