TOC蔚然企管培训课件

TOC蔚然企管培训课件2024/3/29TOC蔚然企管培训课件高德拉特博士Dr.ElliyahuGoldrattTOC制约法的创造者“我改善生产的传奇故事……”TOC蔚然企管培训课件TOC生产管理ProductiontheTOCway蔚然企管第一节TOC蔚然企管培训课件P&Q

练习蔚然企管TOC蔚然企管培训课件PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟TOC蔚然企管培训课件P外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟蔚然企管TOC蔚然企管培训课件Q原料II每件20元原料III每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟蔚然企管TOC蔚然企管培训课件两个工程师的3000元提案甲：将A减少两分钟乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟蔚然企管TOC蔚然企管培训课件PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料I每件20元原料II每件20元原料III每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件7分钟B每件14分钟C每件10分钟A每件13分钟TOC蔚然企管培训课件1. 找出:找出系统的制约因素。2. 挖尽:决定如何挖尽制约因素的潜能。3. 迁就:令其它一切迁就以上决定。4. 松绑:给制约因素松绑。5. 回头:如果以上步骤能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头从步骤1开始，千万不要让惰性成为系统的制约因素。TOC五步骤

The5focusingstepsofTOC10TOC蔚然企管培训课件TOC的关键集中（Focus）团队精神蔚然企管TOC蔚然企管培训课件多对多/多对一/一对一蔚然企管TOC蔚然企管培训课件多对多蔚然企管TOC蔚然企管培训课件多对一/一对一蔚然企管TOC蔚然企管培训课件衡量企业的标准衡量链条的重量还是强度？蔚然企管TOC蔚然企管培训课件企业的真正目标是什么?Throughput(T)有效产出

↑企业藉销售而赚回来的钱，即售价-原料价Inventory(I)库存

↓企业买入物料（目的是经过加工后卖出），花在物料上的钱，以买入价计算，是谓库存。OperatingExpenses(OE)营运费用

↓企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出净利=T-OE什么是制约因素(constraint)?制约因素是任何限制着一个企业，使它不能达成更高利润或效益的东西。蔚然企管TOC蔚然企管培训课件三个衡量指标的优先顺序顺序传统方式日式JITTOC制约法1OEIT2ITI3TOEOE蔚然企管TOC蔚然企管培训课件三个衡量指标的极限值

0(理论极限)(理论极限)(现实极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI蔚然企管TOC蔚然企管培训课件财务衡量-全系统纯利=有效产出-运营费用NP=T-OE投资回报率=纯利/投资ROI=(T-OE)/I资产周转率=有效产出/投资库存周转率=有效产出/库存蔚然企管TOC蔚然企管培训课件TDD有效产出•元•天IDD库存•元•天财务衡量-次系统蔚然企管TOC蔚然企管培训课件制约因素(瓶颈)的种类市场: 交货期的要求，产品种类，数量，价格的竞争能力，品质标准。物料: 原料，半制成品。产能: 瓶颈。后勤: 例如:一个毛病百出的订单处理系统或物料控制系统。管理: 例如:不合理的批量政策，鼓励低效益行为的员工奖励计划。公司固有的制度，员工的态度，习惯。蔚然企管TOC蔚然企管培训课件解决瓶颈问题的常用方法减少或消除瓶颈工序的停工时间按出货计划安排使用瓶颈可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件不要使用瓶颈零件到达瓶颈之前进行质检经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好控制，确保不会成为不合格品业务外包或增加瓶颈产能蔚然企管TOC蔚然企管培训课件1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦） 必须区分核心问题与一般问题2.局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)

所有局部行动必须有益于系统整体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好

对人要予以尊重所有TOC的解决方案都从这三条假设出发……

TOC的三个基本假设蔚然企管TOC蔚然企管培训课件士兵分散得愈开，表示库存愈高，士兵愈靠拢，库存愈低。怎样可以避免士兵愈走愈散?原料制成品在制品以一队行进中的士兵来比喻蔚然企管TOC蔚然企管培训课件派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐。军曹在后随时高声呼喊，喝令落后的士兵赶上。以一队行进中的士兵来比喻蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培训课件汽车大王亨利福特

(1863-1947)最大贡献不在于汽车生产，而是发明大规模生产模式的生产线。1903年成立福特汽车公司，五年后以流水作业方式生产T型汽车，使汽车得以普及。他突破从前以一大班人合制整架汽车的生产模式，转为把汽车拆件及将工人分组，以输送带方式逐部份装嵌，最后才将组件合成一架架汽车。这方法是一大突破，至今仍广被采用，但其最大缺点是：生产线上任何一个环节出现问题，全条生产线必须停顿下来。蔚然企管TOC蔚然企管培训课件以一队行进中的士兵来比喻亨利福特(HenryFord)的发明-流水作业式的生产线。日本丰田汽车的“准时生产系统”(JIT–Justintime)，发明人：大野耐一博士(DrTaiichiOhno)。蔚然企管TOC蔚然企管培训课件以一队行进中的士兵来比喻如果士兵们只顾自己有“好”表现，有“高效率”，就会不理最慢的队友(即全队的瓶颈)。你公司的雇员工作表现考核制度，是鼓励员工依照鼓声的节拍工作，还是恰恰相反?蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培训课件DBR:“Drum-Buffer-Rope”鼓-缓冲-绳子由于最慢的士兵实际上决定了全队的行进速度，* 为防止士兵分散，将最慢的士兵和走在最前的士兵用一条绳子绑着;* 前面的士兵可能会跌倒而令最慢的士兵停顿下来，为避免他停下来，在绳子上留下一些空间(即缓冲)。最慢的士兵实际上成了全队的鼓手。以一队行进中的士兵来比喻蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培训课件TOC方法：DBR从列队行进说起与流水生产线相比队伍行进速度是个体速度的平均吗？“波动”的累积（跌倒）“鼓—绳子—缓冲”蔚然企管TOC蔚然企管培训课件DBR：鼓-缓冲-绳子鼓Drum:瓶颈上的生产排程缓冲Buffer:提前发料的时间长度绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么?蔚然企管TOC蔚然企管培训课件墨菲定律Murphy'sLaw变数与意外：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的‘墨菲定律’。蔚然企管TOC蔚然企管培训课件装配瓶颈非瓶颈装配缓冲装配缓冲蔚然企管TOC蔚然企管培训课件挖尽瓶颈潜能不让瓶颈闲下来，轮班制，午膳和休息时间亦有人操作瓶颈。瓶颈只处理真正的订单。非瓶颈尽量分担瓶颈的工作量。在瓶颈前加QC(品质控制)，以确保瓶颈不浪费时间在一些废品上。以上行动你的工厂可以实行吗?蔚然企管TOC蔚然企管培训课件重点集中注意力在物料的畅顺流通上，而不在产能是否平衡。瓶颈停工一小时，等于全厂停工一小时。任何对非瓶颈的改善，都是没有真正成效的。非瓶颈的运作应受制于瓶颈。所有资源必须真正用于增加有效产出上。转移批的大小不应和工序批一样。工序批的大小不应硬性规定，应视实际环境随时改变。蔚然企管TOC蔚然企管培训课件试看一看你所在公司负责支持的部门，例如维修和计算机服务，它们的工作是否能提高全公司的有效产出，或降低库存和营运费用?蔚然企管蔚然企管TOC蔚然企管培训课件制约因素的种类市场资源:人员/机器/设备原料:内部原料短缺供应商财务:现金流量不足知识与能力政策蔚然企管TOC蔚然企管培训课件TOC思维流程ThinkingProcesses,TP资料\A系统与B系统.ppt蔚然企管第二节TOC蔚然企管培训课件在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:

充分性逻辑

必要性逻辑TOC与逻辑蔚然企管TOC蔚然企管培训课件逻辑分类测试

CategoriesofLegimitateReseration陈述是否明确事项是否真实因果是否真实他因是否遗漏要因是否欠缺效应是否遗漏因果是否倒置因果是否交互蔚然企管TOC蔚然企管培训课件激发方案、目标、中继目标（里程碑）、行动表示事件(原因、结果、现实条件)，是因果关系图的基本元素障碍“香蕉”。表示充分条件，相关两个以上条件同时存在时，会造成一个结果，若其中任一条件不存在，结果随之消失“蝴蝶结”。表示2个以上增强条件（互为催化或增强），只要其中任一条存在，结果就存在，但强烈程度不同表示因果关系、必要条件表示冲突TP图标与符号TOC蔚然企管培训课件现状图现状图：CurrentRealityTree，CRT现状图的作用：识别造成不良效应的核心问题——用逻辑关系列出不良效应，找出造成不良效应的根源蔚然企管TOC蔚然企管培训课件现状图的画法列出5-10个不良效应(UDEs)用因果关系连接不良效应构建完整的地图,找出造成这些不良效应的根本原因(rootcauses或coreproblem)蔚然企管TOC蔚然企管培训课件现状图的检查与完善1.从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性（逻辑分类测试），进行必要的修改2.自我发问：此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题。如果没有，用“它因遗漏性”检测每一箭头3.如果存在原来没有列出的不良效应，将它们插入图中。注意：这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行4.在做必要扩展的同时，削除任何不必要的连接5.邀请同事或其他懂行的人一同检测现状图，挑战每一连接背后的假设6.审视全图，找出造成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑上影响到70%以上的不良现象。如果还未发现影响70%以上的因素，继续用逻辑关系往下深挖TOC蔚然企管培训课件100品牌公司都不愿对商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加140商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店付清欠款142某些商店付款就困难158商店信用额度紧缩TP-现状图(商店/市场)154商店利润下降150有些商店拿不到商品TOC蔚然企管培训课件案例-季末综合征180公司未完成订单并未增加140法人按季度评估公司绩效190对于交货时间并没有很清楚的定义160客户只愿意给短期的订单120公司在季末时会有压力争取更多的订单100公司在季度快结束时,会给业务部门更大的压力200公司有时在季度最后一周还是愿意交货的110大家都知道公司在压力下会给更多折扣170所有的绩效奖金以季末来计算150每季度结束时有更大压力要将商品交给客户130客户了解公司在季度快结束时有压力135客户等到最后一分钟才下单,以便从公司拿到更好的条件220销售人员在季末更努力工作210公司的订单都集中在季末蔚然企管TOC蔚然企管培训课件方法与规则小组充分讨论，形成共识后，将不良效应在大白纸上列出（5-10条）将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只抄一条根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴，用铅笔将逻辑关系轻轻标出进行逻辑测试与挖掘，对图形进行补充，相关逻辑关系用铅笔轻轻标出检查无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿蔚然企管TOC蔚然企管培训课件冲突图冲突图:又称“疑云图”或“消云图”(ConflictResolutionDiagram)

冲突图:识别问题背后的冲突和假设，化解冲突，实现双赢

蔚然企管TOC蔚然企管培训课件冲突图的画法DD’CBA你一直抱怨的,与不良效应相关的行动你宁可采取的,取代D或与D相反的行动采取D行动要满足什么需求,或者为何可以忍受D?当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标采取D’行动要满足什么需求,或者什么受行动D危害?共同目标重要需求采取行动蔚然企管TOC蔚然企管培训课件DD’CB管理者行为核心冲突图A着眼于局部绩效着眼于整体绩效控制成本管理好企业提高有效产出蔚然企管TOC蔚然企管培训课件组织变革冲突图DD’CBA持续变革(导入新的管理思维)不经常变革持续改善,提升竞争力成功地经营组织避免风险(维持自己的优势)蔚然企管TOC蔚然企管培训课件库存管理冲突图DD’CBA备低库存备高库存最大限度降低成本做好管理尽可能卖出最多的商品蔚然企管TOC蔚然企管培训课件DD’CBA大量采购小量采购成功经营一家商店有足够的现金有足够利润商店的核心冲突图蔚然企管TOC蔚然企管培训课件未来图未来图:FutureRealityTree,FRT未来图:描述解决方案与追求目标之间的逻辑关系

蔚然企管TOC蔚然企管培训课件未来图的画法参考现状图画法蔚然企管TOC蔚然企管培训课件100公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式105根据销售数量确定折扣,而非根据订单数120公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式122商店不需要现金来买公司产品110公司免费送货126商店货物多为最新样式128滞销品库存量低124商店永远有展售的商品132可销售的货物增加144客户满意度提高134新产品推出较为顺利140库存降低146过时商品较少138客户买不到货的机会减少148利润增高150商店现金需求降低142销售额提高154财务费用降低152商店有更多现金TP-未来图(市场)TOC蔚然企管培训课件负面分支图负面分支图:NegetiveBranchReservation,NBR负面分支图:描述解决方案实施后带来的不良后果

蔚然企管TOC蔚然企管培训课件10当我不在家时你可以自由使用车子20我将有很长一段时间不在家30当人们可以经常使用某件东西时,这会变成一种习惯,一种权利!40有很长一段时间,你随时都可以使用这辆车50你习惯随时使用这辆车60我不愿和别人分享我的车子70将来我说“不”时,你会不高兴80我们之间未来会有摩擦负面分支图——大卫借车TOC蔚然企管培训课件条件图条件图:PrerequisiteTree,PrT条件图:用来识别解决方案可能面临的障碍

蔚然企管TOC蔚然企管培训课件条件图—准时上班我使用别的交通工具我总是准时上班提早出发随时备好合适的衣服我走另外的路线留出应对意外的时间交通不可靠塞车误点坐巴士更费时另一条路更费时没有合适衣服临出门遇意外状况（条件）（条件）（行动）（目标）（障碍）（中继目标）往下连接直至你可以控制的中继目标蔚然企管TOC蔚然企管培训课件条件图的画法1.列出实施方案可能遇到的障碍2.列出与克服障碍相应的中继目标3.按照逻辑顺序连接障碍与中继目标障碍中继目标蔚然企管TOC蔚然企管培训课件转变图转变图:TransitionTree,TrT转变图:用来描述克服障碍的详细计划

蔚然企管TOC蔚然企管培训课件转变图的结构上一季度销售额下降（现实）销售额上升10%销售额再上升10%我们需要销售额上升20%（需求）我们需要销售额上升20%行动1我们在传统市场打广告行动2我们在全新市场打广告（另一层次的需求）行动1直接与必然的结果四大要素：1.现状2.需求3.行动4.想要的结果TOC蔚然企管培训课件按照顺序（参照条件图）从下往上列出中继目标(里程碑)确定并列出与第一个中程目标相关的现状、需求与行动，用箭头将它们与中继目标连接起来。注意：相关逻辑必须经得起测试考虑一下，我们是否可以马上采取这一行动，还是需要在此之前创造一定的条件。如果必须做一些准备，就将那些行动列出来。转变图的起点必须是我们已经知道并且马上可以做到的行动逐步往上，完成全图。注意：往上应该逐步靠近最终想要的目标，并非每一层中继目标都需要相应的行动，只要逻辑上条件充分就可以TOC蔚然企管培训课件现状图识别制约因素冲突图寻找突破性解决方案未来图设计明天的系统负面分支图预防灾难与不良后果条件图克服变革面临的障碍转变图排定行动计划TOC思维流程TOC思维流程全图蔚然企管TOC蔚然企管培训课件TOC思维流程全图现状图目标冲突图负面分支图条件图转变图未来图蔚然企管TOC蔚然企管培训课件TOC全景图出发点—3原则改善流程–3问题制约因素管理–5步骤思维流程–6张图（6棵树）说服流程–6层面蔚然企管TOC蔚然企管培训课件TOC制约法——用系统方法实现持续改善3个问题6个逻辑工具聚焦5步骤6层抗拒改变什么？现状图冲突图找出1.问题改变成什么？冲突图未来图负面分支图条件图回头2.方向3.方案怎样改变？条件图转变图挖尽迁就突破回头4.负面分支5.障碍6.未知与不确定蔚然企管TOC蔚然企管培训课件改变什么?步骤0:对系统的总体目标达成共识步骤1:对系统的不良效应和良好效应达成共识步骤2:对造成不良效应的核心问题与制约因素达成共识改变成什么?步骤3:对解决方案（消除核心问题，更好地挖尽和突破系统的物理瓶颈）的方向达成共识步骤4:对解决方案将消除所有问题，实现良好效应和企业战略目标达成共识步骤5:确保所有重要的负面分支都被消除掉(第一次“是的，但是……”)怎样改变?步骤6:通过详细的行动计划，确保消除所有实施方案面临的障碍(第二次“是的，但是……”)怎样衡量并重新调焦?步骤7:为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈等方式达成共识……回到步骤1TOC用系统方去分析系统，用逻辑思维工具去沟通和说服，克服每一层抵抗，并实现各相关方的协同行动TOC思维流程

系统分析/克服抵抗/实现变革蔚然企管TOC蔚然企管培训课件TOC知识链接TOC书籍《目标》/《关键链》/《绝不是靠运气》/《仍然不足够》/《可行愿景》……与TOC有关网站

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