华彩咨询银鹭战略管理体系

华彩咨询银鹭战略管理体系2024/3/29华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理主要内容⑤战略管理的一般运行平台——业务管理系统战略实施战略评价战略调整战略规划①战略管理概述②如何获得战略④战略评价与调整系统③战略实施步骤华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理概述战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。因此，除了战略规划外，如何使战略落地，并在战略实行中，针对出现的问题进行战略思考，乃至对战略作出适当修正是重要的。《财富》：战略失败的美国企业中，70%的战略方案都十分完美，失败的原因是战略执行出现问题华彩咨询银鹭战略管理体系

国家政策、法律法规、行业动态及标杆企业追踪研究集团公司需求调查分析市场信息调研集团公司经营状况研究管理评审运行情况检查与评价战略规划及管理体系发展战略研究方针实施方案组织规划与计划目标沟通与宣传公司活动与运作控制资源管理银鹭集团战略规划和管理体系华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭战略的整体架构集团层面业务层面愿景集团发展战略业务单元发展战略（食品事业部）实施战略（业务组合战略多元化战略）人力资源组织架构企业文化品牌华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭战略管理五项任务制定战略愿景使命建立目标体系制定发展战略规划制定实施战略评估业绩矫正调整战略12345制定战略战略的实施修正战略华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台华彩咨询银鹭战略管理体系公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制银鹭集团的整体战略规划华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭集团制定战略规划组织架构股东大会银鹭集团董事会战略投资委员会银鹭集团总办审计部人力资源部战略投资部银鹭食品拓展部银鹭食品本部银鹭新事业部总办华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭集团制定战略规划流程战略会议/质询会事业部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各事业部下达集团战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各事业部战略规划逐一质询，保证各事业部战略与集团总的发展方向和目标相一致；最终批准事业部规划集团最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出集团战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持战略投资部解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为事业部战略规划提供必要的建议发现、关注与事业部相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在事业部总办的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本事业部战略规划；进行规划之必要修正事业部负责人进行现状分析；发现本事业部战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持事业部总办解决新问题制订本部门的战略发展规划，输入至事业部的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划事业部各部门负责人质询会形成集团及各事业部战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入华彩咨询银鹭战略管理体系战略规划所涉及职能的角色和关键责任事业部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划公司最高领导层战略投资部各个事业部战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现集团战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期事业部业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期集团初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定事业部战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营事业部战略根据集团总体战略目标和事业部的战略目标，分解制定本业务部战略审核各事业部和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及集团总体战略规划向最高领导层提供对事业部和业务部战略的分析意见形成集团战略计划保证各事业部和业务部战略计划的质量陈述事业部战略向最高领导层陈述业务部战略各个部门华彩咨询银鹭战略管理体系根据对银鹭集团的了解，华彩认为银鹭集团总部应采用“战略控制式”模式制定战略规划中的职责在战略规划的开始向各事业部或业务部门下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各事业部和业务部门的战略规划1、经营式2、战略控制式3、金融控股式华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭集团制定战略规划模式内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭集团制定战略规划内容银鹭战略管理任务一：制定战略愿景使命

（1）在未来，公司竭尽全力究竞要成为一个什么类型的公司？（2）公司究竞要占领什么样的市场位置？公司管理层对这两个问题的回答构成了战略展望。银鹭战略管理任务二：制定战略规划如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对市场变化做出反应？如何管理公司的职能单元建立必要的组织能力？华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭集团制定战略规划内容（续）银鹭战略管理任务三：制定目标体系财务目标战略目标目标体系收入增长收益增长提高股东红利扩大利润率高资本回报率提高现金流股票价格上涨提高存货周转率缩短应收账款收款期资产流动性财务目标战略目标提高公司市场份额公司产品（服务）质量比竞争手段更高和竞争对手相比，总成本更低在顾客心目中的美誉度拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台华彩咨询银鹭战略管理体系战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。

战略实施概述美国管理学者波奈玛：一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。

企业战略

信息技术

业绩评估

业务流程组织架构

环环市场境境业行企业是一个生命体，通过战略谋求内在能力与外部环境的动态匹配。但另一方面，在生命体的内部，又必须谋求各功能系统间的平衡。这里列举的是最基本的功能系统：组织架构和业务流程保障适应战略的运营效率，而绩效系统则企业战略变为每个人的目标，并通过业绩的评估以及相应的激励和约束措施为战略目标的实现提供基本动力。除了以上提到的“硬件”外，还需要“软件”上的匹配，如：风格、人员、技能和企业文化等的配合。华彩咨询银鹭战略管理体系制定实施战略的内容1、建立一个能够执行战略的组织。2、制定预算，分配资源。3、建立对实现公司战略起支持作用的政策和运作程序。4、规定执行战略各个层面的职责。5、制定奖惩措施。6、营造一种有利于战略实施和执行的文化和工作环境。7、建立信息系统、保证信息得到及时交流。8、将成功有效的做法制度化。9、进行阶段性检查。10、协调组织内部各个方面，将内部各种力量集中到实现战略上来。华彩咨询银鹭战略管理体系可执行的战略战略认同工作计划系统组织结构人才保障系统有效监控执行力文化战略的有效实施战略实施的保证华彩咨询银鹭战略管理体系1、通过战略宣导实现战略认同发文宣布战略的实施；利用公司的报刊、宣传栏等媒体进行战略宣传；编写下发战略的学习材料；在不同层面组织研讨；组织员工演讲或合理化建议活动，等等华彩咨询银鹭战略管理体系研究的主要问题1532工作计划是什么？计划的意义做些什么计划？6工作计划参考提纲计划的控制

4如何编制工作计划2、工作计划系统华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统1工作计划是什么？工作计划工作目标目标达成的路径+行动的依据行动目标管理（监督的成分少，而控制目标实现的能力却很强）过程管理工作计划实质上是一种提供依据的方法和技巧。华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统2计划的意义更好应对不确定性和情况变化战略勾勒了企业较长时期内的目标和行动方案。但决策所设想的未来结果离现在越远，不确定性越大。计划使企业能够通过预见这中不确定性而使企业能够采取相应措施使注意力集中于目标使典型的埋头于当前日常事务的人员不得不通过计划工作去考虑未来。从而使企业的战略目标真正“落下去”达到经营效率的提高计划用共同的目标、明确的努力来代替不协调的、分散的活动，用均匀的工作流程来代替不均匀的工作流程，以深思熟虑的决策来代替草率匆忙的判断有利于控制主管人员如果没有既定的目标和规划作为测定的尺度，就无法检查其下级任务的完成情况。工作计划的意义华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统3做些什么计划？计划按照时间长短划分：年度计划、季度计划、月度计划、周计划，日计划，等等。按照空间划分：集团计划、集团公司部门计划、子公司计划、部门计划按照不同的业务类型划分：销售计划、生产计划、研究发展计划、库存计划、采购计划，等等在一个公司内部，计划的编制以部门为单位更便于操作，因此建议按照时间和空间进行计划的分解：华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统计划层级年度季度月度周度日度公司（集团与子公司）级部门级员工级计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划计划三级计划体系华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统4如何编制工作计划集团下达经营计划纲要集团各中心编制年度计划初稿

事业部各部门编制年度经营计划初稿

对各中心计划初稿的评估、协调和内部质询对事业部各部门计划初稿的评估、协调和事业部内部质询

事业部年度经营计划初步形成

集团与事业部间的年度经营计划质询会，集团公司各中心，各事业部/部门年度经营计划确定

集团年度经营计划形成

各事业部内部的编制流程集团公司内部的编制流程集团公司与事业部间的质询活动年度计划的编制流程华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统5工作计划参考提纲集团下达的经营计划纲要的主要内容一、2004年舜宇集团总体目标①财务性目标：营业收入：

万元；

净利润：

万元；

②非财务性目标：a.b.二、对各子公司年度工作重点的指引①A公司本年的工作重点：②B公司2004年的工作重点：③C公司2004年的工作重点：

华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统工作计划参考提纲——☆☆部门的部门计划上年工作总结1.1上年度经营目标的实现情况；1.2工作的主要成绩和存在的主要问题部门的形势分析2.1公司面临的外部环境中对本部门开展工作的机遇和威胁2.2本部门目前的优势和劣势新年度要实现的工作目标3.1拟实现的财务目标3.2拟实现的其他目标4.新年度的总体工作思路；华彩咨询银鹭战略管理体系部门的总体规划5.1部门拟开展的重点业务5.2部门的制度修订和流程改善5.3部门岗位调整计划及人员的增补规划5.4部门的学习培训计划6.本部门运营所需要的资源支持拟发生的费用；公司的政策支持；其他部门的支持；部门的本年度十件大事附件：年度计划时间表本部门费用预算表（管理费用及销售费用预算）本部门的需要履行的工作协调关系义务（要提交的报告种类、提交时间；对平行部门的支持义务）2、工作计划系统华彩咨询银鹭战略管理体系2、工作计划系统6计划的控制

控制的前提：要有计划；要有相适应的组织机构：明确谁对计划和控制工作负责。控制的方法：前馈控制——未来导向的控制方法；反馈控制。计划的前馈控制重要的，仅仅利用计划执行反馈信息的评定来进行控制存在“滞后”的缺陷。前馈控制方法预测系统定期输入最新的信息对前景的预测输出计划目标新的计划比较，修正计划华彩咨询银鹭战略管理体系组织结构概述业务单元岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述3、组织结构建设华彩咨询银鹭战略管理体系4、人才保障系统建设按岗位分按学历分人员类型实际年底计划目标差距管理技术生产总计人员学历实际年底计划目标差距总计博士硕士大学大专中专及以下人员结构保障华彩咨询银鹭战略管理体系关键岗位/学历人员流动控制表格(以管理人员为例)上月累计总流入其中 招聘 内部提拔总流出净变化其中 辞职 解聘 退休华彩咨询银鹭战略管理体系5、有效监控月度财务监控汇总报告主要汇总关键财务指标并进行必要的偏差分析重要财务数据实际发生数预算数实际与预算偏差百分比去年发生数产品销售净收入毛利净利润净现金流量产成品库存金额应收帐款财务监控汇总报告[货币单位：人民币元]1.实际情况与年度财务预算产生偏差的原因及存在的问题2.解决的方法与对策3.未来的发展预测及建议本月本年累计本月本年累计本月本年累计本月去年累计华彩咨询银鹭战略管理体系在系统分析中，对某项财务控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高产品过时销售渠道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。控制指标偏差分析财务数据分析经营原因分析华彩咨询银鹭战略管理体系举例对策销售网点建设没有达到计划目标销量没有达到预期可实现目标针对不同类型的偏差原因，公司应该制定不同层次的对策业务计划执行力度不足所产生的偏差外部环境发生改变所产生的偏差业务计划在内容上不完善所产生的偏差业务计划在目标制定上不合理所产生的偏差加大计划实施力度调高下目的计划目标竞争者的强势促销活动原材料供应商调价改变下几个月计划内容，制定有针对性的解决方案调整预算，降低费用忽视品牌形象建设及广告投入，一味强调促销物流安排不能跟上销售需要调整下几个月的计划内容调整预算分配销售目标制定过高产品结构调整速度要求太快修正年度目标重新调整预算重新调整业务计划内容华彩咨询银鹭战略管理体系在偏差分析后，应将监控结果编制《报告》一起提交高层领导经营会议进行审议月管理监控汇总报告一、业务计划执行总体评价二、业务计划执行中主要问题三、问题原因分析四、建议对策超出预期正常低于预期严重偏离外部原因内部原因华彩咨询银鹭战略管理体系6、执行力文化建设银鹭执行力文化要点注重战略，科学、前瞻的目标体系公司岗位责任体系体现出明确的要求目标；强调目标规范，解决管理无序状况，提高运作效率大预算集中体现公司经营意识和成本意识，强调精准目标；实现管理由“人治”向“法治”转变精确体系精准的经营核算目标体系，强调结果可预测性和可控制性；集中体现企业经营意识、成本意识和对目标的追求。华彩咨询银鹭战略管理体系强调规范，精准、求实的管理风格银鹭集团管理大纲出台一系列制度，管理规范化、制度化；总结实践、立足发展、追求卓越。严格工作态度提出“严格、认真、主动、高效”的文化导向；在快速发展中，注重规范和流程，积极主动推动业务。实施ERP系统成功上线强调企业业务流程在规范管理中的基础作用；对部门间相互协同作用进行集成监督和控制；各个部门共享信息，极大提高工作效率。续：华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭执行力文化在人力资源方面的保证提升任职建议在员工的提升、任职和工作轮换上，将员工是否具备执行力作为重要标准之一薪酬调整建议银鹭集团真正建立起以业绩为导向的薪酬系统员工培训建议银鹭集团新员工入职培训课程中增加企业执行力和公司原则的培训；企业中高层员工应定期参加就如何提高执行力进行培训、讨论；业绩评估建议在员工业绩考评上，将员工是否有很好的执行力作为对员工进行考核的重要标准之一招聘标准建议银鹭集团调整公司招聘系统，把是否符合执行力作为新员工招聘的标准之一华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台华彩咨询银鹭战略管理体系战略评价的两个角度战略的前馈性反思外部环境影响因素外部环境影响因素外部环境影响因素检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化。将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。外部环境影响因素假设基本战略发展战略实施战略追溯决定华彩咨询银鹭战略管理体系战略绩效评价标准实际效果评价工作成绩偏差原因分析计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整执行力的强化修正计划对战略绩效的评价、控制战略评价的两个角度（续）华彩咨询银鹭战略管理体系度量企业战略绩效，并对差异进行分析，研究战略是否需要进行修正基本战略发展战略实施战略年度计划季度计划月度滚动计划战略实施战略绩效计划与实际的比较对异动超出某个限度的予以关注，进行分析战略计划线运行线华彩咨询银鹭战略管理体系战略评价的周期和组织战略评价的周期：不论是对战略假设的评价，还是对战略绩效的评价，都建议采取半年为一个周期；应当对战略性的突发事件建立危机处理机制，其中包括对战略的及时修正。组织：战略评价部门是战略投资中心；总裁（审议战略投资中心提交的分析报告和调整方案）；董事会（审批战略调整方案）；其他掌握计划执行信息和外部情报信息的部门。华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台华彩咨询银鹭战略管理体系偏离计划的可能原因计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整：按照“指导战略、发展战略和基本战略”的顺序层层反思，必要时进行调整执行力的强化修正计划偏离计划的原因分析华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭战略管理任务：纠正调整战略也许应调整战略愿景和使命；也许应调整目标体系；也许应调整战略制定的内容；也许应调整战略实施的措施。华彩咨询银鹭战略管理体系战略管理概述战略规划战略实施战略评价战略调整战略管理的业务平台华彩咨询银鹭战略管理体系“业务管理系统”就是构造一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的战略管理体系每季每月应该做什么如何去做达到什么样的效果所有的业务活动在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求

执行控制反馈提高计划严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动开放的制度化平台，使来自集团和各个子公司的高层领导和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施华彩咨询银鹭战略管理体系A、GE公司业务管理系统标杆研究华彩咨询银鹭战略管理体系国际著名企业美国GE公司的业务管理系统简介GE精心构造了以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的“业务管理系统”，这一系统有两大功能：它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施在GE2000年的年报中，GE的“业务管理系统”被称为公司业务运行软件(operatingsoftwareoftheCompany)，可见，GE更愿意将它的“业务管理系统”当做一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求

通过这样一个管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效“业务管理系统”，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果

华彩咨询银鹭战略管理体系第一季度：全球运营经理大会(BOCA)：新举措和新战略的实施启动10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统1月份召开由全球600个所有业务部门领导参加的“运营经理(OperationManager)会议”，会议主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单，宣布启动新一年的战略实施计划主要活动2月份公司上下全力实施新战略3月份公司召开执行官会议(35位业务部门CEO和公司高层)，这是每季度末都要召开的公司级业务质询会，第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应，并检查指导战略所需的资源是否足够华彩咨询银鹭战略管理体系第二季度：C阶段，检查实施进度和效果10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统4月份公司在互联网上对11000名员工进行一次不署名的“CEO调查”，询问他们是否感受到重大举措的实施，他们的客户对此有什么反应，实施过程的资源支持状况，内部沟通是否通畅主要活动5月份开始GE开始对所有业务领导和员工进行绩效考核，主要内容包括：(一)业绩。(二)对人才使用是否做到人尽其才？员工对目标承诺的程度如何？(三)对所有员工进行表现打分(20%优秀、70%一般、10%淘汰)，并根据表现对经理进行提升、奖励或撤职6月份公司执行官会议，主要重点是总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，并总结客户对新战略实施过程的影响华彩咨询银鹭战略管理体系第三季度：S1战略规划阶段，提出新举措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统S1会议在GE也称为战略会议，这一会议的主题是分析经济环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析S1会议阶段从7月份开始，8月份公司在各个业务层面开始非正式的思想交流，提倡创造性的建议和有针对性的方案9月份的第三季度公司执行官会议，主要议题是三个：提出优秀表现的标准学习其他公司的优秀经验总结重大策略实施措施中的优秀经验(所有业务范围内)，并分析客户对实施过程的影响主要活动华彩咨询银鹭战略管理体系第四季度：经营计划阶段，落实新举措10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月GE的业务管理系统10月份起会议阶段的主题是具体的业务经营计划，GE将会召开由全球150位经理参加的公司级经理会议，主要讨论三个问题：(1)下一年度经营计划的重点；(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处；(3)所有业务部门的对话：我们在这一年的实施经验中得到哪些启示？主要活动11月份要求所有业务领导提出详细经营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划12月份这是年底的公司执行官会议，主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点华彩咨询银鹭战略管理体系GE公司的业务管理系统伟大之处的真正机理

能够将战略转化为优异业绩，只不过是这个系统的结果，这一系统真正伟大的地方，在于其内在的四大机理：用脑子打仗：真正优秀的企业，一定能够使它的员工1＋1＞2,GE的业务管理系统，从每年的7月份，就开始在全公司范围开展正式会议与非正式活动相结合的战略规划，这一阶段甚至鼓励“不着边际”的狂想，比如兼并对手，垄断市场之类，目的在于使每个员工懂得，“用脑子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导“群策群力，因为有了GE这套系统，公司内外的任何优秀实践和经验，最终都会转化为GE的利润层次分明，各就各位，收放自如：在这一套系统中，公司各个层次的权力和责任定位得非常清楚。在职责上“各就各位”，比如总公司的高层职责，就清楚地定位于三点：一、分配财务资源；二、分配人力资源；三、总结推广优秀经验。在管理上“合作有序”，比如总公司在平常放权让各业务单位经营，但通过每个季度末的“CEO会议”，通过考核机制，则又可以有效地监督和控制各业务单位的活动制度化，法治化管理平台：在这一套系统中，业绩考核是通过两个方面来进行的：第一个方面是对事不对人的事前考核，这主要是针对年末制定的业务计划，在每个季度“运营会议”和“CEO会议”对计划完成情况进行质询，通过差距对比提出改进意见，保证公司各业务部门业绩的顺利完成；第二个方面是对人不对事的C阶段考核。在GE的业务管理系统中，涉及对人考核的C阶段是最长的阶段，几乎从1月到12月，内容既涉及业务考察，同时也涉及个人职业发展计划与下属发展计划等科学严明的奖罚措施：在GE，每个人的发展都要有明确的计划，公司从制度上鼓励经理与下属之间针对业务发展与个人发展的沟通，同时有一套严明的人力资源框架，比如明星员工、中坚员工、淘汰员工等每类都有明确的百分比指标，前列，明星优者多重奖励，末尾劣者无情淘汰华彩咨询银鹭战略管理体系因此业务管理系统的建立可以提升企业运作的效果与效率缺乏“业务管理系统”会造成建立“业务管理系统”将做到盲目而被动地适应市场被动地应对竞争者挑战目标与现实的脱离事后控制各部门各自为政，形成本位主义各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不畅缺乏目标导向的运作，效率低下主动地引导并控制市场超越竞争，领先竞争对手目标与现实的有效结合并持续成长过程监控，不时地调整计划以应对外部变化各部门目标统一，利益一致各部门合作良好，公司整体运作有序阶段性目标的持续引导，效率提升效果效率华彩咨询银鹭战略管理体系B、银鹭集团业务管理系统华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭集团业务管理系统全景图工作内容10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月年度计划制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整计划制定预算执行报告战略反思报告年度运营报告审计/检核报告华彩咨询银鹭战略管理体系业务管理系统将在集团总部和事业部两个层面展开，包括年度计划的制定、计划调整与实施控制、报告体系年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制公司总部1)各事业部公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整各事业部的业务

范围，经营方针以及合理的战略目标各事业部年度业务

计划的制定年度计划分解至

月度滚动计划，并季度性

地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制报告1)含公司高层领导及总部职能部门2)需获得公司总部批准年/季度报告年度运营报告战略反思报告预算执行报告审计检核报告对各个事业部的运营的信息收集、汇总、分析、判断华彩咨询银鹭战略管理体系在整个业务管理系统运作过程中，集团总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施监控四大职能集团总部的主要职能集团整体战略目标以及各事业部战略目标集团及各事业部业务范围各事业部在集团内的定位以及经营方针各事业部之间的联系与协调各事业部的业务范围及经营方针各事业部的战略目标及年度目标各事业部年度计划审批年度计划汇总季度性计划调整审批月度监控报告搜集并进行偏差分析战略框架制定目标下达计划审批与汇总实施监控与各事业部一起进行调整措施的制定并审批季度或年度的报告体系华彩咨询银鹭战略管理体系而各事业部主要负责计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能各事业部的主要职能年度业务计划制定年度业务计划分解至月度滚动计划提出季度性计划调整建议月度滚动计划的实施月初提交上个月的监控报告与集团总部一起进行监控报告的偏差分析并制定调整措施计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析华彩咨询银鹭战略管理体系集团整体战略框架的制定应该先于各事业部的业务计划，并且是业务计划制定的前提和基础集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培育的新业务是什么？各事业部业务范围的发展空间？集团重点发展哪些事业部？维持哪些事业部？集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是怎样的？集团对各事业部的期望是什

么？是利润要求还是成长要求？各事业部未来五年合理的战略目标是什么？各事业部之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策集团的业务范围以及各事业部的业务范围各事业部的定位以及资源配置重点各事业部的经营方针以及战略目标各事业部之间的联系与协调明确集团公司愿景以及整体战略目标来协调业务联系，同时又不丢失各事业部的灵活性和竞争力？哪些辅助职能可以在各事业部之间进行共享？未来五年集团公司应该是什么样子？其规模、形象是怎样的？集团未来五年的战略目标是什么？集团整体战略框架的基本内容华彩咨询银鹭战略管理体系集团应在每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化季度计划执行效果分析年度计划内外部环境的改变季度性的计划调整对业务计划的

调整对年度目标的调整对预算的调整产品计划与新品计划市场计划销售计划生产计划采购计划华彩咨询银鹭战略管理体系季度性计划调整的依据必须充分年度目标的调整业务计划的调整预算的调整市场总量偏离预测达10%以上市场结构发生重大变化既定目标超过企业资源承受能力范围竞争结构发生重大变化原材料供应发生重大变化企业内部运作出现重大失误既有计划内容存在不合理或不完善的地方竞争对手策略调整市场结构出现预期外变化原料供应出现预期外波动行业技术产生预期外变革销售渠道产生预期外变化计划执行的失误既有管理、销售预算过紧或过宽销售形势出现滑坡或有重大突破竞争形势的变化原材料价格出现预期外波动通货膨胀或汇率变化超过预期水平华彩咨询银鹭战略管理体系季度计划调整流程各事业部财务管理部门集团高层领导战略投资委员会计划调整建议与依据审计调整方案的成文与论证调整方案审批联合论证联合审议1)调整方案细化提出方案调整建议与依据审批1)战略投资委员会主要审议/论证年度目标及业务计划内容的调整，而财务管理部门主要审议/论证预算的调整季度计划调整必须经过集团总部的论证与审批华彩咨询银鹭战略管理体系各事业部财务管理部门集团高层领导战略投资委员会月度监控偏差分析审议对策拟定与执行编制并提交月度监控报告联合对策拟定偏差分析经营会议审议联合对策拟定对策执行下达对于业务计划的执行效果将按月进行监控月度监控流程华彩咨询银鹭战略管理体系银鹭集团“业务管理系统”－－10月份主要工作战略规划集团战略投资委员会收集、汇总、整理内外部资料内外部环境资源分析本年度战略反思年度运营报告战略投资委员会拟定下五年战